人力资源管理之以人为本

来源：小侦探旅游网

邱婷婷：

企业如何以人为本

随着人力资本管理的发展与应用，以人为本的思想日益受到企业管理者，企业员工，以及其他领域学者的重视。毫无疑问，“以人为本”的管理理念在企业的发展中不断凸显其的优越性，但是其本身不长的发展历程与实践经历使得这一理念并未成熟而得以广泛应用。因此，如何将理论转化成具体措施，如何真正做到以人为本也是现今企业所面临的最大挑战。

一、以人为本的概念

首先我们要明白什么是“以人为本”。于企业来讲，以人为本就是要以公司的员工为根本，这也是企业发展的根本。新世纪，人才成为了企业的核心竞争力，它不同于企业以往所重视的各种自然资源，固定资产等，它的独特性在于它的不可复制。这一观念集中体现在了企业对员工的定义，以往企业将员工看做组织人，企业以生产标准将员工打磨成相似的可以完成规定任务的机械，这也意味着失去了员工本身的主观能动性，失去了个人的独特性，失去了创新与发展的能力。因此，以人为本就是从根本上对员工的重新认识，对企业的重新定义，是用自由的，自主的员工去推动企业的发展，且满足个人工作与提升的需求，而不是将员工看做企业的附属。

二、以人为本的魅力——案例分析：西屋电气公司

那么以人为本这一新的理念是如何冲破旧的管理模式，是如何真切让企业管理者感到其中的魅力？它的优越性真的能够为企业带来利润，真的能够更高层次地满足人的精神需求？也许我们可以从“西屋电气”的发展中找到根据。

Don Jans是美国Coral Springs 的ABB 公司经营继电器业务部门的经理。而在历史上，这一部门从属于西屋电气公司。该部门盈利微薄，几乎没有什么增长。但自1989年被ABB公司收购后，4年内利润增长率超过了45%，利润增长了120%。及时交货率从70%增至99%，工艺周期降低70%，存货减少40%。几乎一夜之间，这一部门便从整体上娴熟地经营其所有业务，经营状况俨然是一家新兴的公司。然而值得注意的是，实现这一巨大经营转变的是有Don Jans带领的同一管理团队。

在ABB公司出资并购西屋电气公后，它仍保留了大多数处于关键岗位上的员工。新的管理层的到来并为改变什么，他们仅仅是带来了新的管理理念与管理方式。西屋电气之前实行的是综合性的、由总部管理人员管理的，基于成本驱动的模式，使人们将重点放在短期经营效益上。ABB则靠的是互动的、自下而上综合性的管理过程。它实行的分权的个人职责，不在战略和经营方面进行限制，给予下面的公司最大的自由度，使子公司可以构建自己的积极主动的发展，而不是满足上层管理者基于数字的业绩目标。ABB公司倡导的是将公司使命与个人结合在一起，将公司作为个人实现自身发展与贡献社会的工具。

我们可以看到就是管理层所带来的新的管理理念，这种以人为本的最初体现，他们对公司以及员工的重新定义，使整个公司自上而下发生了根本性的观念转化，使他们以创造性的个体融入了公司的发展中，积极主动地去工作，去实现一名员工的权利与义务，而这些也带来了公司全新的发展。不得不说“以人为本”

所展现的不仅是西屋电气公司新的发展，同时也为企业管理注入了新的血液。

三、中国企业管理的现状

杜依晨

以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。企业文化的以人为本是西方企业管理发展到一定阶段的产物，它标志着起源于西方15-16世纪的人本主义思潮终于在工业社会的企业管理活动中开花结果，文明和人道进入了当代企业管理活动中。

