人力资源管理虚拟化的风险管理

维普资讯 http://www.cqvip.com 人力资源管理虚拟化的风险管理　吴育红　广州新粤沥青有限公司　５　１　０２９０　（二）审慎对待人力资源外包的计划方案　选择　要保证计划的完善性及可行性，首先　要明确目标，制定完善的外包计划并对计　划和方案进行可行性分析，确定哪些部分　最适合外包出去。对一些涉及机密及比较　敏感的板块应审慎把握，从而较好的避免　成本风险。对核心机密的良好控制很大程　度上取决于外包项目的选择，只有针对本　满性情绪高涨，从而给企业造成较坏的影　响，甚至更大的打击。另外，还应该注意　内部员工和外部人才的平衡问题。由于外　【文章摘要】　企业人力资源管理正经历着来自信　息化、知识与创新以及组织的变革等各　种力量的挑战与冲击，为突破原有落后　包利用外部人才来履行企业的内部职能，　的传统人事管理模式，很多企业已开始　在外包的同时，若忽视了内部人才的作　尝试人力资源的虚拟化管理。实施人力　用，则会挫伤他们的工作积极性。　资源管理外包，确实能给企业带来效　（３）来自于安全和保密方面的风险。外　益，但是在决策和实施过程中也必然存　在风险。本文深入分析了人力资源管理　包的内容是需要有选择的，不能盲目外　虚拟化管理时存在的风险及问题，并提　包。人力资源管理的一些业务越来越趋向　出了一些风险管理措施，希望能帮助企　于外包化，但并不是全无选择性的，有许　业有效的控制风险并转移风险。　多因素需要加以考虑。在企业采用人力资　源管理外包之前，必须先界定清楚该职能　【关键词】　是否适宜外包，外包后如何与接受外包业　人力资源；风险分析；策略；虚拟化　务的专业人员进行信启、交流，与外包公司　顾问进行信息交流的范围和深度应如何把　企业人力资源管理虚拟化即人力资源　握，使他们既能了解到企业的现状和要　管理的外包，确实能给企业带来新的机　求，又不至于泄漏企业的商业机密，这是　遇，但是实施外包的企业是由具有不同核　一个需要全面深入思考的问题。　心能力的企业组成的以利益为驱动的组　（４）选择外包服务商带来的风险。在对　合，是一个开放的复杂系统，各成员之问　外包服务商的选择中，企业冒着很大的决　的相互作用关系具有较大的复杂性，而其　策风险，所谓“一招不慎，全盘皆输”，因　相互活动的过程中必然存在潜在的风险，　此选择合适的外包服务商是企业实施人力　因为风险是常常伴随着利益而来的。　资源管理外包能否成功的关键一环，因为　外包合作的失败必然在很大程度上影响企　一、人力资源管理虚拟化的概念及　业的市场地位。　风险　（５）企业文化的融合问题。由于企业实　（一）人力资源管理虚拟化的概念　施人力资源管理外包存在空问上的无限　人力资源管理虚拟化是指企业把一些　性，语言、文化上必然存在差异，导致外　重复的、事务陛的、不涉及企业机密的技　包过程中会出现很多问题。存在的文化差　能性培训工作、一般人才的物色工作、人　异不仅是指跨国企业与东道国的文化观念　事及福利工作等外包给从事该项业务的专　的不同，还包含了一个企业由于内部员工　业机构，而对其他一切涉及企业机密的职　分属不同文化背景的国家而产生的差异。　能依然由本企业内部的人力资源管理部门　总之，不同文化的撞击，很可能使一个企　来完成和管理。　、Ｊ　走向衰亡。　（二）人力资源管理虚拟化的风险　（１）来自于法律方面的风险。目前，我　二　人力资源管理虚拟化的风险管　国还尚无相应的、完善的法律法规来规范　理策略　外包业务的具体运作，对于人力资源管理　（一）企业人力资源管理虚拟化的选择决　外包这一新兴的业务外包来说，更是无章　策　可循，有的只是国外一些大企业和国内某　人力资源管理的虚拟化策略确实是一　些企业在这方面的探索先例。　种加强企业核心竞争力的有效途径，但在　（２）来自于内部员方面的风险。外包人　虚拟化的过程中也有着众多如前文所述的　力资源管理职能，必然会影响到部门中一　风险，因此企业是否应该进行人力资源管　部分员工的自身利益，如果对该部门人员　理的虚拟化还是需要进行深入分析论证　处理不当，一方面会影响其他的在岗员工　的，只有在得出符合实际的结论后才可以　的积极性，也可能使转岗或下岗的员工不　进行相应的虚拟化。　