北京交通大学硕士学位论文
赛诺菲.巴斯德中国市场发展战略研究
深圳赛诺菲．巴斯德生物制品有限公司是世界最大的疫苗企业赛诺菲．巴斯德在中国设立的独资生物制品公司。随着中国生物制品现代化进程加快和经济全球化的发展，中国疫苗产业正处于结构调整和行业重组的关键时期。在这一关键时期，对深圳赛诺菲．巴斯德经营战略进行研究，对于赛诺菲．巴斯德在中国市场的发展具有重要意义。同时，本文通过研究赛诺菲．巴斯德公司中国市场战略，也为我国企业从事跨国经营提供了有益参考。本文通过大量的调研工作，并结合所学理论知识，认真分析研究了赛诺菲．巴斯德的中国市场战略环境。在通过PEST分析、波特竞争力量模型分析、波士顿矩阵分析及SWOT分析等多种分析方法，对深圳赛诺菲．巴斯德生物制品有限公司疫苗产业面临的内外环境进行全面分析的基础上，提出了赛诺菲．巴斯德公司中国市场的经营战略调整方案和战略实施构想，即赛诺菲．巴斯德公司应该采用以差异化战略为主，品牌化和成本领先战略为辅的竞争战略。通过引进新产品，丰富产品线，提高疫苗产品销售数量，从而实现从大城市逐步渗透到中小城市的市场渗透战略。
关键词：疫苗产业，中国市场，发展战略
1．引言
1．1． 论文选题背景及意义在北京交通大学攻读MBA期间，我有幸进入了深圳赛诺菲．巴斯德生物制品
有限公司担任数据信息经理一职，得以接触到了公司核心运营层面。在巴斯德工作期间，本人把在校所学习到的管理知识和市场营销知识运用到实践中，使我的工作业绩进步很快，从而愈发感觉到学习管理的重要性。跨国公司进入中国以及在中国的发展，一方面，为我国经济建设带来了急需的资金和技术；另一方面，也以其雄厚的经济实力、强大的竞争力给国内企业带来了巨大的冲击。与跨国公司相比，国内企业在资金、技术、资源和信息等方面都有一定的差距，在竞争中处于劣势。但作为一个发展中国家，要想在同趋激烈的国际竞争中立于不败，必须加快中国企业的国际化进程。建立中国的跨国公司是中国实现现代化的工具，是中国走进世界经济强国的桥梁，也是中国经济发展的必经之路。MBA课程的学习使我深刻感觉到了战略管理的重要性，因此
萌生了分析和研究巴斯德的中国发展战略的想法。通过对该公司的分析和研究，对一些具有重要性的战略进行系统介绍，从而希望能够对我国企业的发展有所启示和借鉴。具有百年历史的巴斯德公司在疫苗史上具有崇高无比的地位，巴斯德的名字已经写进疫苗免疫的教科书和历史。它具有独特的企业文化，同时作为世界500强公司，具有优秀的管理制度和广泛的品牌基础。通过研究巴斯德公司的战略，掌握跨国公司产生和发展的一般规律，探索优秀的跨国公司的发展历程，学习他们先进的管理理念，是我国企业从事跨国经营必不可少的过程。他山之石可以攻玉，在中国已经加入WTO的今天，我相信，研究跨国公司的经营理论和模式，对于中国企业的国际化之路一定有所帮助和启迪，这也是本文的目的所在。疫苗产业作为朝阳行业，技术含量不低，利润附加值很高，从而吸引很多厂家进入该产业。巴斯德作为疫苗行业的领导者，在中国面临国内外众多疫苗生产厂家的挑战。在过去几年中克服了相对国产疫苗而言价格高、疫苗的培养周期长，加之国家不断将相关疫苗归为国家接种苗等诸多不利因素，凭借其自身的战略取得了很好的销售业绩，多年在中国市场处于领先地位，并实现可持续增长。因此企业在制定发展战略时，应致力于寻求适合企业自身的发展，确立符合市场要求的经营理念，并不断完善产品的质量和性能，提高服务质量和意识，才能够在竞争中立于不败之地。随着中国生物制品现代化进程加快和经济全球化的发展，国内疫苗产业正处于结构调整和行业重组的关键时期。在这一关键时期，在对深圳赛诺菲．巴斯德当前经营战略进行研究的基础上，试提出未来几年该公司在中国的发展战略，以使其把握环境，明确方向，健康发展，打造在中国的强势发展品牌，
在与其他生物制品巨头的竞争中占据主动，从而保持市场份额和领先地位，具有重要意义。同时本文通过研究巴斯德公司中国市场战略，试图发现跨国公司产生和发展的一般规律，探索优秀的跨国公司的发展历程，学习他们先进的管理理念，为我国企业从事跨国经营提供参考。
1．2． 论文的结构
论文共分为七章，各章节内容介绍如下：
第一章引言。主要介绍论文研究的背景、目的、意义及论文研究框架。
第二章研究对象赛诺菲．巴斯德和赛诺菲．安力．特介绍。
第三章战略环境分析。对赛诺菲．巴斯德疫苗产业所处的宏观环境、全球疫苗产业大环境、企业内部环境、产业情况及竞争对手情况进行分析。
第四章赛诺菲．巴斯德中国市场发展战略分析。主要介绍现在巴斯德疫苗产业经营策略和产品销售策略，总结其成功经验，并发现问题和不足。
第五章赛诺菲．巴斯德中国市场战略分析及提出。通过SWOT分析，提出赛诺菲．巴斯德疫苗产业经营战略的调整方案。
第六章赛诺菲．巴斯德疫苗产业经营战略实施。依据己确定的经营战略，提出经营战略实施的策略。
第七章结论。总结本文的主要工作，研究结论与创新点。
2．赛诺菲。安万特集团与赛诺菲．巴斯德公司概况
2．1． 赛诺菲．安万特公司概况
法国赛诺菲．安万特是欧洲排名第一，全球第三大的医药公司。该公司在纽约，伦敦和法兰克福交易所上市(Euronext SAN，NYSE，LSE，and FWB)，由赛诺菲．圣德拉堡集团(Sanofi．Synthelabo)与安万特药品(Aventis)两家公司于2004年合并成立。总部设于巴黎。其业务遍布世界100多个国家，现拥有约11，000名科学家及100，000名服务于健康事业的员工。赛诺菲．安万特在心血管疾病、血栓形成、肿瘤学、糖尿病、中枢神经系统、内科学和疫苗等七大治疗领域居领先地位。2007年赛诺菲．安万特合并净销售额为280．52亿欧元，2007年研发预算达45．37亿欧元，2008年福布斯排名第67位。其中国总部设在上海。根据权威调查机构IMS发布的2007年中国销售数据，赛诺菲．安万特在前20强制药公司中位居第5。
赛诺菲．安万特是一家具有高度社会责任感的公司，在中国积极参与公益事业。公司在四川汶川地震后的第二天就宣布捐款1500万人民币。2008年11月7日，在“与中国共成长一一跨国公司纪念改革丌放30周年高层论坛\"上，赛诺菲．安万特中国被授予“跨国公司中国贡献奖”。该榜单是依据包括“就业与员工权益保护”、“环
境保护与节能减排”等10大项、44小项参考指标在内的“跨国公司中国贡献指数”评价体系，由来自国务院发展研究中心、商务部研究院、浙江大学国际经济研究所、人民大学商法研究所等多家机构的23名专家评判后确定排名的。在由中国残疾人联合会、中国红十字总会、中华慈善总会、中华环境保护基金会、中国残疾人事业新闻宣传促进会等五大公益组织联合主办的“2008首届华夏公益慈善论坛”上，经过评委会审定，赛诺菲．安万特中国公司及其他行业优秀企业获得了2008年度中国公益50强称号。
2．2． 赛诺菲．巴斯德公司概况
2．2．1． 赛诺菲．巴斯德公司简介
赛诺菲．巴斯德是全球最大的专业致力于人用疫苗研发和生产的企业，是全世界疫苗领域的领导者，其总部设在法国里昂，是赛诺菲．安万特集团的疫苗事业部。公司的目标是不断推出安全有效的疫苗产品保护人类免受传染病的威胁。赛诺菲．巴斯德拥有全球种类最为齐全的疫苗产品，覆盖20多种因细菌或病毒引起的疾病。每年。赛诺菲巴斯德在全球销售lO亿多剂各种疫苗+使全球超过5亿人获得免疫保护。仅在2006年该公司就生产了1．7亿剂流感疫苗，占全球市场份额的％。赛诺菲巴斯德同包括世界卫生组织(WHO)．联合国儿童基金会(UNICEF)。国际红十字会在内的多个国际组织建立了持续的伙伴关系，借助同这些机构的合作将疫苗供应到最需要免疫保护的人们手中。赛诺菲巴斯德2007年净销售为27 78亿欧元(比2006年增长14．5嘲，在世界范围内有5个生产工厂，4个研发基地，在全世界拥有近11000名员工，每天投入超过100万欧元用于疫苗的研发。目前有28种疫苗正处于研发或申报审批阶段。
图2．I赛诺菲巴斯德产品列表图