经过考证，中国古代最早提出“以人为本”应该是春秋时期齐国名相管仲。据西汉刘向编辑的《管子》“霸言”篇记载，管仲对齐桓公说：“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。”而在中国历史上，“以人为本”最有名的则是刘备。当年曹操攻打荆州的时候，襄阳地区有很多的人跟着刘备逃跑，大概难民有十几万，辎重有数千辆，日行十几里，走得非常地慢。曹操派出轻骑，日行一两百里，在后面疯狂追赶。眼看曹军就要追上，手下很多人都劝刘备丢弃百姓先行逃难。据陈寿的《三国志》记载，刘备当时说了这样一段话，“夫济大事者必以人为本，今人归吾，吾何忍弃去。”

刘备式以人为本思想是指“以人为资本”，用各种办法让人力发挥出更大的作用，以创造更大的效益甚至是帮助自己得天下。而在当今企业管理层中事实上是“以人为成本”，着眼点往往是低工资、少福利、慢增长、少用人，也就是如何节约成本上，这样管理理念使得员工自身的权益受损，影响了他们工作的积极性。

在早期的中国企业管理中，基本是以获得最大利益为目的，用尽一切方法压榨员工，获取剩余价值，不关心员工的想法，采用独裁式的管理方法。而随着社会的发展，企业文化的传播，管理者更多地认识到人的价值在企业中的巨大作用。党的十六大旗帜鲜明地提出了“以人为本”的科学发展观，有了这样的崭新理论环境，以人为本的企业文化就获得了更为广阔的理论发展空间。中国企业对人的价值也更加重视，以人为本的管理理念发展迅速，不少企业都获得了成功。例如著名的海尔集团，总结海尔成功的经验，便是经营以市场为中心，管理以人为本。

但以人为本的管理理念在中国发展得还不够完善，虽然今日众多企业都标榜着以人为本，但能够做到实质上的却屈指可数，大多都是纸上谈兵。真正的“以人为本”应该是“以人为根本”，也就是一切都要以人为根本前提、以人为根本目的。以人为根本前提，是指以人的需求为根本前提；

以人为根本目的，是指以满足人的需求为根本目的。所以，以人为本，就是要以人的需求为本，就是要认真研究不同的人的不同需求，并采取相应的措施去满足不同的人的不同需求。

傅晓博

中国企业以人为本的管理现状及问题一、以人为本管理现状

1、企业管理面临的挑战：人才竞争的国际化，价值取向多元化，职业发展个性化。家族企业的集权式管理方式，注重亲属、关系的管理模式，重使用轻开发的用人制度。 2、企业以人为本管理环境分析

（1）外部：经济全球化使得外部环境的不确定性已成为企业经济环境的主要特征。随着中国加入WTO后，进入中国的外资企业正在迅速增长。这些企业为了有效地开展经营活动，越来越多地实施了以人为本的管理模式，这在无形中与国内企业展开了人才竞争的较量。如果不采用以人为本的管理模式，国内企业将在竞争中处于被动地位，进而影响企业的长远发展。

（2）内部：我国的管理理念停留在传统管理阶段。传统管理在心理上忽视人的主观能动性、归属感、成就感和自我实现的需求，在管理方法上采用命令式和简单粗暴的监工式管理。目前我国绝大部分企业

管理理念还没有完全转变。企业管理人员队伍素质有待提高。激励机制不完善，职工积极性难以调动。二、我国企业以人为本管理存在的问题

1、没有完全把以人为本的管理理念上升为战略高度 2、人才基础管理工作欠缺 3、不重视员工的培训和开发 4、企业激励机制问题突出

5、绩效评估体系不完善（考评标准不规范，考评方法单一，忽视定量考评）

6、人才管理观念淡薄和制度建设不规范

长于引领潮流的人们又在宣扬起以能为本的管理了。据说以人为本的管理已经过时，成昨日黄花，已无法跟上当今企业发展的步伐。我不反对从思想启蒙的角度去引入西方先进的能本管理理念，但如果是不限于此，还将进一步的推广倡导，那就难免有好高骛远，急燥冒进之嫌。看看千分之九百九十九的中国企业不要说前卫的能本管理，就连基本的人本管理还遥不可及。

