谈国有建筑施工企业管理的创新

摘要

管理是企业永恒的主题。企业核心竞争力的提高有待于管理机制的创新，企业通过管理创新，形成新的动力源，以激发全体员工的积极性和创造性，为国有建筑施工企业的持续、健康快速发展提供有力的保障。

关键词：国有企业管理

创新 健康精品

持续 快迅发展 .

论文提纲

一、 经营机制的创新，有得于激发企业单位的活力 1、 改革股权结构 2、 改革产权制度 3、 改革管理机构 4、 分配制度改革

二、 组织机构创新，可以增强企业发展的动力 1、 创新经营方式 2、 调整产业结构

三、 管理制度创新，壮大企业经济实力 1、 突出资金管理 2、 深化成本管理 3、 落实项目管理 4、 实行质量安全目标管理 5、 加强合同管理 6、 严格联营分包 7、 坚持绩效考核

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谈国有建筑施工企业管理的创新

一、 经营机制创新，有得于激发企业活力

建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极推行以“国退民进”优化产权为核心的国企第二轮改革，将公有资本逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，是进一步焕了企业活力的有效途径。

先要改革股权结构，调整企业内部持股比例，提高经营层的持股比重和责任意识，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破自身人人持股的格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条例成熟时取消职工持股会，真正体现出次人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度，吸收有实力的民营资本，引进先进的理念、经营和内部管理方式。

以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人管理治理结构，严格规范企业内部动作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、经理等机构相互独立、相互制约、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会，修改公司章程，审议批准董事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结

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构的最重要地位，对公司生存与发展具有决定性作用。确立董事会的主导地位，并制定一系列具体的管理制度和办法，发挥董事会在制度战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整、选聘经营者等重大问题上的统一决策作用，加强对董事会的监督、评估、提高董事会的决策功能。

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国有施工创新的重心要放在激活机制上。在前国有施工企业仍不财程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配制度改革，就要先从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定员，定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人机构的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、看我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化动作；在控股中建立起来市场经济相适应的新型劳动关系，逐步卸掉企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。

分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现业绩第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路志方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，业绩与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、学习培训等多种形式相结合的分配方式。

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二、 组织机制创新，可以增强企业发展动力

组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。以调整组织 结构和整体优势为主线，着力在管理体制上进行改革创新，从而建立与市场化经营完全对接，并同施工企业相适应的科学的经营管理体制。

创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权得关系，实行利益与风险相对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在各单位承包班子要交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。

企业内部产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺产权关系，明析市场主体，整合企业资源，给建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活和各类专业公司。对涉及企业产业及发展全局的，如对装饰、安装、钢结构等经济体块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立动作的自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。对企业

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发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股，放开搞活，减人增将效。

强化主业，分流副业，主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会管理对接。

三、 管理制度创新，壮大企业经济实力

创新管理制度，是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势，针对企业的经营管理体制，按照国家、地方、行业法律、法规，重新制定各部门层次的职能标准和管理制度进行全面检查梳理，建立符合企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工程有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人、以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平。

突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运行进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金调度外使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制度严格和用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目部资金的来龙去脉。

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深化成本管理。坚持：“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞标制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题，进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预收入、主要实物量、价格、分项成本和资本等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的形式前、施工中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。

落实项目管理。施工项目是企业效益的源、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移支项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程监控，加强检查监督，加大对项目部的动作控制信服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经济和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。

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实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决，两张皮现象，进一步增强，三大管理体系的系统性、针对性、和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优杯和创建文明标准工地活动，加强安全质量的监督考核。

加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的审报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。

严格联营分包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“以包代管”、“包而不管”现象，同时，收编多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大企业市场份额与整体竞争合力。

坚持绩效考核。针对企业改制实际，建立目标管理考核体系，全激励和约束机制,实行经营者资产经营责任制，资本收益率、经营规模、经营效益、安全质量为主要考核指标，董事会志总经理订立年度资产经营责任书，总经理分别与经营班子成员签订经营管理责任书，

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经营班子的收入分配与经营业绩直接挂钩。

国有企业要在激烈的竞争中掌握主动，棋高一着，赢得发展，关键是紧紧抓住改革这根主线，牢牢把握经营管理体制中的关键环节，勇于持续不断地进行创新，企业才能在竞争中站稳脚跟，始终充满发展的活力。

[1] 选《建筑施工》第25卷第2期 [2] 选《建筑施工》第25卷第5期

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