2．2．2． 赛诺菲．巴斯德发展历史
赛诺菲，巴斯德是一家具有悠久历史的疫苗公司。他的历史可阻追述到19世纪末，1897年，马塞尔梅里厄在里昂成立了梅里厄生物研究所，理查德斯勒在美国宾西法尼亚州斯威特夫沃特成立了波科诺生物实验室。1914年约翰·菲茨杰拉德成立了康纳实验室，为多伦多大学的一部分。1968年罗纳普朗克获得了梅里厄研究所51％的股份，1974年巴斯德疫苗生产厂成立。1978年加拿大的康纳实验室收购了在美国宾夕法尼亚州斯威特
夫沃特的索尔克研究所实验室。1985年梅里厄研究所收购了巴斯德疫苗生产厂，成立了巴斯德疫苗公司。1989梅里厄研究所收购了加拿大康纳实验室以及于公司，成为人用生物制品行业中世界领先公司。1990年巴斯德梅里厄血清疫苗公司成立。1994年巴斯德梅里厄血清疫苗公司成为罗纳普朗克全资子公司。1996年巴斯德．梅里厄一康纳公司成为巴斯德梅里厄血清疫苗公司的新的名称。1999年罗纳普朗克和赫司特决定合并其生命科学领域行业，新公司命名为安万特。在安万特集团中，巴斯德．梅里厄。康纳公司改名为安万特巴斯德。2004年安万特合并到赛诺菲公司。因此，安万特巴斯德公司更名为赛诺菲．巴斯德。
2．2．3． 赛诺菲．巴斯德中国公司概况
赛诺菲巴斯德于1996年在中国深圳建立了疫苗生产企业。负贵生产和组装，并注册为深圳赛诺菲巴斯德生物制品有限公司，同年在北京设立中国区总部，负责运营和决策，是第一家进入中国的跨国疫苗企业，为赛诺菲巴斯德在中国的全资子公司。公司有一只高素质的团队，2008年底员工290余人．其中销售队伍200余人。10年『白J得益于中国的高速经济增长和疫苗市场的高速发展，销售额每年以两位数以上的速度向上递增，2008年净销售额已经达到7．9亿人民币。2006年赛诺菲巴斯德启动马可波罗项目，投资8千万欧元在深圳建设现代化的疫苗生产厂在2012年投入使用后，每年能生产2500万支流感疫苗。2008年在中国北京建立了继法国、加拿大、美国之后的世界第四个研发中心。赛诺菲．巴斯德在中国目前有五个产品在销售和运营，产品功能和介绍如下表所示
疫苗产业战略环境分析
企业是环境的产物。任何一个组织都不是孤立存在的，都受到所处环境的影响和制约。企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划和计划的基础。企业制定发展战略，必须建立在企业所处环境，包括外部环境和内部环境条件分析的基础之上，通过对环境变化的分析，把握其变化发展趋势，并以此为基础，寻找企业的战略发展对策。企业外部环境又可分为宏观、中观和微观环境。宏观环境包括政治、法律、经济、科技、社会和文化环境等；中观环境包括企业所在行业环境和企业所在地理位置环境；微观环境包括企业与顾客、供应者、竞争者及同盟者的关系。内部条件分析包括企业
素质与企业活力分析、企业经济效益分析、企业产品及市场营销分析、企业资源分析、企业组织效能与管理现状分析等。分析企业所处战略环境是制定企业发展战略的先决条件。在当今激烈的市场竞争中，企业所面对的是错综复杂的动态环境，企业制定战略所需要的信息收集难度也越来越大。因此，制定战略应有适度的弹性，以便根据环境的变化进行必要的调整。
3．1．PEST分析
企业外部宏观环境分析可分为政治和法律(Political)、经济(Economic)、社会文化及人口(Social)、技术(Techn0109ical)四个方面的分析，简称PEST分析。构成参见下图。7图3．I PEST分析法
下面对赛诺菲．巴斯德疫苗产业的外部宏观环境使用PEST分析法进行分析
3．1．I． 政治和法律环境(Political)
当前中国政治和法律环境分析可以从以下几个方面进行论述：
(1)国家政治环境稳定，人民安居乐业。
目前，我国政治社会稳定，人民安居乐业。国家以经济建设为中心，致力于促进经济社会各项事业全面协调可持续发展；倡导科学发展观，转变经济增长方式，促进经济集约化发展；政治、经济体制改革不断深入，社会主义市场经济体制逐步建立和完善。
(2)党和国家重视“医疗’’问题。
随着中国的经济和社会发展，原有的医疗卫生制度已经越来越不满足现有人民的医疗需求，同时医疗制度改革的呼声越来越急迫。2007年12月26日，十届全国人大第三十一次常委会上，医疗改革总体框架揭开了神秘的面纱，明确提出医疗改革的主要目标是：到2020年建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度。医疗改革将包括四个体系的改革：公共卫生服务体系、医疗服务体系、医疗保障体系和药品供应保障体系。2008年已经启动新
一轮的医疗改革计划，政府将提高对新型农村合作医疗和城镇居民基本医疗保险的财政补助，其中新型农村合作医疗的财政补助标准将从现行的40元提高到80元。这对医药行业来说是一个利好。因为国家加大对居民个人医疗的补助将有利于释放市场对药品消费的需求。据中国医药经济信息会上发布的行业预测显示，全民医疗保障体系的实施将使我国药品消费市场扩容1000亿元。
(3)国家筹划建立公共卫生服务体系．
建立公共卫生服务体系是我国新医改的主体内容之一，而扩大计划免疫范围正是我国公共卫生服务体系建设的重要举措，是关乎国计民生的大事件，随着预防医学的发展和疫苗的广泛应用，预防为主的思想已经深入人心，接种疫苗作为预防的最主要和有效的手段已经得到广泛认可。2005年3月16同《疫苗流通和预防接种管理条例》在国务院第83次常务会议通过，自2005年6月1 F1起施行，国家将疫苗的生产、流通、注射纳入了规范管理，在制度上保证了疫苗的规范使用。
3．1．2． 经济环境(Economic)
当前中国经济环境分析可以从以下几个方面进行论述：
(1)国家经济实力持续提高。
中国经济持续稳定增长，高于世界平均增长速度“十一五\"计划期间，前3年平均经济增长率达到8％以上，2009年在经济危机的影响下也预计将达到8％。据世界银行研究报告，中国经济将有一个较长时间的稳定增长期，平均经济增长率在7．5％的水平将有10年以上的时间。经济总量的不断增加，扩大了市场需求，为企业发展提供了空间。
(2)人民群众收入显著提高。
2007年我国人均GDP达到2400美元。城镇居民人均可支配收入13786元，比上年增长17．2％；农村居民人均纯收入4140元，比上年增长15．4％。城乡的差距将会影响到疫苗在农村和城市的推广。
(3)中国加入WTO，欧美等医疗行业巨头抢滩中国，市场竞争加剧。所有的疫苗业巨头，英国葛兰素史克，法国赛诺菲．巴斯德，美国惠氏，德国莫克，瑞士的诺华都已经在中国开展疫苗业务。
(4)居民医疗卫生保健投入比重增大。
2007年居民人居医疗卫生支出为620．54元，占总消费支出的7．14％(以上数据引自中国统计年鉴)，说明中国人对医疗的重视程度R益上升。随着西部大开发力度加大，西部经济的腾飞会使西部人群的收入增长。在温饱后，医疗是无法避免的一项支出，人们都会追求高质量的医疗服务。在未来几年内，在先富起来的人中，健康消费的支出会成倍增长。
3．1．3． 社会文化及人口环境(Social)
当前中国社会文化及人口坏境分析可以从以下几个方面进行论述：
(1)中国是人口大国，人口基数大，农村人口多。2006年人口已经达到13亿，大的人口基数代表疫苗的广阔市场。随着农村改革的深入，农民收入的提高，健康保健意识的增强，医药需求必将增长。通过合
理的营销组合运用，在重点布局城镇市场的基础上加强农村营销渠道网络的深层次建设，挖掘市场潜力，充分满足农村市场药品需求，使之成为利润重要增长因素，对国家，企业是双赢的选择。一些富有战略眼光的企业已经在做好城市市场的同时开拓广阔的农村市场，并且取得了很大成功。
(2)中国人口结构不断变化，老龄化趋势明显。
2007年65岁以上人口已经达到人口基数的6．96％，比lO年前上升19．5％，而0．14岁人口占22．89％，老年人口和儿童是消费疫苗的主体力量，他们消费的疫苗占疫苗总量的80％以上，老人和儿童群体的数量增加，有助于疫苗产品销售量的增加。
