研究绩效管理系统探讨,14页绩效管理系统

【【研究】绩效管理系统探讨,14页】绩效管理系统(总3

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【【研究】绩效管理系统探讨,14页】绩效管理系统

指标类别指标名称指标说明分值考核操作考核部门主要指标品质支持检验效果30质量统计信息收集，每周分类及时上报给产品经理；

每月制定用户投诉率指标，以此考核，超标1％扣分。

产品经理品质改善40对生产过程中发生的异常和一直存在问题及时汇报并组织分析、给出纠偏预防措施； 可以每月制定计划和目标。

以出现异常时的及时解决率考核。

售后服务30及时对用户投诉给予反馈并组织分析、给出纠偏预防措施；

以用户投诉及时有效反馈率考核。

基础指标内部管理部门管理（流程、体系完善、计量器具管理）、责任感、团队精神、服务意识、述职情况。

50采取范围管理，确定合格线和优秀线，达到合格为60分，优秀线为100分，不合格为40分，且提出整改要求。

厂长学习与改善自身学习、帮助培训他人、参与改善（如QCC、提案等）。

50自身学习：20分；

培训和帮助他人提高：30分；

自发参加改善，给出改善提案每条加10分（问题点提案除外及上级要求的除外）。

厂长上面的考核表并不完备，上述的考核指标还不够精确，毕竟我没有你们更了解自己的工作，它需要你们自己来充实。关于绩溪考核与工资收入的关联，我想主要指标可与每月工资挂钩，基础指标与年终奖挂钩，我知道会有人提反对意见。但我们想想是不是一定要与钱挂钩才会有用呢我们每月不是有月度述职会吗这是个不错的制度，能够让员工自己回顾工作，自己提目标，应该能发挥很大的作用，但前提是我们能认识到它的作用。部门经理如果没有完成自己制定的目标，他们站在讲台心里也不舒服。何况我们还有董总吗，那个部门作不好，董总去和他沟通，一次不行、两次、三次、直到把他谈郁闷，看看他改不改，我想会改的，只要能告诉他那地方不好，应该怎么做，他一定改。其实许多时候我们都想把工作做好，但我们在评价时太关注工作是否做好本身，而不是去追究为什么没有把工作做好。我们为评价而评价，大家不是想办法帮助别的部门把工作做好。如果我们大家都有心把工作做好，通过沟通就可以解决问题，反之，即使扣再多钱也没用。就像流水线有螺钉问题，我们的惩罚力度不能说不大，一颗螺钉500块呀，这是我所见到的最贵的螺钉，但收效如何呢我们没有去帮助员工解决掉螺钉的问题，我们把想办法的责任给了员工，如果让我们去做，螺钉会掉得更多，己所不欲，勿施于人，我们都作不好，凭什么去要求员工呢还有现在搞的5s活动，有人就不服气，说办公楼都这样，凭什么说我们车间呀我想5s应从我们自身做起，我们自己做好了，再去要求别人。

其他部门可以参照品质部门的考核表来作，但一定是部门经理和董总共同沟通产生的，而不是压下去的。这是我们下一步的主要工作。部门的目标、责

任、标准都制定完后，我们就可以做个人的，也可以参照同样的格式，能量化的与工资挂钩，不能量化的与年终奖、升迁等较远目标挂钩。这一个过程其实是绩效计划步骤的工作，放在这地方讲是为了让大家对绩效管理系统有一个完整的思路。

5．绩效诊断和改善前面都做好后，就该闭环了，我们不是喜欢讲闭环吗绩效管理也讲闭环。我们前面所做的一切就是为了提高绩效。而且绩效管理还讲循环，绩效改善后，又该进入下一个绩效管理循环。

绩效管理中最常见和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效不好的根由。最好先找寻系统方面引起错误的可能性，然后再考虑个人因素。我们中的许多人都将失败或成功归于个人因素，我们都是先找员工有哪些缺点。这就是我们的思想方式。我们要改过来，一定要意识到绩效问题不完全由个人控制的，而是取决于系统和在系统中工作的人。流水线常出问题，可能是因为工序安排混乱造成的，而不是仅由工人的责任心不够所造成的。系统、工作方式有可能让人们看起来好像是员工无能或效率低，而实际上是系统本身的问题。