中国企业讲以人为本主要是为了装潢门面，是故意说给社会听，说给员工听的，并无真正去做的打算。说给社会听可以沽名钓誉，哗众取宠，可以不费一分一厘去赢得社会公众的敬仰和青睐。“乡亲们啊，我们企业可是历来提倡以人为本的理念，关心人、体贴人、尊重人，努力维护员工的合法权益，追求员工满意最大化，请社会放心，

我们不象那些黑心肠老板，只图自己赚钱，对员工极尽刻薄之能事弄得民怨沸腾，势不两立。”说给员工听可以缓和矛盾，迷惑人心，给员工一点可怜的精神慰藉。“各位同仁啊，仅管我们企业还存在一些不尽人意的地方，但我办企业的宗旨是以人为本，是完完全全为了大家，为了大家长远的利益，只要大家肯给我时间，我一定会以我的行动来证明我不但是一个肯负责任的人，而且是一个慈悲为怀的大好人。”

“以人为本”的概念是中国企业的特色。以人为中心，重视人的价值在现代欧美企业是自然而然，天经地义的事，用不着刻意强调，中国企业口头上对以人为本的过度衷情，恰恰证明了他们对人的轻视。几乎可以肯定：正是那些以“以人为本”自居的企业到处充满了对员工的歧视和对员工人格尊严的粗暴践踏。这犹如中外企业之于产品质量，欧美企业早已不大讲特讲质量第一、质量是企业的生命之类的理念，在他们看来，确保产品质量是企业参与市场竞争的基本前提，无须特别说明；只有中国企业才成天把质量挂在嘴上，天天讲、日日讲，中国企业愈是卖劲地强调质量，假冒伪劣产品愈是泛滥成灾。

中国企业对以人为本的理解和把握大致分为三个不同的层次：

一是生活上关心员工、体贴员工、把员工冷暖放在心上，力所能及地帮助员工，为员工解决实际问题。它相对于不顾员工死活的唯利是图者，无疑是一个很大的进步。但其不足之处在于忽略了对员工个

体价值、自由选择权、首创精神的尊重。它强调集体利益至上、奉献和服从。国有、集体企业的以人为本基本如此。

二是把人才作为企业发展的重要资本，唯才是举，任人唯贤。它固然比第一层次的以人为本向前迈进了一步，但它对不是人才的普通员工则较少关注，它把员工当可资利用的材看，而不是把员工当人看，员工有利用价值，肯为我所用，我就给他优厚的报酬和礼遇；反之，则表现为冷漠加打压。新兴企业为第二层次的主体。

三是以满足员工的需要为根本，致力于员工的潜能发挥和全面发展。只有第三层次的以人为本才是真正意义上的以人为本。它不但囊括了所有员工而且上升到了精神自由的高级阶段。显然，能达到第三层次的必定是国有、集体、民营企业中的佼佼者，寥若辰星。不管是哪一层次的以人为本总离不开规范有序的制度管理。没有制度管理，企业对员工冷暖的关怀将起伏不定，支离破碎；没有制度管理，任人唯贤，唯才是举不可能真正实现。制度管理是以人为本管理的基石，但不可否认的是中国企业最为缺少的正是制度管理，这是以人为本管理的第一大障碍。以人为本管理的第二大障碍是中国传统文化对人性的蔑视，不把人当人，把人当工具、当玩物、当奴才，这种连绵中国社会几千年的陈规陋习，决不会在短期内消失殆尽。当代资本主义企业的性质虽然是剥削，但象逼迫工人舔干净地上的老鼠血、用烧红的火钳夹员工手指、将员工活活毒打致死等惨无人道的兽行，恐怕只有在中国企业或东方企业里才能见到。

李晓燚

海尔集团是我国首次进入世界500强企业的企业，是我国最具价值的品牌，现从“以人为本”的角度切实分析海尔集团的成功点：一、以关注海尔集团员工个人价值为制胜关键点

海尔认为：人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起。具体措施有：

1．关心、尊重每个员工，视他们为家庭成员

海尔与那些只是想从员工身上榨取最大利润的企业不同，张瑞敏倡导的是一种家庭的感觉。每一个海尔的员工与企业之间不是单纯的雇佣关系，而是家庭成员之间血肉相连的温馨关系。实例：

