业务流程再造理论研究评述及启示

＿　０　金字塔式官僚体制人手，公司经理的新　职责是辅导、教育和培养下属，集权式的　业务流程再造理论　管理方式要让位于网络式、工作群体式　的方式。　哈默和钱皮（１９９３）认为业务流程　研究评述及启示　再造就是对企业的业务流程进行根本性　的再思考和彻底性的再设计，以便在衡　量绩效的重要指标如成本、质量、服务和　效率等方面取得显著的改善。其包括的　四个核心问题是：对基本问题进行反思；　■　李亚兵副教授宋丽娟（兰州理工大学经济管理学院兰州７３００５０）　彻底性地重新设计；显著的进展：重要的　▲　基金项目：本文获得了甘肃社科规划项目“西部欠发达地区老工业基地　要素流程。哈默和钱皮提出的业务流程　创新发展研究”和甘肃省教育厅项目“旅游上市公司投资价值影响与评　再造理论，突破了现代组织所基于的亚　估研究”支持　当・斯密的传统劳动分工理论，它要求企　◆　中图分类号：Ｆ２７３文献标识码：Ａ　业围绕流程而不是专家职能来重构组织，　这样必然带来组织结构的巨大变革，有　制因素。国内外专家学者对企业流程的定　人认为业务流程再造理论是对传统分工　内容摘要：２Ｏ世纪９０年代业务流程再造　义不尽相同，但都是围绕流程六要素即：输　理论的颠覆。　理论的提出，引发了管理史上的第二　次革命，这一理论对企业传统的流水　入资源、活动、结构、输出结果、顾客、价　我国学者孙淑生（２００２）认为，业务　线生产方式和劳动分工理论下的部门　值展开的。迈克尔・哈默认为，为顾客创　流程再造不是传统且单纯地对劳动分工理　设置提出了不同的观点。一些企业为　造价值的是企业的流程。本文从价值创造　论的否定，而是强调分工协作基础上的整　适应现代市场个性化产品服务的需要，　角度将企业流程定义为：企业为了满足特　体性，传统的企业组织形式由于过分强调　纷纷实施作业流程再造工程，这里既　定顾客，把输入转化为输出并增加输入价　劳动分工，使得职能部门问的协调很困难，　有成功的范例，也有失败的教训。本文　从业务历程再造概念与内涵、业务流　值的一系列相关活动。　阻碍了企业发展，只有以流程为导向的企　程再造方法、业务流程再造实践和业　业务流程再造（ｂｕｓｉｎｅｓｓ　ｐ　ｒｏｃｅｓｓ　业组织形式才更有利于分工与协作，它面　务流程再造评估四个方面对业务流程　ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＢＰＲ）概念是２０世纪９０　向的是顾客，服务的对象更明确，企业与　再造理论进行了综述与评论，并总结　年代，美国管理大师迈克尔・哈默在　员工的目标更统一。　出一些启示　“Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ　Ｗｏｒｋ：Ｄｏｎ、ｔＡｕｔｏｍａｔｅ，　现今企业的组织结构是基于分工理论　关键词：业务流程再造　内涵　方法　Ｏｂｌｉｔｅｒａｔｅ”一文中首次提出的，其思想被　形成的，以上观点都强调从企业的组织结　实践评估　认为是一次工商管理革命。业务流程再造　构入手，在新结构的基础上实施再造过　随着世界市场由卖方市场转变为买方　理论的产生是在前人管理理论和技术方法　程，而流程的改变必然会带来组织结构的　市场，企业面对的环境更加复杂，竞争日　的基础上发展起来的，２０世纪９０年代以　改变，不同的是以哈默为代表的激进派所　趋激烈。市场环境的改变，引起管理理论　前，许多管理学家便提出关于业务流程再　主张的业务流程再造理论，对于分工理论　领域的变革，出现诸如学习型组织、虚拟　造方面的预料性观点，目前看来这些观点　的批判以及对于变革方式的主张，都有偏　管理、柔性组织等。２Ｏ世纪９０年代初美　对业务流程再造思想具有深远影响。随着　激的一面。在尖锐批判传统理论的过程　国管理学家迈克尔・哈默与詹姆斯・钱皮　当代环境的变化，越来越多的学者也开始　中，并没有对企业流程再造的基础理论进　提出的业务流程再造理论（Ｂ　ｕ　Ｓｉ　ｎｅｓ　ｓ　关注企业流程再造的内涵。