中国企业海外并购风险分析及防范

仅会存在并购企业与被收购企业之间的企　业文化冲突，还常常伴随着更深层次的国　中国企业海外并购　风险分析及防范　家文化冲突。海外并购的并购双方在价值　观、思维方式、领导作风、工作风格等企　业文化方面存在的碰撞和冲突，将影响核　心能力的转移和运用。许多跨国并购的失　败都与文化冲突有关，企业文化的冲突常　常导致高层管理人员、核心员工的流失，使　■　刘　莹（北京联合大学生化学院北京　１　００（）７３）　◆　中图分类号：Ｆ７４０　文献标识码：Ａ　律条文。如果并购不符合有关政策或法律　内容摘要：海外并购为中国企业加快　的规定，就会被否决；另外，并购方案在　国际化进程带来机遇，但同时企业并　购是一项充满风险的投资行为，企业　此阶段一般已公之于众，对一些敏感的并　跨国并购与并购国内企业相比，操作　购往往会造成较大的舆论压力，对舆论应　程序更复杂，受不确定性因素的干扰更　对不当，也可能会给并购带来不必要的麻　大，因此风险也更大。本文就中国企业　烦。如：澳大利亚的政治、社会因素的阻　海外并购风险进行分析，并提出防范　碍是中铝收购力拓失利的主要因素。中国　措施。　企业在并购完成后同样会遭受政治、法律、　关键词：海外并购　风险　防范　社会风险。例如：上汽收购韩国双龙之前，　随着经济全球化的到来和我国国力的　缺乏对韩国工会风险的充分评估，在收购　增强，中国企业国际化的步伐不断加快，跨　过程中及收购后，双龙工会组织了多起罢　国并购成为企业海外投资的重要方式。海　工事件，逼迫上汽提高员工工资和福利待　外并购为中国企业加快国际化进程带来机　遇，并且坚决抵制裁员，这导致双龙汽车　遇的同时，也要看到海外并购所面临的各　的生产成本比竞争对手高出许多。　种风险。企业并购是一项充满风险的投资　（三）财务风险　行为，海外并购与国内并购相比，操作程　海外并购在并购过程中通常需要支付大　序更复杂，受不确定性因素的干扰更大，因　量资金，整合过程中可能也要投入大量的资　此风险也更大。　金，巨额的资金需求可能会导致企业的债务　负担过重。另外，如果未能发现目标企业隐　海外并购风险分析　藏的问题，如目标企业隐瞒了大量债务或存　（一）战略风险　在未决诉讼、担保事项等，并购后将使中国　中国企业海外并购一般都是以增强核　企业债务压力加大，：Ｎ／ｉｎ财务风险。　心竞争力为内在动因的战略性并购。中国　（四）目标企业客户流失风险　企业海外并购往往是先发现海外并购的机　海外目标公司被并购后，目标企业的　会，然后进行可行性分析，时间相对仓促，　客户可能会对一家中国企业控制下的企业　往往未能对所有可能的备选方案进行全面　是否还能一如既往地提供值得信赖的产品　分析便做出并购决策匆匆投标，如果缺乏　产生怀疑。另外，目标企业的竞争对手也　对自身管理能力的评估和对企业长远战略　可能会趁机采取措施争取拉走目标企业原　的规划，盲目进行扩张，并购后很可能因　来的客户。例如：联想并购ＩＢＭ的ＰＣ业务　规模过大而产生规模不经济，反而使企业　后，原ＩＢＭ的大客户转向戴尔。原ＩＢＭ的　背上沉重包袱。如李东生在分析ＴＣＬ跨国　竞争对手惠普宣称联想收购Ｉ　ＢＭ的ＰＣ业　并购遭受挫折时承认，战略准备不足是并　务对惠普而言是巨大的商机，并采取一系　购失败的主要原因。　列措施，鼓励ｌＢＭ的客户转投惠普旗下。　（二）政治、法律、社会风险　（五）并购后整合风险　中国企业在整个并购的全过程及并购　中国企业普遍缺乏国际性经营管理人　完成后都可能会面临政治、法律、社会风　才，国际化管理经验不足，加之中国企业　险。在并购实施阶段，往往需要经过双方　与发达国家企业存在明显的文化差异，加　政府部门的批准，其中涉及许多政策与法　大了整合风险。