经营理念新。建行率先在全国金融机构推行国外“经济资本、经济增加值和经风险调整后资本回报率”的先进经营理念。在这种经营理念指导下，各支行自觉把风险调整后资本回报率(RAROC)和经济增加值(EVA)有机结合作为绩效考核的核心指标，并将其作为资源配置的主要依据，这种方法改变了银行传统的盈利考核指标只考虑账面收益不考虑风险;只看重业务发展不重视资产质量或只看重风险不重视业务发展的做法，强调质量、效益和风险衡量在银行中的重要性，并引导各级机构将有限的资源配置到低风险、高回报的业务上，在降低风险的同时提高效益，实现内涵式增长，解决追求利润与控制风险之间的矛盾。
因此，在管理上，上级管理部门对经营行存量资产就要按照各资产的性质不同，如信贷资产、非信贷资产、固定资产，分别确定回报系数，计提经济资本。信贷资产根据资产预期风险状况分别确定回报系数，计提经济资本。非信贷资产也要按照非信贷资产预期风险状况分别确定回报系数，计提经济资本。固定资产按照其在经营中的效率分别确定回报系数，计提经济资本。这样一来，各经营行信贷资产质量高，利润率高的资产多，风险调整后的资本回报率就高，抵补经济资本后的利润就多。如果信贷资产质量差，呆帐多，一方面利息收不上来，另一方面还要计提经济资本，增加支出。如果利润率低的资产多，风险调整后的资本回报率就少，抵补经济资本后净利润就少，甚至于亏损。非信贷资产也一样，不生息的资产、低息的资产越少(确保经营正常需要外)越好，抵补经济资本后净利润越多。否则，就要亏损。因为你占用了资源就要付费。如果占用资源不让其发挥效用，让它产生效益，那就要赔本。而且要追求高回报的投入，才能盈利更多。同时，经营行还要十分重视业务发展，追求有质量、有效益、低风险的业务增量，因为上级行要考核你的经济增加值，按业务的增量剔除风险折扣后来计算你的绩效薪酬费用。这就逼得基层行自觉地去加强信贷资产风险管理，追求有质量、有效益、低风险、可持续的业务发展。逼得基层行控制固定资产过快增长，提高固定资产利用率。逼得基层行加强资金管理，提高资金使用效率，减少非生息资产的占用。
绩效考核科学，指标设置合理。建行省分行根据总行制定的绩效考核方案，结合全省建行的实际情况，制定全省建行绩效考核实施细则，以经济增加值和风险调整后的资本回报率为核心，主要从经济效益指标、安全质量指标和战略发展指标三个方面，共二十四个子指标。对各县区支行进行绩效考核。分行根据各县区经营指标完成任务情况计算各县区支行绩效薪酬，各县区支行再根据员工“服务情况30%和绩效完成情况70%”再进行考核到人。奖勤罚懒，奖优罚劣，鼓励冒尖，没有小灶。它这种考核既注重了效益的提高，也加强了风险的防范，同时又引导了员工发展建行长远利益的业务。这种考核既强调绩效的考核，同时又注重以客户为中心理念的强化和服务质量的提高，以及合规意识，责任意识的巩固。
管理体制科学，功能齐备，管理到位。建行是一个上市公司，管理体制比较健全，上级管理行与基层经营行职责边界很清楚。管理中心在省分行，主要经营在县支行。省分行内部职能部门比较齐全，分工比较细，而且相对独立。如有关贷款方面职能，有贷款审批部、贷款合规部、贷款风险管理部、贷款经营部等。信贷业务部门分工，有公司业务部、个银业务部、房地产业务部。省分行负责管理制度、实施细则的制定;业务经营计划的编制;成本核算、费用核定、财务预算;绩效考核、人力资源配置;费用审批、贷款审批;督促检查、风险管控等职能。县支行职能部门设置比较粗糙，但是岗位设置不能少，在岗位兼营的前提下，一岗多兼较多。县支行负责客户营销，市场拓展、推介产品、贷款调查、客户评价、组织资金、办理结算、贷前调查，贷款发放，贷后管理，贷款收回等。县支行没有审批权。所有的业务只有具有审批权人审批了才能办理，这种体制把管理与经营、审贷与放贷较好的分离开来，审批部门不能与客户见面，最大限度地避免了人为的因素，避免了经办人的主观色彩和道德风险，较好地规避了人为违规放贷问题，比较客观公证地办理业务。如某支行客户经理受理一笔贷款，客户为了早日把贷款办到手，请客户经理吃饭、玩乐。结果贷款没有批下来，客户向上级部门举报，上级部门责令该客户经理负责所有吃、喝、玩、乐的费用。并全省通报批评。