１９９４年，清华　行系统的、深入的研究与阐述，这是一个　Ｐｒｏｃｅｓｓ　Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，简称ＢＰＲ），在　大学教授陈禹六将业务流程再造正式引入　突出的薄弱点。渐进派学者认为流程管理　世界范围内掀起了一场流程革命。业务流　我国，在已有观念的基础上，我国学者进　并非对原有企业的组织结构进行全盘的否　程再造项目是个大而全的问题，它涉及企　行了深入研究，提出更适合我国国情的业　定，应是一种系统化的方法，是持续的、不　业的流程设置、组织结构，还与人力资源　务流程再造理论。　断提升的否定，放弃了原来“戏剧性”的　管理、ｌＴ系统应用等多环节挂钩，是一个　（一）基于组织结构的再造　提法，这种持续性的提法显然更具有现实　系统化的工程。本文从业务流程再造的内　组织结构是业务流程的载体。早在哈　意义。　涵、方法、实践和评估四个方面，对该理　默之前，对于组织结构的再造思想就已出　（二）基于信息技术的再造　论进行评述。　现。托夫勒（１９７２）在一份企业咨询报告　麻省理工学院弗雷斯特（１９６５）提出　业务流程再造内；函　中提出了“非标准化生产”的思想和建立　在电脑技术条件下，新型企业的构想。他　星型组织结构的构想，这种组织模式为企　认为电脑将会在打碎金字塔似的官僚结构　企业依赖各式各样的流程实现自身运　业适应环境变化提供了改革方略。　中发挥重要的作用，它的这些预言在当今　作，例如新产品开发流程、生产流程。企　奈斯比特和阿尔布丹（１９８５）在《再　的业务流程再造中成为现实。　业流程不仅体现作业的先后顺序，还表现　创企业》一书中分析了在信息社会中企　有学者将信息技术比作是业务流程　出每项作业的负责人和责任关系等内部控　业应该采取的改革行动，特别是从打碎　再造的“使能器”。达文波特和谢特　《中文核心期刊要目总览》贸易经济类核心期刊　８５　（１９９０）认为，信息技术不仅是根本性的　以及客户、供应商或者合作伙伴之中的任　改变企业运作方式的一种自动化或机械　何两类企业；顶级层面包括企业本身、客　化力量。它和业务流程再造更是一种循　户、供应商和合作伙伴。可见顾客对于企　环关系，这就是新的工业工程观点，它代　业流程的重要性。　表了一种新的跨组织的协作观。尽管业　我国学者芮明杰（１９９７　１认为再造　务流程再造植根于信息技术，但它主要　流程应该从顾客需求出发，以企业流程　还是一种很好地满足顾客及其它企业相　为改造对象，对流程进行根本性的思考　关实体需求的企业行为。　和分析，通过对构成要素重新组合，产生　Ｖｅｎｋａｔｒａｍａｎ提出业务流程再造是以　出更为有价值的结果，以此实现企业流　使用信息技术为中心的企业重组。企业流　程彻底的重新设计，从而实现获得绩效　程被重新设计，以开发信息技术为依托，使　的巨大改善。　其能力发挥到极大，而不是将现有流程作　以上学者着重从人的角度分析业务流　为信息技术基础架构进行的设计。　程的再造方面，包括两部分：内部是企业　我国学者梅绍祖（２００４）详细分析了　员工，即企业文化，要建立一种适用于新　信息技术可以减少作业流程的步骤并增进　流程的企业文化；外部是建立以顾客为导　部门协调，并指出组织有三种方式运用信　向的流程。哈默曾经表示自己在提出业务　息技术进行流程再造：第一种是具有先后　流程再造理论时犯下的错误是没有考虑人　顺序作业流程，可运用信息技术简化流　的因素。只有组织结构的重组和信息技术　程；第二种是利用远距离通信工具增进部　的使用实现的业务流程再造是没有深度的　门间的协调；第三种是在恰当时候综合使　再造，保证再造的顺利实施和成功完成，　用上述两种方式，达到流程最优化。　