广州联银信用担保有限公司 业务序列薪酬与绩效管理制度
一、目 的
（1） 合理确定业务部门人员的收入水平，充分调动业务人员的积极性和创造性. （2） 为了落实公司的目标管理,强化员工的自我激励与自我约束，实现责任到人、利益共享。
二、适用范围
公司业务部门经理、项目经理、项目经理助理等岗位。
第一章 薪资
（一） 原则
（1） 业务人员的薪酬福利水平与个人和团队绩效挂钩.
（2） 与规模和效益类似的其它企业的业务人员的收入具有可比性和竞争性。 （3） 体现公司导向和企业文化。
（二）薪酬结构
包括固定薪资、可变薪资、福利三大类,如下表所示： 薪酬性质 固定薪资 薪酬项目 岗位基本工资 岗位绩效工资 可变薪资 提成奖 实现创收后获得的单项奖金 说明 保障性收入，依据出勤核算 因工作目标完成情况所获得的奖励工资 1
在公司达成利润目标的前提下，以公司年终双薪 董事会批准的办法执行(表现为年终双薪） 福利
（三)工资
(1) 包括固定的基本工资和可变的绩效工资.
（2) 依据广州联银信用担保有限公司的《职级表》及《职级与薪资对应表》,进行岗位职级和薪酬核定固定薪资.不包含其它可变薪资与福利。 (3) 绩效工资根据考核系数发放：绩效工资=绩效工资×考核系数. （4） 部门经理适用的职级工资；项目经理适用的职级工资，如下表：
职位 岗位职级 职级工资 （元/月) 万元/季度 项目经理助理 2500-3500 项目经理 项目经理 3800-4500 高级项目经理 部门经理 部门副经理 4500-5000 75 视部门所属项300 视部门所属项50 200 15 60 最低业绩目标 万元/年 福利社会保险、公积金等政策性福利,工龄工资等公司特有非政策 2
4500—5000 部门经理 5000-6000 部门总经理 6500
目经理人数制定业绩目标 视部门所属项目经理人数制定业绩目标 视部门所属项目经理人数制定业绩目标 目经理人数制定业绩目标 视部门所属项目经理人数制定业绩目标 视部门所属项目经理人数制定业绩目标 （5） 在上述范围内，薪资由公司总裁根据实际情况进行调控审批。
（四)提奖办法
如第三章所述。
(五）年终双薪
1） 公司年利润目标达成超过80%的前提下，年度考核在60分或以上的本序列员工，全年发放第13 个月工资，即年终双薪。年终双薪=月标准工资. 2) 年度考核在60分以下的，取消年终双薪资格。
3） 全年代偿率、损失率、追偿率指标任意一项不达标的,取消项目操作相关联者的年终双薪资格.
（六） 福利
1） 按照公司《员工福利管理政策》执行.
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(七） 薪资发放
1) 每月由人事部门依据考勤等进行薪资核算制表后,送达人事负责人、财务负责人（核算个人所得税)、公司总裁审核后，于每月10日发放到指定的银行卡内； 2) 岗位绩效工资先季度考核后,于每年1、4、7、10月的15日发放。 3) 提成奖励按照相应办法的规定执行； 4) 合法缴纳个人所得税，由公司代扣代缴
（八）薪酬变动
（1) 由用人部门提出，按公司内部相应权限办理。
（2） 在标准范围内核定薪酬时主要考虑的维度包括岗位在组织中的影响范围、管理跨度、职责大小、贡献大小、服务工龄、任职资格条件等因素。 (3）试用期岗位原则上均按85%定薪；
第二章 考核
一、 考核周期:季度考核+年度考核
（1） 业务拓展系列绩效管理,以结果为导向,同时重视过程管理，考核以季度为周期，每季度进行业绩考核.