海外并购的整合过程中，不　３８商业时代（原名《商业经济研究》ｊ　２０１０年２４期　得中国企业无法实现当初并购的目标。　海外并购风险防范措施　（一）正确认识自身实力　企业在实施跨国并购前必须有一个切实　可行的跨国经营战略，要对企业自身的跨国　经营能力有正确的认识，对并购后的经营策　略制定明确的规划。进行海外并购的中国企　业应该具有以人为本的优秀企业文化、出色　的国际化经营管理及重组整合理念。　海外并购的过程也是资金不断投入的　过程，企业应对并购各环节的资金需要量　及支出时间进行预算，对于自身的资金是　否充分、筹资能力及相应的能够承受的财　务风险的程度具有正确的认识。　（二）充分认识目标企业及其所处环境　要对目标企业的财务状况、经营业绩、　企业文化、管理人员的背景、员工状况、战　略性资产、重要合同等做全面深入的尽职　调查，对并购能否增强中国企业的竞争力　进行深入细致的分析，制定出一套完整可　行的整合方案，另外要在交易方案中加入　如发现交易信息出现失真或隐瞒，需进行　赔偿的条款。中国企业进行海外并购要对　当地的运作模式，以及法律、政治、经济、　社会文化等各种环境非常了解和熟悉并保　持高度的敏感性。中国企业应聘请具有丰　富国际并购操作经验且熟悉目标企业及其　所在国环境的投资银行、会计师事务所、律　师事务所等中介机构降低海外并购的风险。　（三）引进与培养国际化人才　中国企业应高度重视战略人才储备，　尽早培养和网罗国际化人才。引进熟悉东　道国法律、财务、经营管理的国际化高端　人才。同时在企业内部积极培养既熟悉本　企业情况又熟悉国际化管理、法律、财务　等的高端人才，并参与到跨国并购的全过　程，这样既可以降低并购风险，同时也可　以积累海外并购经验为企业今后的跨国经　营战略储备有经验的高端人才。　（四）引入国际股权投资基金　目前中国企业海外并购更多的还是依靠　成经营状况草案，并呈报上级主管部门或　地方政府ＰＦＩ小组核准；合伙人招标准备　阶段，发起人需在欧共体公￣Ｅ：ＦＪＪ载招标讯　息；确定中标人后，发起人还须提出对整　各国广泛应用，相互融合、相互渗透，边　界也越来越模糊。综上所述，两种模式共　性与差异归纳如下：　员也为政府部门长达几十年的支付承诺进　行了担忧，但ＰＦＩ模式确实为英国公共事业　的发展作出了重大贡献。　内涵：ＰＦＩ是ＰＰＰ的一种类型；ＰＰＰ更　强调伙伴关系及政府所有权，ＰＦＩ则强调政　府采购工具及民营企业主动介八起源两　者都是为了实现公共事业的更大价值与风　险转移，ＰＰＰ源于美国，ＰＦＩ产生于英国；　个项目采购符合经济价值的说明，经核准　后方可完成签约。　政府管理体系　各国政府对两种项目的管理通常都采　发起人：ＰＰＰ可以是政府或私人部门，ＰＦ１　只能由政府发起；组织结构：ＳＰＶ是组织运　行的核心，只有ＰＰＰ模式下政府可能介八　ＳＰＶ的所有权结构中；项目收入来源：ＰＰＰ　用中央政府和地方相配合的管理体系。美　国的全国公私合营机构合作委员会负责对　政策、方针、文本解释等给予全面、权威　的控制与解释，并对ＰＰＰ模式的发展提供　全力支持，同时国会授予独立监管机构对　ＰＰＰ项目的执行予以监督；法国采取中央　和地方政府相对分权和相互协调指导的监　管机制，同时，监管的中心下沉到市镇一　有时较偏重使用者支付，ＰＦＩ偏重政府支　付；政府与私人部门的关系：前者为联合　伙伴关系，后者为委托代理关系；项目运　行程序：基本一致，ＰＦＩ项目前期审批更为　严格；政府管理体系：都实行中央与地方　配合进行，ＰＰＰ管理中中央与地方相对分　权、相互协调，英国中央政府则相对集权　化；应用领域：交通领域最为广泛；ＰＰＰ还　广泛应用于供水和废水处理，ＰＦＩ则多应用　级政府或自治组织。　英国政府对ＰＦＩ项目实施中央集权化　管理与地方、行业监督并行的管理模式。