 走访员工家属，解决员工面临的实际困难  在每个员工生日之际，赠送生日礼物  提供优质的工作餐

 提供良好的医疗保健条件，每年为员工免费体检一次等

这些措施看起来很琐碎，但事情往往是细微处起大作用。所有的这些“小事”集合起来就形成了良好的氛围，使员工能够真切地感受到企业对自己的关心和尊重，从而激发他们为海尔努力奋斗的热情。 2．充分利用企业资源帮助员工实现自我价值

以美国著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛的需要层次理论为指导，海尔集

团认为：企业不能仅仅满足员工在物质层面的需要，更应该关心员工个人的发展，尽可能地满足他们自我实现的需要。只有为员工提供一个尽展所能的舞台和广阔的发展空间，才能最大限度地提高企业的核心竞争力。

对此，张瑞敏提出了自己的人才发展理论，即所谓“斜坡球体”理论。他认为，员工的发展如同斜坡上的一个球体，惰性和不自信、困难阻力使球体有下滑的趋势。企业对员工个人发展的各种支持就是推动球体上行的支撑力。当支撑力大于下滑力时，球体便会沿斜坡上行。在滚动过程中，员工能力素质不断提高，球的半径不断增大。从个体角度来看，员工经过适应服从、充分参与阶段，最终自我实现，获得成功；从企业整体角度看，员工素质不断提高，企业活力发挥得更充分，企业的规模与实力也就不断地发展壮大。斜坡倾角越大，表示人才竞争越激烈，人才素质要求越高，对企业人力资源开发管理工作要求也就越高。斜坡球体人才发展理论表达式为：成功=能力×活力×机遇。成功的取得，离不开员工自身素质和能力，更与企业内部环境休戚相关。实例：

海尔在人才发展方面的理念就是：你有多大能力，企业就为你搭多大的舞台。正是这样一种帮助员工发展自己，实现自我价值的理念和做法使海尔的员工个个奋勇争先，将个人的目标与企业目标很好地结合起来，创造出惊人的成就。

3．培养创新意识，建立学习型组织

在帮助员工实现自我的基础上，海尔力求提高员工作为个体的创新意识，使每个员工都能在一定程度上为企业的创新发展发挥作用。

张瑞敏提出了一个公式：创造的动能=员工群众（致力于提高业绩的成果的员工人数）×速度（能够实现成果和形成新倡议的速度）。他认为，“企业的动能是由这两个因素相乘得到的，缺少或减少哪一个都不行。所以管理要坚持以人为本，再好的办法、主意也必须员工认同并且主动去做才能够推进。”也就是说海尔的发展不是仅仅建立在领导层的决策之上，而是以广大职工源源不断的创新行为为坚实基础的。要实现这样的全员创新，必须把海

尔变成一个学习型组织。实例：

海尔集团在1998年就把“建设互动的学习型团队”作为其工作方针的重要内容。这种互动的学习型团队在海尔内部形成了学习和创新的“能量场”，员工们的智慧相互激荡，各种创意、合理化建议喷涌而出，有力地推动了企业整体的创新活动。为了加强对员工的培训，海尔还于1999年建立了海尔大学，以此来不断提高员工的创新和学习能力。有了这两方面的能力，海尔才能始终勇于创新进取，成为行业的领导者。 4. 企业文化与个人价值的统一

员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

二、以消费者需求为市场需求导向

“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。 1.新产品开发以市场需求为坐标

新产品从设计、试制到投产过程中都按名牌产品的要求进行管理，从而保证每一代新产品投入市场都能成为占领市场的新式武器。每当一个新产品问世后，我们就不断寻找其不足之处，了解市场的需求和用户的心理，以此设计新的产品，开拓新的消费需求领域。海尔认为市场是所有企业一切工作的起点和归宿，因而技术创新的课题要从市场中来，又要服务于市场。海尔在确定课题时，紧紧把握住从市场出发，从消费者的不满意点、遗憾点、希望点出发的原则，形成“课题来自于难题”的局面。