（2）业务部门经理、项目经理对应制定绩效管理卡，作为每季度业绩检核和过程管理的重要依据,详细如附件。
（3） 季度作为一个考核周期,以业绩结果作为考核最终依据，若涉及职位胜任调整将参考绩效卡其他过程指标平均趋势状况。
二、 绩效工资计发：
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（1） 季度绩效工资=绩效工资（职级工资＊0.3）× KPI考核分数*100%； （2) 当季度出现代偿，损失时，除按相关制度处罚外，也不计发当季绩效工资. (3） 当未完成季度业绩指标的，不计发当季的绩效工资；完成年度业绩指标的，不执行返算补差。
(4） 当年度出现代偿，损失时,除按相关制度处罚外，不计发绩效工资。
三、 季度考核与调整
（一） 项目经理
考核项目 业务收入目标完成率 权重 70% 评分标准 个人实际业务收入/个人目标收入 数据来源 财务部 ① 业务收入包括保费、调查费、咨询费等实收费用。 ②净现金流入可折算为业务收入计目标完成率,每 100 万净现金流入折算3万元业务收入(不计保费提成). ③其它代收项目不计入业绩考核，可与收取方协商提成。 由部门经理、公司评议会评委依据全年项目上会数量、业务技能 20％ 通过率等绩效卡数据结合调查报告质量、项目上会 陈述、风险掌握能力等技能上级、风控部 5
进行评分。 综合表现
(1） 已转正的项目经理连续2个季度业务收入完成率小于80%的，自第三个季度起职级工资降20%；连续3个季度收入完成率小于80%的,公司有权进行工资降级或辞退等处罚。公司每年度进行业绩检视,检视期间目标完成率排名公司倒数第一的员工，原则上公司有权进行辞退处罚.
（2） 新聘人员在试用期期间原则上不进行考核.转正后按项目经理薪资和考核方案界定职级工资和考核指标.
(3） 若项目经理主动离职，视其自动放弃未结算全部奖金，包括离职日后到期的解保奖,绩效返算等变动收入。
（二） 部门经理 序号 考核项目 部门营收(保费收入、调查1 费、咨询费）目标完成率 2 不良率、归档率 10％ 70％ 权重 评分标准 实际业务收入/目标收入.注：净现金流入可折算为业务收入计目标完成率，每100 万净现金流入折算3万元业务收入。 数据来源 财务部 10％ 由直接上级对完成任务的意愿、合作的态度等进行评分. 上司 实际数额/目标数额。无项目的，合规部、保后此项权重合格 管理部 6
可评价因素包括完成项目评审数量、银行关系贡献、团队管理、3 综合管理 20% 上级交办任务等。 优秀16—20,一般10—15，差0-9.
（1) 已转正部门经理连续2个季度业务收入目标完成率小于80％的,自第三个季度起职级工资降薪20%;
(2） 连续3个季度业绩不达标的,且相应期间累计业绩达成率低于60％，公司考虑相关政策行业环境因素后，公司有权进行工资和岗位降级等处罚;公司年度末进行胜任力检视，年度目标完成率60％以下,且全年目标完成率公司排名最低者,原则上不得担当部门管理岗位并按照调整后的岗位定级定薪,对考评周期任职部门经理不足半年者，经公司研究后酌情处理.
（3) 部门经理的绩效工资，每季以部门实际收入完成情况核发；未完成当季业绩指标的,不计发绩效工资；完成年度业绩指标的，不执行返算补差.
（三） 职级晋升
半年或者连续两个季度超额完成业绩目标，并且达到上一个职级业绩目标标准 的,可以向公司申请晋升相应职位级别。
（四） 公司鼓励提前完成年度业绩目标
一旦提前完成年度目标，完成的当季，即给予有薪假期5 天和3000 元的旅行费奖励。
如果愿意挑战更高目标的，职级和职级薪酬即可向更高级别调整.如果选择维持原目标不变的,年内余下月份的目标完成率均计完成（在不发生风险的前提下）。
上司、评审会 7
四、 年度考核
年度考核结果影响：年终奖金,下一年度职级与薪酬调整，培训与岗位变动等 需要结合业绩与能力判定的各种用人决定.
（一） 项目经理 序号 考核项目 营业目标 1 完成率 由部门经理、公司评议会评委依据全年项目上会数量、通过率等2 业务技能 20％ 绩效卡数据结合调查报告质量、项目上会 陈述、风险掌握能力等技能进行评分。 3
否决性条件：
1、造成银行关系重大损害的，不参与考核。 2、发生代偿或损失，不参与考核。
综合表现 10％ 由直接上级对完成任务的意愿、合作的态度等进行评分。 上司 上级、风控部 70% 权重 评分标准 实际业务收入/目标收入 数据来源 财务部 8
（二） 部门经理 序号 考核项目 1 营业目标 完成率 由公司高管、人事部依据全年项2 管理技能 20％ 目项目管理情况、员工辅导情况,结合绩效卡进行评分。 3
否决性条件：
1、造成银行关系重大损害的，不参与考核。 2、发生代偿或损失，不参与考核。
五、 转正管理
(1） 项目经理转正条件：原则上实现了业绩收入（不计金额大小)，试用期综合评估合格.公司总裁有权据实酌情考虑项目经理转正安排。未能转正的员工，工作能力及表现不佳的，公司有权随时无条件解除劳动合同。经员工申请，公司批准延长试用期的，合计最长不得超过4 个月，即满4 个月仍不能转正的员工将无条件解除劳动合同.