还要考虑以顾客至上的理念，同时在企业　以上观点都强调信息技术对业务流　内部建立清晰的使命、愿景、价值观，营　程再造的重要支撑作用，不可否定当今　造良好的文化氛围。　社会，信息技术是业务流程再造的基石，　其内涵主要包括两点：一是充分利用信　业务流程再造方法　息技术，重新设计业务流程；二是利用信　在业务流程再造思想得到肯定的同时，　息技术协调矛盾，将单行的工作流程改　许多学者开始对其方法进行深入研究，他　造为并行工作流程，建立扁平化组织结　们认为。哈默描述的一切推倒重来的方式　构，更好地获取信息，及时调整经营决　并不可行，再造过程需要按照一定的步骤　策。但是这种观点缺乏对“ｌＴ黑洞”风险　和方法进行，同时还应辅助以恰当的技术　规避的意识，也未能提出较好的防范风　和工具。国外学者Ｗ…ｉａｍ　Ｊ　Ｋｅｔｔｉｎｇｅ　ｒ，　险的措施。　Ｊａｍｅｓ　Ｔ．Ｃ．Ｔｅｎｇ．Ｓｕｂａｓｈｉｓｈ　Ｇｕｈａ三人　（三）基于运营机制的再造　对业务流程再造的方法技术做了大量的研　业务流程再造要求企业建立以客户为　究工作，通过从市场部门、咨询公司、工　导向的运营机制，企业生存的条件是给客　具技术供应商收集数据、整理分析，最终　户提供价值，而价值是由流程所创造的，只　将业务流程再造的方法归集为２５种。通过　有改变为客户创造价值的流程，企业的革　这些方法的分析，可以确定大多数方法都　新才有意义。　是由三个主要步骤组成：一是确定项目，　行为科学家麦格雷戈（１９７５）发表　二是创建新的业务流程，三是将流程整合　《企业的人性面》，其中提出Ｙ理论：个人　到适当的组织中去。据此可以依据生命周　目标要与组织目标融合，把尊重员工的人　期法的结构框架，将业务流程再造划分为　格当作企业管理目标的本身。他认为，以　六个步骤（见图１】，把方法归纳到各步骤　人为本的管理思想是企业流程再造的重要　中。这些方法不仅作用于流程变革本身，还　指导思想之一。　纵深关注了从流程的规划到流程的切换与　钱皮（２００２）在其著作《企业Ｘ再造》　流程评估等多个方面。　中，把业务流程再造的范围从单一企业扩　战略决策阶段：争取管理阶层的投入　展到企业的供应商、客户和合作伙伴之间，　并发掘再造机会，包括结合企业战略和新　提出了Ｘ再造的四个层面：初级层面是企　涌现的信息技术，选出需要再造的企业流　业对其自身的流程进行更新；中级层面是　程，并定义再造工程的规模和方法。主要　企业本身与另一类组织企业的客户、供应　方法有：价值链分析、流程优先选择矩阵、　商或者合作伙伴；高级层面是企业本身，　关键成功因子法。　８６商业时代（原名《商业经济研究》）２０１　２年１８期　再造计划阶段：精心筹备再造工程，　包括再造工作组，建立在早目标，计划并　通告利害相关人员及职工。主要方法有：快　速全员参与变化法、头脑风暴法、标杆瞄　准、１ＯＸ技术。　流程问题诊断阶段：记录并批判地分　析现有流程的病症所在。主要方法有：　ＤＦＤ、ＩＤＥＦ、鱼骨图、Ｐａｒｅｔｏ曲线图、层　次化着色Ｐｅｔｒｉ网法、过程流图。　流程再造设计阶段：设计新流程以及　新的组织结构和新的信息技术平台，包括　人力资源、组织结构再设计和信息技术再　造设计阶段。主要方法有：因果图法、语　言交互建模、Ｄｅｌｐｈｉ技术、计算机辅助软　件工程、关键事件技术。　流程再造阶段：根据人员技术改造设　计结果，运用革新管理技术进行流程再造。　主要方法有：作用因子分析、系统测试技　术、前提假设暴露法。　不断改进阶段：总结评估再造结果，　并使之融入全面质量管理的工作之中。主　要方法有：全面品质管理、时间动作研究、　价值分析法、员工和小组态度观念评估。　以上方法并不是业务流程再造项目的　专有方法，也适用于其他问题的研究。对　于各步骤的方法也并不是完全界定的，一　些方法在不同步骤中是通用的。　业务流程再造实践　现在许多公司借助咨询机构、科研单　位进行业务流程再造实践。