有了这样的心态，绩效诊断和分析就不会再是谴责会。通过月度述职和绩效考核会议，以及平时的观察，我们将会得到绩效是否符合目标的信息，然后讨论一下下面的问题：

※绩效不好是因为员工不清楚期望值、目标或授权大小造成的吗※绩效不好是不是组织工作的方式方法、是不是没有得到应有的工具造成的※绩效不好是由于技能水平低造成的吗通过培训是否能解决这个问题※员工过去的绩效记录好吗问题是新出现的吗※过去已采取过补救措施吗这些问题有助于我们分析问题，找到原因，这要同员工充分合作，要记住我们的判断往往太主观，也可能会错。然后就可以设定行动计划来解决这些问题，最好也是同员工共同来制定。实施方案后，如果问题解决了，如果还存在问题，那说明找错原因了或措施不当，就需要重头来过。

6．后续工作处罚绩效管理并不都能解决问题，有一些人可能就是不能达到目标。沟通，作为一种解决绩效问题的方法，它涉及到向员工指出和交流绩效问题，如果绩效问题没有得到解决，还要向员工指明、沟通和实施可能的处罚。处罚是指由于某种行为引起的直接后果。当员工总是迟到和影响工作时，主管有权进行处罚，甚至严重至解雇。

处罚和惩罚之间是有较大差别的，处罚是中性的，不涉及人身攻击，受到处罚的人知道这是因为自己的行为或不为带来的。而惩罚，通常是在人们处于愤怒时完成的，是带有感情色彩的，是报复性的。

如果某项处罚是针对员工某个行为或行动的，员工必须知道某个具体的行为或行动会受到处罚，也就是说，经理有责任早在实施处罚前就处罚行为跟员工沟通。

这方面的知识，中国人很擅长，以下只是一些提示：

※当你注意到绩效问题时不要耽搁，你处理的越早，就越有可能提供帮助和减少愤怒。

※刚开始总应以帮助的角色出现，如果不起作用，你可以实施一些处罚措施和进行更多单方面的决策，总之要尽量减少使用强制力。

※必须要对绩效问题的原因进行正确的诊断，如果它是由员工不可控制的原因引起，你不能就不合理的理由发泄你的不满。

※你选择的处罚措施应同绩效问题相适应和对称，严重的问题需要严厉的措施，次要问题应用轻度措施。

※事情悬而未决时，要充分照顾员工的面子，小心你的表达方式和语气，尽量往员工好的地方想，要避免责备，自始至终尊重你的员工。

绩效考核与工资的关联从表面上看，将绩效管理同绩效工资联系起来似乎是合乎逻辑的、明智的。毕竟如果我们已经评价和度量了绩效后，利用这些信息来确定加薪和提升，不是很明智吗的确明智，但是从我们多年来考核别人和被别人考核的痛苦经历来看，许多个人绩效工资都有正反两方面的作用，它可以激励一部分人，同时也会导致另一部分人不自在和愤怒。

其一，没有一种度量和评价个人价值的方法是完全正确和有效的，如果评价不与工资挂钩，主管和员工之间的争论也有问题，但是个小问题，双方很容易达到一致。但如果和工资联系起来，那就更依赖评价结果了，突然间，争论会更严重，很可能使主管和员工长期处于冲突状态，使合作更加艰难。 其二，一份考核表不可能同时满足两个条件：1、它包含了员工所有的工作；

2、所有指标都能准确量化。许多工作员工必须做好，但却难以量化。以往的做法是不能量化的目标去掉，留下能量化的。我们对某些目标进行金钱刺激，也就是用排除法告诉人们，没有这种联系的目标是不重要的。例如，你可能鼓励员工以一种无情的方式工作，回避帮助同事，或回避哪些同绩效工资没有联系但却是重要的、必须的额外职责。我们人为制造了一种拣了芝麻丢了西瓜的局面，员工们忘记了他们的价值不仅来源于个人的成功，而且更取决于他们对团队、对组织的贡献大小。

从上面的绩效工资设计中，我们遵循一个思路：能被准确量化的指标将与工资挂钩，不能被量化的指标与年终奖等远期目标挂钩，但要时刻告诉员工，这些指标同样重要。

所以，这里的关键是，我们的管理工作应视为帮助员工达到目标、得到额外奖金或得到提升。要明白我们要做的事就是要帮助每位员工取得成功，这是我们作为管理者的价值所在。帮助员工成功的工作就是进行绩效管理，其要害就是要和员工进行持续沟通，建立一种信任、建设性的关系。

沟通如此重要，需要的话，我们会有一次关于沟通方面的讨论。