注重营销和产品创新。建行非常重视产品营销和产品创新工作。他们对营销和创新有自己的理解。他们认为营销：“在中国，你没有做错，人家做对了，你就要倒闭”、“没有最好，只有更好”、“把相同的产品，卖出不同来”、“把适当的产品，在适当的时候，适当的地点，适当的价格，卖给适当的客户”。等等。他们理解创新：“创新是基于深入的了解，以不同以往的方式(产品或服务)解决客户困难，满足客户的需求”。并不是非要发明创造，才是创新。他们认为，在现有新产品基础上作有限的改变;对现有产品但涉及风险的改变;新产品已经在另一地方，另一分行推出;现有产品但多种不同组合或方式变化;在特定环境推出的产品。等等。都属于创新行为。 基于这些理念，建行很好地处理创新与营销的关系，营销为创新提供灵感，激情，创新为营销及时提供最新产品和服务，满足客户不断增长的需求。两者密切联系，相互促进。建行近几年来开发了大量的电子产品，如各种银行卡、网上银行、手机银行、电话银行、POS终端机、ATM机。等等。为客户经理推行存贷款组合营销、捆绑营销和一揽子营销提供了大量的有效载体或工具。这也是建行秉承的减少物理网点，向虚拟网络进军。尽管建行网点、员工全省最少，但他存贷款市场份额不少，而且单产最高。
5、业务流程和管理流程严密。建行业务流程和管理流程缜密，实行内控优先的原则，推向市场前，它的每个产品都有一个《管理办法》、《操作流程》和《档案管理》。信贷业务还有《贷后管理》。把业务的每一个风险点都纳入到风险管理之中。根据业务需要，设置岗位，如贷款业务，设置了经营岗、风险管理岗、审查岗、审批岗、审定岗。制定岗位职责，严禁工作一手清，各岗位不能互相代理。通过权限、密码控制。岗位之间形成一个链条，互相制约，那一个环节漏了，业务就办不成，业务只有通过审批了才能办。如果业务出现了风险，就沿着链条查，那个环节出了问题就问责那个环节。
建行业务非常规范、周密。如贷款业务，从业务受理、到贷款调查、贷款审查、贷款审议、贷款审批、贷款发放、贷后管理、贷款收回、到档案管理，每个环节都有具体的要求和规定。如个人消费贷款的受理，建行客户经理必须严格按照个人消费贷款的准入条件，对客户一一进行审查，对不符合贷款准入条件的，决不受理。比如个人消费贷款其中有一条规定，客户原则上要求在建行代发工资，如果客户工资不在建行代发，客户就不能获得个人消费贷款。对符合贷款准入条件的，要求客户提供规定的贷款资料，贷款资料必须真实、齐全，缺一不可，然后根据资料对客户进行评价，评到什么等级就按什么等级的贷款规定发放贷款。从客户的准入、客户资料的搜集到客户的评价，建行做得相当好，在贷前就最大限度地规避了贷款风险，对那些不符合贷款准入条件的，对那些假冒伪劣的贷款进行了有效规避，同时根据客户自身条件对客户进行风险等级评定，然后根据客户信用状况确定相应的信贷额度。这是我们农村信用社无法比较的。而且业务各环节上个人做的事必须一手清，各环节上下游之间，移送材料必须办理移交手续，各负其责。
管理手段、技术先进。建行实行了严格意义上的审贷分离，上级管理行负责贷款审批，经营行负责发放贷款，建行管理手段先进，贷款业务基本上没有了手工操作，建行已经开发了先进的贷款业务流程管理系统，贷款业务全过程直接从电脑上自动完成，贷款审批通过电子审批、视频审批。经营行的客户经理工作就是采集客户信息和资料，把客户信息和资料做真、做全，搞好贷前调查，搞好可行性研究，做好客户遴选工作，把好客户准入关，就可以了。建行开发了贷款风险管理程序，建行分行风险管理部对每笔贷款都进行监控，对快要到期的贷款都要向客户手机发送催收通知信息，向经营行进行风险提示，对已经形成风险的贷款提供风险分类参考。建行还开发了会计凭证管理程序，这套程序要求县支行把当天的业务凭证经过电子扫描，全部上传到省分行，然后将凭证打包，邮寄到市分行，县支行不留凭证。这既保证了会计事后稽核的及时性、准确性、权威性，又打消和避免了道德缺失的人在凭证、账表、档案上作案的动机和机会。