综合表现 10％ 由直接上级对完成任务的意愿、合作的态度等进行评分。 上司 上司 70％ 权重 评分标准 实际业务收入/目标收入 财务部 数据来源 9
（2） 部门经理转正条件：开发或介入管理的项目实现了业绩收入(不计金额大 小)，试用期综合评估合格，部门经理转正由人事部审批办理.
（3） 试用期实现业务收入，且工作态度、能力符合岗位要求和公司价值观的,可申请提前转正。
六、 降薪复原
降薪后，前期目标合计完成率达到100%，或者连续两个季度（或者六个月）目标达成率100%以上时，可调整到原来的薪资水平，甚至晋升职级。
七、 项目出现代偿、损失，或超期未落实反担保的,
相关责任人将受到风险责任追究，具体依据风险责任认定与处罚制度执行。
第三章 提成奖励
一、 提奖对象、提奖比例等规则：
奖项 1、担保费提成 奖励对象 项目经理 业务部门经理 提奖比例 发放时间 3％—4％ 1、新项目项目经理按担保收入1％-2% 的4%计提奖金，部门经理按担保收入的2%计提奖金；续保项目按项目经理按担保收入的3％计提奖金，部门经理按担保收入的1％计提奖金； 2、收到保费当月计发其中的 10
30%；项目归档（按公司业务管理要求，走完整个流程，项目资料归档齐全）当月计发其中的30%，解保后计发其中的40％。 部门基金 1% 制表后经财务部、人事部、绩效委员会审核后方为有效，在提取前报上级领导批准后使用 2、调查费 项目经理 30% 20％ 1% 0.5％ 1、按现金净流入核算计提奖金。 2、按公司收到款项的当月全额计发
注：业务系列,公司视项目操作难度情况可以微调,但总额控制在担保费用的10％以内，报人事部，绩效委员会审批后可以执行.
二、 业务熟练的部门经理可以承担具体项目的项目经理,如果部门经理作为项
目经理完成的项目，按照3％—4％比例提成；该项目不再重复计提上表中业务部门经理的1％-2%;
业务熟练项目经理（或部门经理）带领项目经理助理合作完成的项目，担保费收入和提成按项目经理（或部门经理）3:助理7的比例进行核算。
三、 公司鼓励全员营销，经实现担保收入后，项目推荐人（市场部或其他岗位）
提取该项目担保费收入的1。5%作为奖励，完成该项目的项目经理提奖比例调整为3%。
四、部门基金的管理：
收款当月,部门按费用报销计发 （融资顾问费） 业务部门经理 3、现金流入奖 项目经理 业务部门经理 11
（1） 用途:用于部门员工奖励、集体活动等；
（2） 每月向部门员工公布收支明细，并报送总裁参考备档。 （3) 用于内部餐饮的费用不能超过50％。 （4） 列入部门经理离职离任审核范围。
(5） 部门基金不能以现金和实物奖励或分配到个人使用。
五、解保奖特殊情况处理：
（1） 项目相关人员离职时未解保的项目不能支付解保奖、在离职后解保的也不予追溯。
（2） 对到期未能解保项目，相关人员在20个工作日内成功实现完全清收的项目，其解保奖的计提基数按实际折算收入的80％计算；超过20个工作日未能完全清收的项目,移交到专门职位/部门负责追偿，并全程配合清收，原相关人员不得再领取该项目解保奖。
第四章 附则
本修订案自二0一一年一 月一日起执行。期间如有变更或提前终止，必须经严谨的讨论、审批和公告。满期后如无新制度更替，有效期自动延续1 年。 本方案自执行之日起，如无书面通知特别声明，原有的相关制度均立即废止.早于此制度生效并未废止的其它制度中若有任何条款与本方案条款相冲突的,以本方案为准。
公司可以在运作基础上进行微调本方案，并由人事部报批通过相关方案，本方案解释权在公司，如有较大争议的，以公司绩效与管理委员会决议为准。
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