2.积极推行全球化战略，创造本土化品牌

为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。 3.严格把关售后服务

海尔始终坚持“用户第一”的思想。海尔认为，名牌要靠用户和市场认可，名牌更要靠优良的服务来创造和维护。因此，海尔把售后服务看成创造名牌、宣传名牌、维护名牌、发展名牌的重要环节和首要领域。三、注重与科研机构及各大高校的合作交流

海尔在国内有广泛的产学研联合体。海尔集团控股经营国家级科研机构工程塑料国家工程研究中心；海尔以控股方式与国家广电总局广播科学研究院合资成立海尔广科数字技术有限公司；海尔与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建北航海尔软件有限公司。实例：

海尔同国内外大公司、科研机构、大学等成立了48个联合研究中心。海尔还先后与复旦大学、上海交大、浙江大学合作建立了5个博士后工作站，在化学及材料、数字技术、软件技术、生物工程、海外本土设计等方面开展博士课题研究。通过广泛的产学研联合，有效地加速了科技与经济的结合，提高了企业技术创新能力，增强了市场竞争力。四、真情回报社会

海尔是海。创业23年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：

1993 年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程；1998年海尔投资建成海尔科技馆，现已成为全国青少年科普教育基地；2002年开始赞助“中国少年儿童海尔科技奖”、“海尔之星—

我是奥运小主人”等活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。2002年9月6日，世界性慈善组织国际联合劝募协会向海尔集团首席执行官张瑞敏授予“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”两项大奖。2004 年1月，中国青少年发展基金会授予海尔集团国内企业唯一一块“希望工程特殊贡献奖”牌匾。2005年1月海尔集团首席执行官张瑞敏当选“爱心中国”――首届中国最具影响力慈善人物。2006年6月16日，在由中国公益事业联合会、中国爱心工程主办的“中国公益事业十大功勋人物”评选活动中，海尔集团首席执行官张瑞敏荣获“中国公益事业十大功勋人物”称号，海尔集团荣获“中国公益事业十大贡献集体”称号，是惟一一个荣获个人和集体荣誉称号的单位。据不完全统计，至今海尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物等共计5亿多元。

二十三年来，海尔向社会奉献了真诚。海尔向全球的用户提供了数亿台的产品，创造了很多用户的需求，使海尔成为用户喜爱的产品。海尔累计上缴约198亿税金， 2006年上缴约22亿税金，平均每天上交602万元税金；海尔自己的职工发展到53996人，社会上直接为海尔服务的人员达到18万人。

从海尔集团的着重点可以看出，“以人为本”是其成功的制胜法宝。充分发挥人的主观能动性，以客户的需求为着眼点，才会适应社会的发展潮流，立于不败之地。

饶颖

Wal-mart 创建高敬业度文化

敬业度是指员工对企业理性和感性的投入程度，以及这种投入程度的持久性。企业文化则是企业在发展过程中形成的价值观和行为习惯，是企业员工对组织的认同。

1、沃尔玛公司的核心文化是三项基本信仰（即“尊重个人、服务顾客和追求卓越”）和诚信原则。这是建立高敬业度文化的基础和前提。 2、沃尔玛要求管理层努力做好联系、贡献和信用这三个方面来共同建立高敬业度企业文化。  联系：管理层确立和阐明近期和长期的发展愿景，向员工清晰阐述组织目标和使命，让