(3)互联网发展迅速，对企业生产经营方式产生较大影响。根据中国互联网协会旗下DCCI互联网数据中心发
布的《中国互联网调查报告》，目前国内互联网用户已达到1．82亿人，基于互联网技术的电子商务呈现蓬勃发展的趋势。传统的获得信息的方式已经有了更多的改变。受众会从互联网获得疫苗的产品信息，对疫苗知识的了解更加全面。
3．1．4． 技术环境(Techn0109ical)
当盼中国技术环境分析可以从以下几个方面进行论述：
(1)各大公司重视疫苗投入。
自法国科学家路易．巴斯德在19世纪木创建疫苗学，疫苗作为一个能帮助人们预防疫病的福音在世界上得到很好的发扬，世界上各大医药巨头研发投入巨大，就巴斯德而言，2007年每天投入研发的费用达到100万欧元。
(2)疫苗新技术日新月异。疫苗已经有从预防转到治疗的趋势。国内在这方面已经开始尝试和进展，如重庆啤酒等疫苗公司已经开始研制治疗乙肝的疫苗，而治疗艾滋病的疫苗据报道已经进入到临床。包括中国在内，全球已有100多种艾滋病候选疫苗曾经或正在进入临床阶段，4年后可以确定艾滋病疫苗是否有成功希望。而目前疫苗研制仍然遭遇猴子等灵长类动物模型缺乏、资金数量有限和病毒变异迅速等多重障碍。
(3)中国企业疫苗技术与过去相比有进步，但与世界先进水平相比仍有差距。国内疫苗设计开发技术发展迅速，在过去1 O年间与世界先进水平差距逐渐缩小，但研发，制造工艺与技术落后，特别是新疫苗的研发水平和世界先进水平相比，还是有比较大的差距。综合以上分析，可以看出，外部宏观环境对企业的影响是多层次、多方面的。总的看来，各方面因素利弊兼备，总体环境有利于疫苗产业的发展。
3．2． 全球疫苗产业分析
3．2．1． 产业概况
世界卫生组织发布：因为注射疫苗，全球每年有超过200万人免于死亡；因为缺乏免疫，全球每年依然有超过200万人丧失生命。研究显示，全球疫苗市场的增长速度大于处方药，世界疫苗工业在经历了上世纪80年代一段时期的衰退后，近几年又以令世人震撼的生命力重新崛起，并处于一个快速增长期。这是由联合疫苗技术创新所驱动的。疫苗将不只针对传染病，DNA疫苗、HIV(艾滋病病毒)疫苗、心血管疾病及癌症疫苗的开发都取得重大突破。众多新疫苗的问世，自1980年以来20多年间，全球疫苗市场增了10倍多，而同期药品销售额仅增长了5倍。而今后的5年内，全球疫苗市场仍将以13％的复合增长率增长。
根据美国著名的市场调研公司IMS的数据分析，1995疫苗市场只有37亿欧元，而2006年世界疫苗市场容量已经达到107亿欧元。预计到2012年，全球疫苗市场将增长至180亿欧元左右。具体情况如下图所示
3．2．2． 市场概况
图3．2．世界疫苗市场发展趋势
20年前．国外大多数的疫苗主要由相对小的生产疫苗及生物制品的公共部门制造商生产，疫苗产品生产被限定于一整套成熟的技术规范，由政府操作运行并控制价格。这些特点限制了投资规模及技术创新的步伐，所以众多药企纷纷选择进军疫苗行业这一获利日益丰厚的领域。国际医药巨头们先后开展了疫苗业务．这些疫苗企业逐渐并入了大型的全球性制药企业，如葛兰素史克就是由美国的SmithKline、英国的Beecham、比利时的PIT和葛兰素威康组成。最近葛兰素史克还收购了加拿大的疫苗制造IDBiomedical，总共超过25家企业组成了今天的巨无霸葛兰素史克。了今天．世界疫苗市场主要被赛诺菲巴斯德、葛兰素史克、驮克公司、惠氏制药和诺华这五大公司所垄断。2006年五家公司已经占领了80％以上的市场份额，如下图所示
图3．4 2007前五大企业市场占有率分析
3．3． 中国疫苗产业情况分析
3．3．1． 概述
作为新兴的疫苗市场，中国疫苗市场年增长率预计将达到15％，远远高于全球10％的增长水平。疫苗行业在中国是朝阳行业，在国民经济中地位日益提高，疫苗的广泛推广也能节约大量医药费用，帮助广大人民免受病痛的折磨。随着中国的经济和社会发展，原有的医疗卫生制度已经越来越不满足现有人民的医疗需求，同时医疗制度改革的呼声越来越急迫。不远的将来，中国应该建立起比较完善、覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，全民健康水平接近中等发达国家。卫生部部长陈竺和高强在《求是》杂志发表的名为《走中国特色卫生改革发展道路使人人享有基本医疗卫生服务》的文章中表示，第一步到2010年，初步建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度框架，实现《卫生事业发展“十一五”规划纲要》规定的各项目标，使我国进入实施全民基本卫生保健的国家行列；第二步到2015年，使我国医疗卫生服务和保健水平位于发展中国家的前列；第三步到2020年，建立起比较完善、覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，全民健康水平接近中等发达国家。每个阶段都要有具体的指标和措施来衡量，包括：人均期望寿命、婴儿死亡率和孕、产妇死亡率的指标，重大传染病和重大慢性疾病控制指标，卫生服务可及性指标和生物药械产业发展水平，卫生服务规模和卫生投入指标等，而预防作为其中的一个很重要和有效的战略在各方已经达成共识。所以作为预防的重要手段和方法，疫苗在中国将会大有用武之地。种种迹象表明，中国疫苗市场潜力巨大，13亿人口的大市场蕴藏着巨大的商机，据权威市场调查机构IMS估计，在未来几年，疫苗收入年增长率将达到15％。目前我国每年出生婴儿超过1500万，存在着巨大的儿童免疫接种市场。另外，由于中国经济的增长和疾病预防政策的贯彻，由消费者自己承担的成人有价免疫市场也将会有大幅度的增长。由于禽流感、SARS等的影响，政府对疾病预防机构的建设、完善疾病预防控制体系建设更加重视，政府扶持力度不断增强，对企业不仅给予宽松的政策空间，还将给予税收、融资、贷款等优惠措施来扶持疫苗的生产和科研。先是非典，再是乙脑，再到最近的手足口病，多种传染病近期集中流行。政府也意识到预防胜于治疗，在2007年中国政府计划拨款12亿元用于疾病预防控制机构的建设，而金额高达20亿元的非典防治基金也经中央财政落实。中国疫苗市场空前膨胀，中外疫苗生产企业同场竞技进入了新的发展阶段。中国疫苗市场年增长率将达到15％，远远高于全球10％的增长水平。
3．3．2． 中国疫苗市场竞争情况
中国疫苗市场主要分两类。一类是针对儿童的计划免疫疫苗，由国家定点生产，财政统一拨款，集中招标采购。跨国制药企业目前还没有充分介入这个市场，而是争夺另一类市场，即有价疫苗市场。目前中国每年出生婴儿超过1500万，虽然新生儿接种被纳入国家计划免疫范畴，但是其中有一些免疫接种是属于卫生防疫部门
推荐的有价苗，这是疫苗行业的一块蛋糕。而近年中国经济增长和疾病预防政策的贯彻，主动消费有价苗的群体增长速度远远超过发达国家。因此，中国有价苗市场在大幅放大。据最新公布的医药行业中的疫苗企业销售统计(包括巴斯德、葛兰素史克的疫苗进口分装部分)，中国疫苗市场规模略超过30亿元。另根据国家发改委公布的数据，2005年全国医药工业实现销售收入4271亿元。因此推算，目前国内疫苗行业的销售额不到整个医药行业的1％，低于世界1．7％的水平。可见我国的疫苗行业目前还是一个很小的行业。我国目前市场销售额最大的为流感疫苗，年销售额约7亿～8亿元(以出厂价计)，其他销售额较大的有狂犬疫苗、水痘疫苗、乙肝疫苗、甲肝疫苗、流脑疫苗、乙脑疫苗、轮状病毒疫苗等。我国早期的疫苗主要由卫生部直属的六大生物制品所(北京、长春、成都、兰州、上海、武汉)研制，在20世纪90年代以前，疫苗市场对国外公司和国内其他研制单位，都有较高的行政壁垒，这在一定程度上给中国本土企业获得了积累壮大的机会。如今，疫苗行政壁垒已经打破，国内不少企业纷纷涉足疫苗领域，而且国外的疫苗巨头，如葛兰素史克、赛诺菲．巴斯德、默克、诺华／凯龙都进入了国内市场。从销售额及品种看，跨国公司和六大生物制品所处于国内疫苗行业的第一梯队，企业年销售额在2亿～5亿元；新兴的疫苗企业主要有长春长生生物、深圳康泰生物、北京科兴生物、天成生物、浙江天元、江苏延申生物、华兰生物、海王英特龙、云南沃森、大连汉信以及天士力最近控股的天津余钠生物等，新兴疫苗生产商大多数产品单一，发展较慢，只有少数销售额超过1亿元；个别企业如华兰生物，投入大量的研发经费，在研及申请注册品种众多，预计未来不远将会逐步跨入第一梯队行列。另根据相关市场调研公司的调查，2007年疫苗市场的份额已经达到近52亿人民币的市场份额，其中自费市场已经达到45亿人民币，公费市场达到6．5亿人民币。其中可以看到中国生物制品的六家研究所占有了自费市场的36％的市场份额，其中赛诺菲．巴斯德凭借5个产品在自费市场占有10％的份额。中国生物制品公司云南沃森.图3．5 2007中国疫苗(自费，公费)市场占有率分析