据１　９９４年　ＣＳＣ　ｌｎｄｅｘ公司对欧美６０００家大公司抽　样统计，美国有６９％、欧洲有７５％的公司　已经进行了一个或多个再造项目。另外，　根据麦肯锡公司２００１年的报告，１　９９５—　１９９９年问，美国生产力的提高很大一部分　源于５９个行业中的６个行业，这些行业中　　｝战略决策阶段　　ｌ再造计划阶段　Ｉ　流程同题诊断阶段　流程再造设计阶段　流程再造阶段　不断改进阶段　图１业务流程再造方法框架　资料来源：《如何进行流程设计与再造》　生产力的提高主要源于业务流程再造带来　的管理模式的改进，而非新技术的应用。　企业通过尝试业务流程再造项目来改变自　身业绩，已成为趋势。　ＩＢＭ信用公司是ｌＢＭ下属的融资公司，　业务流程再造评估　将新的业务流程投入实施之后，必须　对新流程的运转状况进行相应地评估，从　估指标体系中要甄别出合理的指标体系，　应用有效的定量评估手段对实施绩效进行　评估，确保再造项目的实施成功。　中发现问题并不断改进。分析国内外学者　建立的业务流程再造评估体系，不难发　业务流程再造理论启示　业务流程再造理论从提出至今仅二十　多年的时间，理论本身及其相关的方法、模　型都不成熟，在实践过程中实施比较困难，　本文对其进行评述，总结出如下启示：　业务流程再造理论体系需要注重与其　他管理理论的融合，如企业资源计划　向购买公司产品的顾客提供贷款业务。起　先公司作业流程十分复杂，处理一份融资　现，大多数评估体系都是围绕流程设立若　干指标，然后才运用一些特定的方法进行　评估。　申请单，需要涉及六个部门，时间为６天。　但分析发现，真正处理一份申请单的时长　仅为９０分钟，出问题的是公司的业务流　传统的评估指标体系建立在成本和财　务模型基础之上；Ｍｅｄ０　ｒｊ和ＳｔｅｅＰｌｅ　程。为了提高效率，公司展开了变革，消　除不必要的流程环节是实施流程再造的主　要措施，信息技术的使用使之成为可能：　首先，公司取消了审核员、拟约员、估价　员及文秘，仅以一个交易员代替；其次，公　司开发出一套精密的电脑系统软件与之配　合，为交易员提供必要的指南。变革后的　收效是：公司减少了九成的作业时间，大　大降低了人工成本，并且增加了１。０倍的　业务量。　在我国，成功实施业务流程再造的典　范是海尔集团。该集团树立了以顾客为导　向的经营理念，以“市场链”为纽带，对　企业内部的组织结构进行再造：对内，将　不同业务单元的公用职能进行合并，每个　业务单元与合并后的集团支持职能单元直　线结构全部打破，重组之后全部面向市　场；对外，向上游分供方开放流程对接两　种企业，将分供方作为新的增殖业务单元　与自己一起设定在为终端用户服务的链条　上，向下游施行流通的粘合流程。组织结　构的大胆改造，价值链模式的引入成为海　尔集团再造项目成功的关键所在，随之而　来的成绩是：１９９９年，采购成本降低５亿　元，２００１年在１９９９年的基础上又降低１０　亿元；流动资产的周转速度从１　９９９年的　１　１８天转变为２００１年的７９天；全国销售　人员减少了３０％，全国的营销网络增加　到２０００多家。　业务流程再造的实践发展也不是一帆　风顺的。有数据显示，２０世纪９０年代，　７０％以上的流程再造咨询项目没有达到预　期目的，有的甚至可以说是彻底失败，导　致业务流程再造成功率较低的原因有：一　是业务流程再造从提出以来，还很年轻，它　既没有形成自己完整的理论框架，又缺少　实践辅证；二是业务流程再造需要较高的　人力资源水平、电脑和网络的普及率，全　体员工观念的创新，这在许多企业是无法　实现的。不过，失败的案例需要总结，成　功的经验更值得研究和学习。　（２０００）按照竞争优势和企业成功因素对　应列出了六项指标，包括质量（提供供应　商）、成本（减少存货）、柔性（减少启动　次数）、时间（减少提前期）、交货（按照　时间表完成任务）和未来成长（新产品引　进）。