坝代商业　ＭＯＤＥＲＮＢＵＳＩＮＥＳＳ　企业实际情况认真选择，避免盲目性才能　较好的解决信息安全问题，降低企业自身　能力约束的风险。　（三）人力资源外包供应商进行合理选择　企业在选择外包供应商的时候，首先　当然要考虑服务的价格，某项人力资源工　作外包后，企业必然要承担一定的外包成　本，如果成本较高，甚至大于由企业自己　来做的成本，还不如不外包。其次注重服　务公司的信誉和质量，它将对外包工作的　完成乃至整个企业的正常发展起到决定性　作用。以薪酬福利的外包为例，一旦信息　泄露给了竞争对手必将对企业产生极其不　利的影响；另外，关于找国际外包服务公　司的问题，很多企业盲目选择国外的合作　者．当然如果公司有钱也未尝不可，但要　注意几个要点，必须要有详细项目计划、　目标，越具体越好。让本企业的经理参与，　经理的外语水平和专业素质要高，因为新　建的体系要由国际外包服务公司与人力资　源部及部门经理来共同运作。　（四）建立风险管理组织和风险管理制度　成熟的企业往往也是一个系统化的风　险管理组织。在外包合作的环境下，由于　文化的差异和组织的庞大，信息的沟通显　得尤为重要，企业存在盲目追求业绩和完　成目标任务的冲动，于是，风险管理因素　往往被低估或忽视。为了降低风险，必须　建立风险管理组织，认真的规划风险制　度，赋予各部门操作和信启、反馈的职能。　企业需要有一个专门的组织机构对风险管　理的整个过程实施有效的监督和控制。这　样，一日企业的内外部环境和外包服务商　有个“风吹草动”，企业能够很快的意识　到，并做出有效的分析和控制。　（五）做好各方面的沟通与协调　与员工进行合理有效的沟通，取得他　们的信任，将信息和新的策略传递到公司　的各个层面以解释、指导和推动外包工作　的顺利进行，降低各项风险。为了更好地　管理人力资源，增强员工满意度，保留的　人力资源人员必须加强与内部员工、租赁　员工及外包服务公司的沟通和协调。　维普资讯 http://www.cqvip.com 三　人力资源管理虚拟化的决策模　ｌ》接１　１　６页　型　１　人力资本理论一般将人力资本分为四　的通用性，由员工承担培训成本是比较合　人力资本为人力资源管理虚拟化的决　１种类型：高价值高独特性人力资本；高价　适的，这样对企业的风险较小。员工以接　策模型配以两个维度，即核心竞争力和成　Ｊ值低独特性人力资本；低价值高独特性人　受较低工资的形式支付培训成本，而不直　本收益，依据外包对加强企业核心竞争力　ｆ力资本和低价值低独特性人力资本。其中　接支付培训成本；由于培训成本由员工自　的程度和外包收益成本比，两个维度可建　愉价值高独特性人力资本和低价值低独特　己承担，企业不必考虑培训哪些员工，由　立矩阵如下：　｝性人力资本投资遵循的是贝克尔投资模　员工自己作出决策，任何希望接受培训的　在第１象限，进行人力资源外包既可　ｆ式。而针对高价值低独特性和低价值高独　员工都应给予这种机会；由于培训是一般　以加强企业的核心竞争力，而且其收益成　ｌ特性这两种人力资本则由企业和员工共同　性的，因此企业必须根据员工的实际生产　本比又高，是企业进行外包的首选。　Ｊ投资。我们用一个简单的博弈模型来分析　率来支付工资。如果企业所支付的工资低　在第１Ｉ象限，人力资源外包可以加强　ｌ企业和员工参与培训投资的决策行为：　于员工的实际生产率，那么竞争者就会通　企业的核心竞争力，但是其成本收益却不　ｆ　假设企业承担培训投资成本的比率为　过一个介于员工现有工资水平与其实际生　划算，这时应该控制外包的成本，加大与　Ｊｘ，选择投资策略的概率为ｑ，职员选择投　产率之间的某一工资将员工挖走，造成员　外包服务供应商讨价还价的能力，在其成　『资策略的概率为Ｐ。通过培训，企业因人　工的流失。　本降至合理的范围的时候应该将其外包。　ｌ力资本增加而经营效率提高所得到的利益　２、当培训具有企业的特殊性时，由企　在第ｗ象限，外包不能加强企业的核　Ｉ为ＲＣ，职员因人力资本增加而职业生涯　业和员工共同承担培训成本，共同分享投　心竞争力，但是其收益成本比却比较高，　陂善或薪酬、福利增加所获得的利益为　资收益，这样会激励企业和员工都有动力　也就是说企业保留某项业务有助于加强核　ｌＲＥ。