3．3．3． 中国疫苗市场特征总结
虽然我国进入疫苗行业的企业众多，但是大部分企业都是进行传统疫苗的仿制开发。传统疫苗生产难度不大，通常而言，提高产能较易。因此，多家企业的进入容易造成传统疫苗产能过剩。如流感疫苗目前国内的生产商有10家，进口商5家，产销基本平衡。但目前国内还有9家在新药审批阶段，通过审批后势必将造成疫苗行业产能严重过剩，低水平重复建设严重，相关厂家产品利润下降的局面。而与此相对应的却是国内对新型重大疫苗开发投入不足的尴尬。国内疫苗行业研发实力最强的还是六大生物制品所，国内上市的新疫苗基本都是六
大生物制品所最先研制。但是，即便是六大生物制品所，其研发与发达国家仍有较大差距。以目前在美国上市的疫苗与我国市场上的疫苗比较可见，我国疫苗品种众多，多以单价疫苗、减毒疫苗为主。而美国上市的疫苗多以联苗、灭活、结合疫苗为主，而且许多在美国上市的预防重大疾病的疫苗，在国内仍难觅踪影。但有许多在国内上市的疫苗品种，在美国并没有上市。这决非美国没有能力研制，而是由于疫苗的有效性及安全性达不到FDA严格的要求，或者是疫苗上市销售不一定能盈利。而且疫苗即使获得FDA批准上市，但是若疫苗安全性问题引发诉讼，将会使企业面临高额惩罚性赔偿的风险。特别是疫苗使用人群巨大，发生安全性问题的可能性较高，这使得发达国家的开发商对于该类品种的开发尤为慎重。如，葛兰素史克的LYMErix疫苗于1998在美国上市，但是后来发现该疫苗可能会引发关节炎，使得该疫苗不得不在2002年退市。根据国家药品审评中心申请疫苗注册的调研显示，目前国内申请注册的疫苗大多数都是传统疫苗，新型疫苗很少，值得注意的是肺炎结合疫苗、HPV疫苗、轮状病毒疫苗等新型重大疫苗都由国外开发并已经申请了进口注册。由于药品注册法规限制，使得疫苗出口难度较大，虽然国内有部分疫苗出口韩国、巴基斯坦以及WHO，但是量都很小，而且没有长期合同。发展中国家的疫苗生产商产品通过注册进入发达国家难度较大，他们惟有把疫苗产品出口定位在面向UNICEF等世界人道主义组织。其中UNICEF每年大约购买全世界40％齐t3量的疫苗，该组织基本以略高于成本的价格购买疫苗，其购买的疫苗仅占全球疫苗市场价值的5％。为确保疫苗安全，UNICEF购买的疫苗基本上都要求生产商通过WHO认证。到2006年，共有23家疫苗生产商通过WHO认证，国内没有一家企业获得认证，而印度有5家疫苗生产商通过验证。由于没有WHO认证的通行证，使得国内疫苗出口变得基本不可能。随着较多新兴疫苗生产商都在竞相开发传统疫苗，疫苗领域在未来可能会处于无序竞争状态，使得疫苗产品的盈利周期变短，特别是对于产品单一的小企业而言，将会面临较大的困难。
3．4． 行业竞争结构分析
美国著名管理学家迈克尔·波特提出，一个行业的竞争状态取决于五种基本竞争力量：潜在的加入者，替代品的威胁，买方的讨价还价能力，供应者的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。如下图所示
图3．6．产业竞争结构模型圈
这些力量决定了行业竞争程度，从而决定了行业的盈利能力。行业盈利能力不是由产品的外观或该产品所
包含的技术高低来决定，而是由行业竞争结构所决定的。企业竞争战略的主要目标就在于把握竞争规律，使自己处在行业竞争结构的最佳位置，抗击或影响这些竞争力量。行业竞争结构是相对稳定的，但又随行业发展的进程而演变。企业并不完全是其行业竞争结构的控制对象，企业通过其战略可以影响这五种竞争力量，改造行业竞争结构，改善提高行业的盈利能力。
3．4．1． 现阶段行业内主要竞争对手分析
(1)中国生物技术集团
子公司(北京生物制品研究所，长春生物制品研究所，成都生物制品研究所，兰州生物制品研究所，上海生物制品研究所，武汉生物制品研究所，天坛生物(股票代码：上证600161))中国生物技术集团公司成立于1989年(原名中国生物制品总公司，2003年8月更为现名，下称中生集团)为国务院国有资产监督管理委员会管理的国有重要骨干企业，下辖六个生物研究所，一家上市公司(天坛生物)。在近力．名职工中，科技人员达到4000多名，包括中国工程院院士在内的高级专家有近500名。2008年中生集团主营收入为47．7亿元，资产总额超过76亿元。全年产销疫苗6．2亿剂次，是中国最大的疫苗和血制品生产供应商，国家级“创新型企业”，集科研开发、生产、经营为一体的全国最大的生物技术企业集团。中国生物技术集团产品在公费市场占有垄断地位，同时在自费市场也占有36％的市场份额。产品包含细菌性疫苗和病毒型疫苗。其中，肺炎，狂犬，流感疫苗三个产品和巴斯德有直接竞争关系。中生集团在中国的自费和公费市场都是处于第一的位置，这和企业的央企地位和规模是分不开的。同时也受益于国家扶植国产疫苗的政策，该集团的产品只限于一些传统的疫苗产品，目标受众主要是大众客户，主要面对中低端市场。总而言之，中生集团在国内总的疫苗第一的位置是无法撼动的。其销售产品如下表所示
表3．1．中国生物技术集团产品列表
1．流行性乙型脑炎灭活疫苗
2．冻千乙型脑炎减毒活疫苗
3．森林脑受疫苗
4．冻千麻疹活疫苗
5．口服脊髓灰质炎活疫苗(三价)
6．人用狂犬疫苗
7．冻千人用狂犬疫苗
8．重组乙型肝炎疫苗
9．冻千黄热疫苗
10．冻千流行性腮腺炎活疫苗
1 1．减喜水痘一带状疱疹活疫苗
12．甲型肝炎活疫苗 13．冻千风疹活疫苗 15．轮状病毒疫苗
}嚣菌类疫苗
1．吸附伤寒疫苗
2．伤寒vi多糖疫苗
3．吸附霍乱疫苗
4．霍乱疫苗
5．伤寒、副伤寒甲、乙三联疫苗
6．霍乱、1与寒、副伤寒甲、乙四联疫苗
7．百日咳疫苗
8．诛千朋羊流脑多搪体疫苗
9．钩端螺旋体疫苗
10．冻手度内注射卡介苗
11．冻千布氏疫苗
12．冻千鼠疫活疫苗
13．冻千炭疽活疫苗
14．气管炎疫苗
15．气管炎溶菌疫苗
2．葛兰素史克
随着葛兰素威康和史克必成公司于2000年12月完成全球性合并，葛兰素史克公司(GSK)成为世界最大的制药公司之一。2001年初，葛兰素史克(中国)投资有限公司成立，成为中国目前规模最大的跨国制药企业之一。公司业务由处方药、非处方药、疫苗和消费保健品四大部分组成，业务总部分设上海、天津、北京和香港，总公司位于北京。葛兰素史克在中国的业绩持续增长，2007年的总销售额比2006年增长了11％，处方药部、中美史克、疫苗部及消费保健品各占51％、29％、7％及13％的份额。葛兰素史克是最早在中国兴建合资企业的外国制药公司之一，其旗下的中美史克和重庆葛兰素都是全国闻名的“双优”企业。在进入中国的近20年间，公司已成立了7家注册公司，其中5家为合资企业，注册资本共计2．30亿美元。公司在全国32个主要城市(包括香港)设立了办事机构，目前在全国拥有2，500余名员工。GSK在中国自费市场有着丰富的产品线，目前有8个产品在销售，其中有二个产品贺新立适(b型流感嗜血杆菌疫苗)，福禄立适(流感)和巴斯德有直接竞争关系，具体产品如下表所示表3．2葛兰素史克产品列表