虽然成本和财务指标非常重要，但是　存在的问题有：一是传统的财务指标体系　鼓励短期决策；二是传统会计发现很难区　分一般性支出；三是财务指标不能全面提　供ＢＰＲ给企业带来的变化。　有学者认为流程评估应考虑顾客的满　意度，要从更全面的角度设立指标。罗伯　特・卡普兰，大卫・诺顿（１９９２）提出平　衡计分卡模型，依据流程再造后企业的财　务、内部业务流程、学习与成长、客户四　个方面因素，建立业务流程评估体系，将　上述因素分别细化到四个层面上：角度、　使命、关键问题及具体指标，构建一个４Ｘ４　矩阵评估模型。我国学者刘飚、蔡淑琴、郑　双恰（２００５）提出了一套综合体系，认为　指标体系是由业务流程效率、业务流程成　本、业务流程顾客满意度和业务流程质量　四个宏观指标构成。综合型指标体系从更　全面系统的角度对再造后的流程进行了评　价，但在实际操作中数据的收集和适用的　场合受到一定限制，对结果的准确性产生　影响。　在加强评估结果精准度方面，我国学　者潘国友、陈荣秋（２００３）提出循环梯度　和成功因子的概念，他们认为对一个核心　流程进行再造，再造后的指标绩效提高了，　但由于核心流程的变革成本高昂，那么不　认为再造获得了成功。也就是说，用流程　再造后绩效提高的幅度即实际梯度判定流　程再造是否成功，是不够准确的，采用循　环梯度和成功因子评估流程再造的实施结　果，比直接用流程再造后绩效提升的幅度　评估要恰当。　实际业务流程再造实施过程具有系统　复杂性和实施周期较长的特点，在众多评　（ＥＲＰ）、供应链（ＳＣＭ）、全面质量管理　（ＴＱＭ）等，理论融合的同时纵向上与企业　战略目标融合，做到取长补短，确保再造　的全面性。　业务流程再造理论的应用需要先进信　息化技术的支撑，哈默和钱皮认为，如果　没有信息技术，要谈改造，无异于痴人说　梦话。信息化技术水平是再造的技术保障，　但过份推崇信息技术的作用，可能会使一　些企业陷入所谓的ＩＴ黑洞，重点是要权衡　好新的流程方案与信息技术之间效益平衡　关系。　业务流程再造理论的实施不能一蹴而　就，而是一个循序渐进、具备完整控制和　评价系统的全面性的过程，企业进行再造　的过程，就是一个边变革边控制边评价边　改进的并行工程，还应把握硬件先行，软　件赶上的思路。　理论上的不成熟为企业再造带来了困　难，只要能够正确认识理论内涵，不断地　进行学习和探索，业务再造理论一定能为　企业带来可观效益。鑫　１．赵刚．信息技术对港口发展的影响　ｍ．中国港口，２００１．１　２．迈克尔・哈默，詹姆斯・钱皮．企　业革命的宣言书『Ｍ】．上海译文出版社，　１９９３　３．苌景洲．ＢＰＲ是什么——一场企　业管理的革命『Ｍ］．中央财政经济出版　社．２００５　４　Ｄａｖｅｎｐｏｒｔ　Ｔ．Ｈ．ａｎｄ　Ｊ．Ｅ．Ｓｈｏｒｔ．Ｔｈｅ　Ｎｅｗ　Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌ　Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ：Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ　Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ　ａｎｄ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｐｒｏｃｅｓｓ　Ｒｅｄｅｓｉｇｎ　【７１．Ｓｌｏａｎ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｒｅｖｉｅｗ，１９９０，３１　５．１．佩帕德。Ｐ・罗兰．业务流程再　造精要［Ｍ】．中信出版社，２００３　６．詹姆斯・钱皮著．企业ｘ再造【Ｍ】．　中信出版社，２Ｏ０２　７．林榕航．供应链管理（ＳＣＭ）教程　【Ｍ］．厦１＂１大学出版社，２００３　《中文核心期刊要目总览》贸易经济类核心期刊　８７