建行实行了严格的柜员制管理，一线分为前台柜员、综合员、管理员。合理划分柜员、综合员、管理员的权限，形成相互制约的链条。综合员对柜员进行业务授权、事中稽核、签到、签退、监交。管理员对综合员重要业务和特殊业务授权、事后监督、绩效考核、账务核算、日常管理等。
管理要求高。建行对业务管理特别严，要求特别高。他们提出了在制度与行长面前，制度说了算，制度、流程和程序是第一位的，行长也不例外。这就最大程度地规避了因个人主观好恶对正确决策带来的灾难性失误。同时避免了因个人道德风险给经营造成的直接经济损失。建行还在全行推行价值链管理，追求价值最大化。现在建行又在全行上下推行“六西格玛管理”，即以对工作流程的精细化管理为目标，对工作流程的效率进行定量度量，要求缺陷率控制在百万分之三点四以内。六西格玛管理是以客户为中心，以数据和事实为依据，针对过程采取改进措施，重视预防性管理，强调无边界合作，持续改进和追求质量与效率的管理机制。目的就是追求高质量、高效率、高效益。江西省建行为响应总行要求，今年开展了“管理年”活动。即开展“强化管理，规范经营，防范风险，促进发展”的活动，以达到解决全行内控管理中存在的问题;转变观念，促进全行规范经营;落实“以客户为中心”的服务理念;促进业务发展，增强持续赢利能力的目的。在财务管理上实行定额管理。在信贷管理上，要求每笔业务发放前都必须遵循“先评级、后授信、再用信”的原则。对新发放贷款质量要求不良率控制在0。4%以内。
风险管理意识强。建行92年就实行了贷款五级分类管理，近年率先在全国金融机构建立了客户评级系统并开发了“客户违约概率PD”电子软件程序，客户信息资料及档案完整齐全，对贷款的价值判断、风险揭示比较真实、精确。并且建立了完整的贷款风险监测系统，及时对贷款进行预警分析、发布预警信号、督促客户和客户经理及时还款和催收到逾期贷款。也为高管层进行贷款风险管理提供了有价值的信息。建行特别重视产品开发，对每一个产品的可行性、安全性、风险管理都进行全面、周密、科学地研究。对整个业务流程进行认真细致地疏理，把业务环节上的风险点都一一摆出来，然后确定管理岗位，控制风险。如房地产按揭贷款业务，客户的年龄控制在60岁以内、按客户年收入55%核定贷款额、贷款进开发商的账、开发商担保、贷款合同必须公证。等等。
建行非常重视贷款风险管理，该行几乎不办理信用贷款，主要是办理保证贷款、抵押贷款和质押贷款。如个人消费贷款，保证贷款，他要求有担保能力相适应的干部担保，要求借款人夫妻双方知晓，并出具承诺书，要求借款户夫妻双方的收入证明，要求担保人夫妻双方的收入证明，并且要求借款人、担保人夫妻双方单位出具并承诺协助扣工资证明。否则不予办理。
档案管理科学严密。档案管理是建行的一大特色，建行对档案管理要求特别严，交接手续清楚。他有电子档案和纸质档案两种。电子档案在省分行，纸质档案在市分行。县支行不留档案(老档案除外)。县支行上传的档案必须数量齐全、内容完整、材料真实、准确有效，档案装订、材料顺序、封面设计、档案目录等必须完全达标。否则退回，直到达标为止才接收。
注重全员培训。建行非常重视全员培训。总行最近制定的培训计划是，厅级以上干部到香港学习培训。处级以上干部到清华、北大学习培训。科级干部到省财经学院学习培训。一般员工到省分行学习培训。各业务岗位都要持证上岗。
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