甲型肝炎灭活疫苗
甲、乙型肝炎联合疫苗 水痘减毒活疫苗 麻疹、腮腺炎、风疹减毒活疫苗 b型流感嗜血杆菌结台疫苗 流行性感冒裂解疫苗 重组(酵母)乙型肝炎疫苗 吸附无细胞百日咳、白喉、破伤风联台疫苗
葛兰素史克是国际老牌医药公司，在中国有比较丰富的产品线，完善的销售渠道，资金及研发渠道，目前在私有市场上占有率为第二。同时GSK瞄准的目标受众和巴斯德的目标客户具有同质性，葛兰素史克是巴斯德在中国最大的竞争对手。
3．默沙东公司
美国默克集团(在中国名为默沙东公司)，世界最大的制药公司之一，总部设于美国新泽西州，是一家以科研为本，致力于研究、开发和销售创新医药产品的跨国制药企业。1992年默克集团正式成立了默沙东(中国)有限公司。1994年，默沙东与杭州华东制药集团成立了合资企业一杭州默沙东制药有限公司。默沙东在中国仍在不断壮大，目前已有员工1300余名，在全国设有11个办事处。目前，默沙东共在中国市场推出12种创新药品和4
种疫苗。默沙东的产品覆盖领域广泛，在降血压、调节血脂、良性前列腺增生、哮喘、骨质疏松症、男性型脱发和艾滋病等多个治疗领域方面均居领先地位。默沙东还有一系列疫苗预防甲肝、麻疹、风疹、腮腺炎及肺炎球菌、流感嗜血杆苗引起的疾病，其中肺炎和B型流感嗜血杆菌结合疫苗和巴斯德产品有竞争关系。默沙东产品如下表所示
表3．3默沙东在华在售产品列表
默沙东一直以柬在中国都具有比较好的销售业绩，由于默沙东即将上市一个重磅疫苗，即可以预防富癌的疫苗产品，为集中资源销售该产品．在战略上进行转移，将现有的资源和渠道都运作起来准备到该产品在中国的销售，所以现在中国销售的几个疫苗产品的市场占有率相比以前都有所下滑。
4．诺华公司
诺华公司(Novartis AG)是全世界最大的制药公司之一。诺华公司成立于1996年，由位于巴赛尔的两家化学品及制药公司汽巴一嘉基和山德士合并而成。2004年．集团总销售额达282亿美元，净利润达58亿美元，集团研发投入约42亿美元。诺华公司总部设在瑞士巴塞尔，业务遍及全球140多个国家和地区，员工约81，400人。2004年美国《商业周刊》按市值排名，诺华公司是瑞士第一大公司，居全球第2l位，在世界医药行业排名第3位。2006年诺华收购疫苗第五大公司凯龙公司，从而进入疫苗行业。迄今，诺华在中国共建有5家企业，涉及专利药、消费者保健品、限睛护理和动物保健等领域。诺华公司目前在中国的投资额约l亿美元，在北京、上海等地建有4家企业，员工约l，700人。2002年诺华公司在中国大陆市场的销售额增长9％，达人民币lO．04亿元。目前，诺华在中国总投资额约l亿美元，员工l，700人，建立了四家分公司，分别是北京诺华制药有限公司、上海诺华视康隐形眼镜有限公司、上海诺华动物保健有限公司和上海诺华贸易有限公司。其业务涵盖了专利药、消费者保健品、眼睛护理和动物保健等公司所有业务领域。目前诺华在中国销售两种疫苗产品，流感和狂犬疫苗产品，两种产品都和巴斯德产品有竞争。诺华公司也具有很强的竞争力。诺华在收购凯隆后，疫苗产业经过重新整合，以一个比较新的面貌出现，但是市场份额有一定的丢失。
5．辽宁成大
辽宁成大生物股份有限公司简称“成大生物”，于2002年6月在沈阳市成立，是由辽宁成大股份有限公司(股票代码：上证600739)与辽宁省生物医学工程研究院共同组建的高新技术企业。成大生物利用2004年从世界卫生组织引进的的狂犬技术平台，生产出狂犬疫苗和人用乙脑疫苗。其中狂犬病疫苗是巴斯德的主要竞争对手。成大在WHO帮助下建设了具有世界水平的狂犬疫苗生产线，成为狂犬疫苗单一品牌的新贵。但是其自身品牌，”辽宁成大”的品牌赞誉度和研发能力比较弱。市场份额不是特别大。
6．浙江天元
浙江天元生物药业股份有限公司是国内生物制药行业中迅速发展的一家集药品开发，生产和销售于一体的企业。浙江天元生物药业股份有限公司是中国国内规模最大的流感疫苗生产企业之一。2001年，公司币式成立，注册名为浙江天元生物药业股份有限公司。2005年公司搬迁至杭州余杭区临平的新厂区。随着工艺和技术的进步，浙江天元开发并开始生产多种疫苗，如出血热疫苗于1994年投产，流感疫苗于2003年开始生产，乙脑疫苗于2005年正式投产。从2006年开始兴建施工细菌类疫苗车间并于2007年完工。流脑多糖疫苗于2008年正式投产。该公司的流感疫苗是和巴斯德公司产品具有竞争关系。天元属于中国其他中小企业中的范畴，本身技术研发能力和品牌认知程度制约着自身的发展。
7．云南沃森
公司于2001年1月在昆明高新开发区注册成立，注册资本11，260，000元，现有员工300余人。沃森生物最初是以新疫苗研究为目的的小规模研发型企业。由于公司极强的技术实力和高效的研发能力，在短短的4年中已是硕果累累。其中，向外转让了精制甲型肝炎灭活疫苗(Vero细胞)，成功的研发和技术转让使公司获得了可观的效益。随着研发实力的增长和业务的不断拓展，沃森生物从小规模研发企业转型为研发、生产、销售及售后咨询服务为一体的规模化生产企业。沃森生物专注于人用疫苗的研发、生产和销售， 并进行了精制甲型肝炎灭活疫苗(Vero细胞)、b型流感嗜血杆菌结合疫苗、冻干剂A、C群脑膜炎多糖结合疫苗、冻干剂A、C、W135、Y群脑膜炎多糖疫苗项目、流感疫苗、甲乙肝联合疫苗和HivDNA疫苗等项目的研发。美宁安和流感疫苗和巴斯德有竞争关系。沃森生物属于中国的中小企业，本身技术研发能力和品牌认知程度制约着自身的发展。根据以上对目前国内主要各竞争对手的产品分析，可以看出赛诺菲．巴斯德公司的各个主要产品面临多个厂商的激烈
竞争。具体竞争关系如下表所示
表3 4．巴斯德产品竞争矩阵
3．4．2． 顾客议价能力分析
顾客议价能力指购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。巴斯德所处的生物制品疫苗行业，是一个比较特殊的行业。一般来说，在公费疫苗市场，由于政府是采购方，而且对于需要采购的痘苗产品都是具有同质化的特征。公费疫苗市场，顾客的议价能力非常强，而在自费市场，消费者购买疫苗都是希望能够避免患上疾病，相对患上病后付出的高昂医药费用，消费者对疫苗的价格敏感度并不是很高，他们希望能够付钱购买高品质，值得信赖的产品。对于小孩使用的相关疫苗，顾客对产品的议价能力基本上很弱，而对于拯救人类生命的狂犬疫苗，顾客基本上不议价或者没有议价能力。
3．4．3． 供应商议价能力分析
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。疫苗产业是技术驱动型产业，主要靠研发产生利润。疫苗生产所需原料为鸡蛋，用于培育毒株，供应商的议价能力基本为零。
3．4．4． 新进入者分析
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。目前进入疫苗领域的中国企业众多，大多数都是开发传统疫苗。传统疫苗生产难度不大，多进行仿制。通常而言，提高产能较易，因此多家企业的进入容易造成传统疫苗产能
过剩。如流感疫苗目前国内的生产商有10家，进口商5家，产销基本平衡，也还有9家还在新药审批阶段，这势必将造成产品疫苗行业产能严重过剩，产品利润下降的局面。而与此相对应的却是，国内对新型重大疫苗开发投入不足。而对于国外的疫苗巨头，基本上已经在中国开展了自己的业务。2008年世界最大的医药公司辉瑞制药收购惠氏，基本上也是看中了惠氏的疫苗业务，借助收购惠氏，辉瑞进入疫苗产业。可以预见的将来疫苗产业的竞争将会愈加残酷，而作为一种竞争态势，大的跨国厂商通过收购和合并以进入和加强疫苗产业将会很普遍。
3．4．5． 替代品威胁分析