财　政部负责制定ＰＦＩ政策及批准纲领，并通过　项目审查小组提供用于政府支付的项目资　金，这使得中央政府最终掌控着ＰＦＩ项目控　制权。公私合营的４Ｐｓ公司（Ｐｕｂ　Ｌｉｃ　Ｐｒｉ—　ｖａｔｅ　Ｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ　Ｐｒｏｇｒａｍｍｅ　Ｌｔｄ）以及合　于教育、卫生领域。　同时，政府是否为项目买单，是ＰＦＩ区　别于ＰＰＰ的关键。虽然不少学者和政府官　伙经营机关，协助财政部以辅导地方政府　推动ＰＦＩ执行。　站在中国企业的立场考虑问题，没有中介　应用领域　川　ｌ耋＝耋　瑚∞　本国银行的债务融资。对于实施海外并购的　叱　一删　址ｋ‰　企业而言，国际股权融资更具有现实意义。　中国企业对开展海外并购可能遇到的各种风　机构自身的经济利益问题，能够大大提高　信息质量并且节约企业重复调查的成本。　综上所述，海外并购过程中充满了风　险，如果中国企业事先不做好充分准备，不　仅无法从海外并购中获得收益，相反还有　各国实践中，两种模式广泛应用于公　共项目建设上，涵盖交通、学校、图书馆、　卫生保健服务、水处理设施等。　险掌控能力还很有限，借助股权基金融资，　合作方与中国企业共担风险，可以帮助中国　基于“使用者付费”的运行模式，ＰＰＰ　主要应用于供水、废水处理及交通领域。　企业加强与目标企业的沟通，尽快熟悉当地　市场，克服各种困难，而且容易获得被收购　企业相关利益方的认可。中国企业不仅要获　可能遭受巨大的损失。中国企业实施海外　并购战略前应制定周密的并购计划，包括切　在美国，ＰＰＰ目前主要应用于供水和废水　处理截至２００６年澳大利亚基础设施发展　委员会的统计数据分析，应用于公路部门　的ＰＰＰ项目就占所有ＰＰＰ项目总成本的　６８　６％；在法国，ＰＰＰ的应用包括最初的供　实可行的支付手段、整合策略、风险防范　得所需要的资金，而且还要有效利用国际股　权基金管理团队中的当地管理者和投资者获　取除资金之外的各方面资源。例如：中联重　科收购意大利的ＣＩＦＡ，对于首次迈出国门　进行收购的中联重科来说，意大利当地的政　策法规环境、中意文化差异等都是此次海外　并购需要考虑的重要问题。引入中意双方参　与的曼达林股权基金则成为中联重科与并购　有关各方无障碍沟通的桥梁。　（五）政府的相关支持　对策等，对可能出现的意外情况做好充分　准备并制定解决方案，防范跨国并购过程　中可能遇到的各种风险。中国企业既要积　极实施“走出去”战略，同时又要谨慎决　水和污水处理以及后来的铁路和电力等方面。　基于“服务有效性”政府支付的英国　ＰＦＩ模式及中央政府的集权化管理，在教　育、卫生领域的应用更为突出。据英国财　政部２００８在册ＰＦＩ项目统计资料分析，应　用于教育部门的ＰＦＩ项目最多，占ＰＦＩ项目　总量的１９　６％，其次是卫生部１６　２％；应　策，降低投资风险。　１．周勇．中国企业海外并购中的风险　控制【Ｊ】．中国流通经济，２００７（８）　２．闻学．我国媒介并购的战略风险与　应对策略Ｕ】．管理世界，２００７（８）　３，李岚．联想如何规避并购风险…　经　济管理，２００５（７）　在经济全球化的大背景下中国企业海　外并购将会频繁发生，中国应成立专门的　部门针对海外并购目标企业所在的相关国　用于交通部的ＰＦＩ项目占总成本的３６％，其　次是卫生部１７　４％和国防部１３．９％。　４．廖运凤．中国企业海外并购『Ｍ１Ｊ中　国经济出版社，２００６　结论　ＰＰＰ和ＰＦＩ项目融资两种模式在世界　５６商业时代（原名家的投资环境、并购的法律障碍、劳务障　碍等进行研究，并发布企业进行海外并购　的风险提示。中国政府成立的研究部门是　５．高鹤．最新经典并购案例评鉴ｆＭ】．　中信出版社．２００９　《商业经济研究》）２０１０年２４期