员工了解自身工作和公司战略间的联系。

 贡献：管理层充分尊重员工，以公仆领导方式行事。管理层在合适的时间将合适的人员

安排在合适的岗位，提供适当的发挥空间，充分认可员工的贡献，并鼓励员工与公司共同成长。

 信用：管理层身体力行体现企业的正直、诚信原则，以身作则，勇于担当责任，并且能

恰当处理危机。 3、“日落原则”、“三米原则”、“保证满意”和“盛情服务”等。（“日落原则”指的是今日的工作必须在日落之前完成。日落原则起源于沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿的名言：“如果你今天能够完成的工作为什么要把它拖到明天呢？” ）他们是沃尔玛文化的重要部分，是公司三项基本信仰之一“服务顾客”的集中体现。在沃尔玛的优秀公司文化下，敬业的员工会竭尽所能地为顾客提供优质的服务，这充分体现了高敬业度和优秀文化的有机结合。 4、习惯化的“提醒”。（新员工的行为如果与企业的习惯不符，有人会提醒并告诉他该怎么做）这有利于将员工的价值观融入到企业的文化中去，提升员工对企业的归属感和忠诚度，从而对员工的敬业度发生正面影响。

5、用人哲学。由\"招募、保留、发展\"到\"保留、发展、招募\"。沃尔玛认为“员工是我们最宝贵的财富”，重视更好地留住优秀的员工，有效降低公司的离职率。沃尔玛还有比较重要的概念：即现有的员工都已经是市场上非常优秀的人才。  人才保留：通过挽留政策，公司留住了优秀的人才。

 人才发展：公司视员工为最大的财富，与员工共同成长是公司的最终目标。大力培养、

发展内部员工。（公司60%以上的管理层都是从内部提升起来的，其中商场的总经理100%由内部提升。）沃尔玛设有公司及各部门的继任人计划和各式各样的发展项目。“发展评估中心”，利用这一测评工具，来实现员工发展的公平性和一致性。  人才招聘：沃尔玛非常重视员工队伍的多元化，公司的招聘政策不受应聘者种族、肤色、

年龄、性别、宗教信仰和残疾等因素影响。同时，公司坚持“聘之以态度，授之以技能”的理念，除了应聘者的技能和经验外，应聘者的态度和公司文化适应能力也是考察的重点。

6、优化人力资本运作。通过先进的人力资源管理和高敬业度文化将人由劳动力泛化为资本成为企业的一部分

 教育资本优化（合理有效的培训或再教育投资）

 技术与知识资本优化（有效的知识管理及人员发展体系）

 健康资本优化（员工的身心健康/愉悦是一种效能资本，这一效能资本来自合理有效的

薪资福利及科学的员工/劳动关系管理）  人员的迁移及流动成本优化（合理有效的人才空间配置，实现劳动力成本与业务需求之

间平衡）

沃尔玛主要从两个方向、十个纬度优化人力资本运作：  组织有效性

1)组织结构——精简高效的

2)流程管理——标准化的／简明易懂的／可以快速复制的 3)领导艺术——专业的管理技术保证有效的组织执行力 4)变革管理——能够对市场的需求变化作出快速反应 5)沟通平台——保证顺畅高效的沟通  人员生产效率

1）获得人才——在适合的时候把适合的人才以适合的薪酬放在适合的岗位上 2）使用人才——合理规划人力配置，避免人才高消费或凑合使用

3）开发人才——持续提升员工技能，发展其最大潜能；人尽其才，才尽其用 4）留住人才——以人为本的企业文化打动人心，充分的培养发展机会留住人心 5）提升敬业度——科学的劳动关系管理和温暖的员工关系管理鼓舞人心

7、公仆领导——全新人才管理概念。领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。这是公司核心文化“尊重个人”的主要体现。  同事之间都直呼其名

 现场指导，无论在总部还是商场，都要求管理层做现场指导，“大声表扬，小声批评。”  用心倾听，经常要求同事如何倾听他人的意见和批评，使得同事能够对于彼此的想法和

需要做出适当反应。

 每个人都是公仆领导，除了领导，其他员工都可能实行公仆式领导。例如：协助身边同

事工作，在会议上帮助做出决定等。