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为。这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。疫苗产业是朝阳产业，同时也是医药健康业发展的一个趋势，防疫胜过治疗，目前来说，尚未发现疫苗的替代品，而疫苗本身的发展体现出更多的多样性，不光具有防疫特性，一些新型疫苗还具有治疗特性。
3．5． 内部环境分析
企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件。内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。在<<孙子兵法·谋攻篇>>中，孙子日：“故日：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。
3．5．1． 公司内部结构分析
古典管理理论学派主要代表人物之一德国的韦伯((MaX Weber)，他的研究主要集中在组织理论方面，其贡
献是提出了理想的行政组织体系理论，这集中地表现在他的代表作《社会组织与经济组织理论》一书中。韦伯主张为了实现一个组织的目标，要把组织中的全部活动划分为各种基本的作业，作为公务分配给组织中的各个成员。各种公职和职位是按照职权的等级原则组织起来的，每一职位有明文规定的权利和义务，形成一个指挥体系或阶层体系。韦伯认为，这种理想的行政组织体系能提高工作效率，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其它组织体系。另外，按照权变因素，合适的组织结构取决于组织的战略、规模、技术，以及环境的不确定性等方面。艾尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)对战略结构的研究表明：公司战略的变化导致了组织结构的变化。当组织成长以后，其战略变得更有雄心，也更为复杂。为支持所选定的战略，结构就需要变革。最新的组织架构中，巴斯德中国总经理直接汇报给赛诺菲．安万特的中国总经理。其下设两个中心，研发中心和生产中心，7个职能事业部：科学及注册事业部、采购部、业务支持部、人事部、销售部、财务部和市场部。组织结构示意如下图所示图3．7赛诺菲．巴斯德组织结构示意图
公司的生产管理中心设置在深圳，主要负责公司生产的安排、组织和协调，保障原、辅材料供应，负责公司生产设备的综合管理工作，并将在2012年J下式投入生产，投入生产后，每年能够生产2500万支流感疫苗，是赛诺菲．巴斯德在全球的第五个生产工厂。公司的研发中心2008年在北京刚刚成立，是赛诺菲．巴斯德在全球的第四个研发中心，主要负责新的疫苗的研发和相关免疫数据的分析和统计。销售部主要负责从事赛诺菲．巴斯德疫苗的销售工作，销售部按照中国的地理划分为东，南，西，北，中五个大区。系统及业务支持部主要负责和支持系统的搭建，供应链的维护，销售人员的管理等工作。赛诺菲．巴斯德的部门结构中没有专门的商务部门，该功能由供应链代理，在商务政策的制定上存在一定的缺陷。
3．5．2． 公司价值链分析
1．研发环节
疫苗是典型的技术密集型产业，优秀的产品都来自研发。赛诺菲．巴斯德公司也非常清楚这一点，公司投入大量的成本进行研发，在全球成立四个研发机构，研发人员占公司全部人数的15％，每天的研发费用100万欧元，同时和很多的公立研究院和大学合作进行研发，针对不同年龄段人群，着力研制新疫苗产品和提高现有疫苗产品质量。并开发新的联合疫苗。目前有28种疫苗正处于研发阶段，其中3种疫苗正处于申报审批阶段，
14种疫苗处于二期临床和三期临床阶段，11种疫苗处于临床前试验或临床I期试验阶段，具体情况参见下表。
表3．5赛诺菲．巴斯德研发产品示意表 疫苗种类一疫苗种类二疫苗种类三
2．供应链环节
赛诺菲．巴斯德的所有产品现阶段在国内都没有开始生产，都需要从国外进口
原液进行分包，或者直接进口成品。而疫苗的生产周期比较长，从开始计划到生
产出疫苗运送到中国，大概需要3年的时间，所以每年供应链的同事都需要估计3
年后的产品中国需要多少，然后上报到法国，这样赛诺菲．巴斯德中国才会得到疫苗进行销售。这样存在如下问题会影响到供货情况。
1)市场销售情况和预估情况不相符。如中国的市场非常好，但是我们的产品
已经卖断货了，2007年就曾经出现这样的问题。
2)由于是全球供货，很多国家的赛诺菲．巴斯德公司依赖总部供货，别的国家有突发情况，货物会优先满足别的国家的情况。不过这种情况在2012年深圳生产中心建成后会有很大的改善。疫苗在运输的途中，需要全程冷链运送，保证疫苗的储藏温度在4摄氏度以下，需要很大的物流网络。赛诺菲．巴斯德公司将疫苗在国内的分发和运输全部外包给一家专业的医药运输公司，赛诺菲．巴斯德的人员主要负责监督和考核工作。这样运转的供应链非常高效，能够保证货物在启运后3天内到达客户指定地点。由于赛诺菲．巴斯德是全球供货，在进口的供应链环节主要的矛盾就会是预测和销售之间的矛盾。而在国内分发的供应链环节存在的问题和不足应该是管理不够，如还需要订立不同指标以考核外包方，这些指标应该包含送达时问，破损率等。
1．营销环节
营销能力是医药企业核心竞争力的体现。对于产品同质化较严重的医药行业，营销能力的差异决定了企业经营绩效的差异。赛诺菲．巴斯德有一支纪律严明，高素质，装备精良的营销队伍，在全国设有5个大区，23个销售区域，一共200余人，覆盖了中国大部分的省会城市和计划单列市。从事疫苗行业对销售队伍的专业性要求比较高，大部分销售人员都是具有医学本科以上的学历，在从事销售疫苗的同时，他们也是能够传达疫苗的知识。公司非常重视对销售队伍的管理，为此在中国推行了客户管理信息系统，每个销售员随时都能使用掌上智能手机查看自己的客户信息，接受公司指令，反馈销售信息，公司也能对销售员返回的信息进行分析和查询。为了向客户及消费者提供即时服务，公司开通了800电话，请专业的疫苗专家回答全国各地患者和医生的问题。营销环节存在的问题和不足是，人数比较少，虽然覆盖了重点城市，但是大部分的省市和地区没有覆盖仍是市场盲点，市场的进一步精耕细作以及市场的终端掌控能力仍需进一步加强。
2．财务环节
赛诺菲．巴斯德中国公司财务状况良好，公司的财务管理能力很强，现金流，回款水平都很健康。2007年赛诺菲．巴斯德中国参加了集团全球范围内的审计，集团对巴斯德中国的财务管理水平、财务控制水平给予了很高的赞誉，称赞赛诺菲．巴斯德中国的财务水平在整个安万特集团内部比较而言都是属于最优秀的分公司。赛诺菲．巴斯德中国因此还获得安力．特全球范围内的奖励。
3．信息化建设
赛诺菲．巴斯德的信息系统建设非常完备，公司90％的工作都使用计算机系统完成，从而保证整个公司高效、有序、健康的运转。在赛诺菲．巴斯德中国，开发了多套系统以满足日常业务和工作的需要。这些系统的描述如下所示a)企业资源计划ERP(Enterprise resource planning)系统ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP是先进的企业管理模式，是提高企业经济效益的解决方案。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，提高企业的核心竞争力，从而取得最好的经济效益。所以，ERP首先是一个软件，同时也是一个管理工具。它是IT技术与管理思想的融合体，也就是先进的管理思想借助电脑，来达成企业的管理目标。赛诺菲．巴斯德在2006年开始正式实施ERP系统以来，ERP系
统已经渗透到公司管理的方方面面，企业的人财物、产供销都在系统中流转。
b)客户关系管理CRM(Customer Relation Management)系统