为增加人力资本而进行培训投资的　作出适当的投资决策，同时会降低员工离　心能力，但相比外包要付出更多的人力资　Ｉ成本为Ｃ。那么，按照组合投资模式的思　职　由于企业要承担一部分培训成本，企　源成本。这时应慎重考虑是否进行外包，　Ｉ想，企业承担的成本应为ＣＸ，职员承担　业存在一定的风险，因此要谨慎挑选培训　外包此项业务后是否会削弱企业的核心能　ｌ１的成本为Ｃ（ｉ—Ｘ）。显然ＲＣ　Ｃ＞ＲＥ—Ｃ＞　对象，应挑选那些有强烈的学习愿望　学习　力，而保留此项业务有能否降低其成本。　０，１＞ｐ，ｑ，ｘ＞Ｏ。　能力强、有潜力并且对公司忠诚的员工参　在第１ＩＩ象限，某种人力资源外包既不　Ｊ　如图１，员工选择投资策略的期望效　加培训，这样可使培训投资回报率更高些。　￣，ＪＪＨ强企业核心竞争力，而且外包的成本　Ｉ用为：Ｕ０－［ＲＥ—Ｃ（１　ｘ）］ｑ＋（ＲＥ—Ｃ）（ｉ　ｑ）　３、员工进行培训投资与不进行培训　收益又不划算，属于企业应保留的业务而　Ｉ二ＲＥ　Ｃ＋Ｃｘｑ　投资的结果是明显的。员工若不进行培训　不宜外包。圃　ｌ　ＩＵ１员工选择不投资策略的期望效用为：投资，其工资水平很可能停留在开始水　ＲＥｑ＋Ｏ（Ｉ　ｑ）－ＲＥｑ　　平。员工在进行培训投资的初期会损失一　【参考文献】　　『企业选择投资策略的期望效用为：　些收人，但一旦投资完成，随着经验的积　１、弗兰西斯・赫瑞比著，郑晓明等译，　Ｉ　Ｕ２＝（ＲＣ　ＣＸ）Ｐ＋（ＲＣ　Ｃ）（１　Ｐ）　累，技能的提高，生产率也会提高，其工　：《管理知识员工》，机械工业出版社，　ＲＣ　Ｃ＋Ｃ（１　ｘ）ｐ　资也相应提高，初期的损失会在后来的工　２０００　ｌ　企业选择不投资策略的期望效用为：　作中得到补偿。　２、达尔・尼夫著，《知识经济》，珠海　ｌ　Ｕ３＝ＲＣｐ＋Ｏ（１　Ｐ）＝ＲＣｐ　４、据国内外人力资源专家研究表明，　一出版社，１　９９８　Ｉ　若企业和职员采取组合投资模式，则　个员工在所从事的工作方面的专门技能　５、维尼・奥特罗著，谢晋宇等译，《精　『Ｉ　以上四式应当满足：Ｕ０＞Ｕ１　　上进行投资后工作的时间越长，其收益也　明的雇佣》，中华工商联合出版社，　越多，因此，员工在决定进行某种人力资　２０００　ｆ　即ＲＥ　Ｃ＋ＣｑＸ＞ＲＥｑ　本投资时，要考虑自己是否在该工作岗位　４、戴维・沃尔里奇著，《人力资源教　ｌ　即Ｘ＞（ＲＥｑ—ＲＥ＋Ｃ）／Ｃｑ　上工作多长时间，若工作时间较长（比如７　『ｌ　Ｕ２＞Ｕ３　程》，新华出版社，２０００　年以上），则要考虑进行这方面的投资。　５、缪小明、郑楠，企业人力资源外包　ｌ　即ＲＣ—ｃ＋ｃ０一Ｘ）ｐ＞ＲＣｐ　（二）员工培训投资决策措施建议　风险及其规避措施探析【Ｊ】．软科学，　即Ｘ＜（ＲＣ　Ｃ）（１　ｐ）／Ｃｐ　１、企业和员工双方在培训前需签订　２００５，（ｏ２）　则有：Ｎ＝ＲＥｑ一（ＲＥ　Ｃ）／Ｃｑ＜Ｘ　培训合同。２、企业培训工作要认真做好培　６、杨树山，论人力资源管理的外包阴．　＜（ＲＣ　Ｃ）（１一ｐ）／Ｃｐ　Ｍ　训需求分析，慎重地选择培训投资方向。　天津市职工现代企业管理学院学报，　通过以上博弈分析可知，企业要首先　３、针对不同类型人力资本，要选择合理地　２００５，（０２）　确定Ｍ与Ｎ的大小才能决定投资比率Ｘ；　分担培训投资成本的方式。圃　７、孔伟、杨青双，浅谈企业人力资源　Ｐ与ｑ具有反向变动关系，但并不遵循严格　外包运作模式．辽宁工学院学报（社会科　的函数关系。因此，Ｎ和Ｍ的大小关系存在　【参考文献】　学版），２００５，（０１）　相当大的不确定性。但是，企业可以制定适　Ｉ、担齐尔：《人事管理经济学》，北京大　８、韩红，人力资源外包风险规避策略　当的投资策略（即改变ｑ的大小）来适当改　学出版社／生活・读书・新知三联书店　研究明．交通企业管理，２００５，（０５）　变Ｎ的大小，从而努力使得Ｍ＞Ｎ成立。　２００２年版　２、曾湘泉：《劳动经济学》，中国劳动社　四、员工培训经济学分析对企业人　会保障出版社，２００６年版　力资本投资的启示　５、加里・Ｓ・贝克尔著，梁小明译：《人力　（一）员工培训投资决策原则　资本》，北京大学出版社，Ｉ９８７年版　１、当培训为一般性的时候，由于培ｉＪ　４、马培生：《劳动经济学》，中国劳动社　会保障出版社，２００２年版　ＭＯＤＥＲＮＢＵＳＩＮＥＳＳ　坝代商业