CRM是通过采用信息技术，使企业市场营销、销售管理、客户服务和支持等经营流程信息化，实现客户资源有效利用的管理软件系统。其核心思想是以“客户为中心”，提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。CRM是一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，对业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组。赛诺菲．巴斯德在2006年开始使用CRM系统对销售队伍和客户信息进行管理，帮助销售代表达成他们的业绩，帮助客户化解他们的苦恼。
c)决策分析系统Decision&analysis system
计划启动，信息先行。对于一个企业来讲，信息无疑是扮演着开路先锋的角色。然而，一个企业的数据信息往往是存储在不同的部门和分支机构中，甚至分布在不同的软件中。而且由于企业发展壮大，数据膨胀、积累，海量的信息被沉淀，变成了难以访问的数据档案，致使企业陷入了恶性循环的怪圈。未了解决这个问题，巴斯德开始建立决策分析系统，即企业将所有收集来的信息存放在一个唯一的地方——数据仓库。仓库中的数据按照一定的方式组织，从而使得信息容易存取并且有使用价值。赛诺菲．巴斯德将在2009年启动决策分析系统的建设，将会给企业的快速决策增加坚实的数据基础。
d)工作流系统electronic workflow system
工作流(Workflow)，是对工作流程及其各操作步骤之间业务规则的抽象、概括和描述。工作流建模，即将工作流程中的工作如何前后组织在一起的逻辑和规则在计算机中以恰当的模型进行表示并对其实施计算。工作流要解决的主要问题是：为实现某个业务目标，在多个参与者之间，利用计算机，按某种预定规则自动传递文档、信息或者任务。工作流管理系统(Workflow Management System，WFMS)的主要功能是通过计算机技术的支持去定义、执行和管理工作流，协调工作流执行过程中工作之间以及群体成员之间的信息交互。工作流需要依靠工作流管理系统来实现。赛诺菲．巴斯德在2008年启动工作流系统，现在所有的采购、报销、请假和借款等过程都由工作流系统完成，大大提高了工作效率。
4．企业文化
企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的，带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。约翰·科特(John P．Koter)与詹姆斯·赫斯克特(James h．Hesket)(1 997)根据文化的可察觉性特征和这些文化对文化改革的对抗性特征，将企业文化定义为企业员工的共同价值观念以及由这种价值观念所决定的企业行为规范。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这罩的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。赛诺菲．巴斯德作为一家具有悠久历史的公司，具有鲜明的价值观。赛诺菲．巴斯德的愿景：让人类不会因罹患疫苗可预防之疾病而遭受其痛苦甚至死亡；巴斯德的使命：为预防和治疗疾病提供创新优质的疫苗，积极推广疫苗的接种，以保护和提高全人类的健康水平，并在免疫领域中扮演一个积极的角色，使免疫覆盖达到最大化：巴斯德全球承诺：让更多的人能够享受免疫保护。公司提倡的价值观：胆略、创新、勇气、团结、尊重、绩效。
5．人力资源分析
一个组织最重要的资源是人力资源。在技术飞速发展和信息加快的知识经济时代，人力资源在组织中的作用也越来越突出，谁能够有效地利用其人力资源谁就能得到更快的发展。由于企业的所有活动都是由人来完成的，因此，人力资源管理与开发是一项非常重要的活动，它包括各种涉及所有类型人员的招聘、选拔、培训、开发、补偿和激励等活动。人力资源管理与开发决定雇员们的技能和积极性以及选拔和培训的成本所起的作用，影响着任何企业的竞争优势。赛诺菲．巴斯德中国公司有一支高素质的员工队伍，现有员工318人，所有员工均为本科以上，50％的员工具有硕士以上学历，60％是销售队伍，15％是研发人员，所有的办公人员都熟悉电脑操作，能够熟练运用英语进行办公。同时每年公司都会专门针对每位员工制定发展计划，进行针对性的培训。赛诺菲．巴斯德公司有完善的薪酬体系和奖惩制度，清楚的晋升体系，为员工提供有竞争力的薪水。员工的向心力很高，战斗力强。公司的人员流动保持在一个合理的范围内。
4．赛诺菲巴斯德中国市场发展分析
4．1．经营状况分析
赛诺菲巴斯德依靠稳定的经营策略，稳步开拓市场份额，市场份额逐年上升。下图是公司四个主要产品2006年到2008年的销售情况分折(美灵安2008年上市，不做分析)。可以看到流感(Vaxi鲥p)产品3年来增长趋缓，其余三个产品每年都有比较大的提升，其中肺炎(pncumo)和安尔宝(Act—Hib)则以非常快的速度增长，其年增长率都达到了25％以上，而整个公司的收入在三年中也是逐年增加。
图4 1．巴斯德2006—2008年销售分析图
如下图显示了2006年到2008年每个月的销售情况。从中可以看出疫苗具有一定的季节性，同时每年按月的销售都保持一定的稳定性。每年的8月到11月是疫苗的旺季，这段时间主要是流感疫苗的销售占了很大的数量，而每年的4月到6月则是流感疫苗的退货时间。巴斯德根据疫苗的特殊情况，每年都会进行流感战役，从而增加市场的竞争力。
图4．2赛诺菲巴斯德2006年一2008年按月销售分析图
下图展示了2006年到2008年各种产品占公司总收入的百分比。可以看到流感(Vaxigrip)占公司收入的百分比逐年下降，多种产品平衡发展的局面，说明公司单纯依靠季节性产品突击销售的局面有所改善。可以看到安尔宝(Act-Hib)越来越变成公司的明星产品，肺炎(Pneumo)产品呈逐年增长的卷势。美灵安流脑疫苗(Meltiago)是2008年上市专门治疗流行性脑膜炎的疫苗产品，但同年流行性脑膜炎疫苗被国家设定成为公费疫苗，所以表现一般。
图4 3赛诺菲巴斯德2006 2008年分产品销量分析
下图是2006年到2008年肺炎(Pneumo)产品按物理区域销售量占比分析国。可以看到肺炎(Pneumo)产品在南区和东区的销售明显高于其他区域，而中区在2008年有很高的提升，北区的市场占比情况在公司5个大区中一直不好。
图4．4赛诺菲巴斯德2006-2008年肺炎产品按区域分布图
下图是季节性流感(Vaxi鲥p)产品2006年到2008年分区域的分布情况。可以看到，流感(ⅥⅨi鲥p)产品在中区的销售在2006-2007年是最好的，而在2008年则有一定的萎缩，而南区的销售则是逐年提高，东区则呈逐年萎缩的情况，北区则在三年中保持稳定。
图4．5赛诺菲巴斯德2006—2008年流感(Vaxi印p)产品按区域分柿图
下图是安尔宝(Act—Hib)产品2006年到2008年按区域分布情况．可以看到各个大区销量比较平均，安尔宝(Act—Bib)在南区和西区环比保持稳定的增长。
图4．6赛诺菲巴斯德2006—2008年安尔宝产品按区域分布
下图是2006年到2008年狂犬疫苗(Verorab)产品按区域的分靠情况。可以看出，南区、中区、东区的销售情况一直都是狂犬疫苗(Verorab)销售最好的地区，西区和北区的销售情况也逐年上升。
图4 7赛诺菲．巴斯德2006—2008年狂犬疫苗按区域分布图
根据以上产品销售情况分析，可毗看出各个产品的销售情况受到不同地区的经济状况影响，只有进行销售细分，针对不同地区制定不同的销售政策才能晟大化提高销售业绩。
4．2．BCG矩阵分析
BcG矩阵分析法是由美国波士顿咨询集团公司提出柬的，主要用于对产品结构进行分析。该分析法以市场增长率和相对市场占有率为参考坐标，将企业的产品领域分为明星、金牛、幼童、瘦狗四个象限。明星产品具有较高的市场占有率和较高的行业市场增长率，具有良好的发展前景，是企业发展的战略重点。金牛产品具有较高的相对市场占有率但行业市场增氏率较低，能够暂时维持企业的利益但没有长远发展前景。幼童产品具有较高的行业市场增长率但相对市场占有率低，发展方向需要根据企业自身实力做出选择。瘦狗产品既没有行业
吸引力又处于软弱地位，’要尽快收缩。市场增长率用近二年平均的销售增长率来表示，反映该产品的市场吸引力。相对市场占有率用企业所拥有的市场占有率与该市场上最大竞争对手的市场占有率的比值来表示，反映企业在该经营领域的相对竞争地位，它决定了企业在该经营领域中的赢利能力。如下图所示
图4．8波士顿矩阵图
通过确立企业产品在BCG矩阵中的分布情况，可以分析企业产品的结构现状，制定每一产品领域的经营战略。根据BCG矩阵分析法，赛诺菲．巴斯德四种疫苗产品市场增长率及相对市场占有率测算如下表所示。表4．1赛诺菲．巴斯德四种疫苗核心市场增长率及相对竞争地位情况2006到2008年平均市场增2008年相对市场占长率(％) 有率
安尔宝15％ 84．4％ 流感12％ 92．7％ 狂犬10％ 104％ 肺炎17％根据以上测算，赛诺菲．巴斯德产品结构BCG矩阵分布如下图所示。由BCG矩阵分布可知，安尔宝、流感和狂犬是企业的明星业务，是未来投入和发展的重点。肺炎是企业目前的幼童业务。
图4．9．赛诺菲．巴斯德产品结构BCG矩阵图
4．3． 主要经营战略分析
4．3．1． 实施的主要市场战略
(1)市场领先战略。
1995年赛诺菲．巴斯德作为世界疫苗行业的领导者进入中国市场，当时中国疫苗行业正处于新一轮成长期启动之前。依托总公司强大的研发能力，丰富的产品列表，雄厚的资金实力，在自费疫苗市场树立起领导者地位，巴斯德一直在从事着将防疫的观点带给广大中国消费者，扩大市场容量的工作，并成为其他疫苗企业的标杆。
(2)品牌经营战略。
赛诺菲．巴斯德本身就是防疫学的一个符号，巴斯德的名字已写入防疫科学教科书。赛诺菲．巴斯德疫苗有很高的市场知名度和影响力，利用赛诺菲．巴斯德品牌的影响力整合有效资源、建设营销网络、整合物流和售后服务，形成较为完整的配套体系，凭借卓越的研发实力、优秀的产品、良好的口碑、极少的不良反应以及世界卫生组织(WHO)的推荐，可以让消费者相信赛诺菲．巴斯德的疫苗产品比其他的产品更稳定、更有效、更安全。从而成功实施产品战略，得到更加丰厚的附加值。
(3)市场外包战略。
将非核心业务活动或不能以较低成本自行处理的客户业务交给外包商加以管理，如物流配送、人事管理、信息系统基础建设等服务，从而简化管理。曾经在2003年之前，赛诺菲．巴斯德还将狂犬产品的销售和市场都外包给第三方公司，外包策略在巴斯德得到了比较广泛的应用。赛诺菲．巴斯德的强项是疫苗产品的研发、生产、销售和市场的筹划，赛诺菲．巴斯德通过外包战略节省了管理方面的开支，从繁杂的日常管理中解脱出来，专注于创造利润的部分，从而确保了市场优势。
4．3．2． 在市场经营上面临的问题和挑战
(1)．制药企业的合并和收购风起云涌。面对GSK、诺华、辉瑞等同样强大的对手，竞争越来越激烈的市场，赛诺菲．巴斯德如何发挥优势，保持活力，在中国保持住疫苗行业领先者的地位成为当前应该考虑的战略。
(2)．赛诺菲．巴斯德作为赛诺菲．安万特的疫苗事业部，一直以来在中国都是单打独斗，没有充分利用母公司在中国的优势，发挥协同效应。将来这方面应有所考虑和行动。
(3)．随着在中国投产的疫苗产品的种类越来越丰富，以及国家对销售代表的工作模式的限定，原有的商业模式和营销模式在满足将来需求上会有不足。
(4)．市场增长速度较慢。赛诺菲．巴斯德进入中国到2009年即达15年，发展速度相对于其他医药公司来说
较慢，至今销售队伍只有200余人，对于中国的广袤市场和医药行业特殊的销售模式来说，相对还是制约了疫苗利润的快速增长。同时可以看到从2006年到2008年赛诺菲．巴斯德的市场销售额的增长不是很快，增长率只有15％，低于同期疫苗市场的增长率(16％)。
5．赛诺菲．巴斯德中国市场发展战略的提出
5．1． 赛诺菲．巴斯德SWOT分析
企业要根据外部环境和内部条件及时调整经营战略，实现资源与环境的最佳匹配，保持企业的竞争力和活力。赛诺菲．巴斯德的发展仍然处于高速增长期，但是外部环境和内部条件比起当初刚进入中国时候已经有所变化了。笔者将对赛诺菲．巴斯德进行SWOT分析，试研究和提出赛诺菲．巴斯德应该采取的战略调整措施。SWOT代表优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)，威胁(threats)。SWOT分析是将企业的综合情况进行归纳和概括，进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及与其竞争对手的比较，而机会和威胁的分析是关于外部环境的变化及其对企业的影响。SWOT分析是一种广泛使用的战略分析和选择方法。在用SWOT选择战略时，会对企业内部的优劣势和外部环境的机会与威胁进行综合分析得出可能的战略，然后挑选出适宜本企业的战略。通过SWOT分析评价和选择战略的具体做法为：
(1)对企业外部环境进行分析，确定企业外部环境的关键的机会和威胁因素；
(2)对企业内部环境进行分析，确定企业主要的优势和劣势；
(3)建立SWoT矩阵(模型)；
(4)进行战略组合分析，包括四种组合：优势一机会((SO)组合、优势一威胁((ST)
组合、劣势一机会(WO)组合、劣势一威胁(WT)组合。
5．1．1． 优势(Strength)
产品研发优势。有先进的医药产品开发技能和专门的技术支持，赛诺菲．巴斯德有分布于全球各地的世界顶尖疫苗研发机构，世界多家最具权威的研究机构为巴斯德新产品在开发及推广阶段提供药理检测和临床测试，从而保证新疫苗高质量的品质。品牌优势。赛诺菲．巴斯德是接种医学世界最畅销的疫苗品牌，同时也是中国最畅销的疫苗品牌之一。公司声誉良好，在医生和专业人群中具有良好的口碑。市场优势。在核心城市占有比较大的市场份额，目前是自费领域所有省会城市及国家计划单列市的市场领先者之一。
(5)财务状况好。依托集团雄厚实力，投入资金有保障。
(6)人力资源优势。具有高素质的工作团队，能够激励员工为同一个目标共同
努力。
(7)企业信息化程度高，企业内部信息系统建设很完善。
(8)在新工厂投产后自动化程度高，规模效应明显。
5．1．2． 劣势(Weaknesses)
(1)中国市场投入产品不够丰富，只有四种疫苗在自费市场销售，和主要竞争对手葛兰素．史克及中生集团相比，产品种类比较贫乏。
(2)销售网络集中在中心城市，边缘城市和农村市场覆盖不够。中国有非常广大的市场，但缺乏资源和措施去开发。
(3)缺少专门的商务部门，在进行产品促销，扩大销售网络，需要制定商务政策时缺乏这样一个部门灵活应变。
(4)相比史克而言在中国普通消费者中品牌知名度不是很高，大部分普通疫苗注射者都不知道巴斯德这个名字。
5．1．3． 机会(0pportunities)
中国即将进行医疗改革，预防医学地位更加提高，疫苗的良好防病作用得到更多的人的承认，国家投入更多的资金加强底层疾病控制中心的建设。中国老年人口逐年增加，普通消费者更加重视疾病的防治，市场容量逐年增大。安万特集团和巴斯德总部重视中国市场机会和疫苗业务，从而加大中国投入，赛诺菲．巴斯德中国能够分享安万特集团在中国资源和影响力，加大协同效应。中国众多小型生物公司当前正处于经济危机中，赛诺菲．巴斯德拥有充沛的现金流，合并和收购优秀的企业正在当时。
5．1．4． 威胁(Threats)
(1)行业进入壁垒逐渐降低，许多只仿制疫苗的新公司可以轻松进入，其中不乏有强大的潜在新竞争对手。
(2)跨国公司收购兼并完成，整合好资源和优势后大举进入中国，如最近辉瑞收购惠氏，墨克收购仙林保尔，对手将会更加强大，对赛诺菲．巴斯德的市场地位有所威胁。
(3)相关明星疫苗在销售一段时间后，可能会被国家划成公费疫苗，如美宁安就是在进入中国2个月后，其预防的流行性脑膜炎被中国政府设置成国家统一接种的公费领域。从而失去大部分利润。
综上所述，赛诺菲．巴斯德的SWOT分析矩阵如下表所示
表5．1．赛诺菲．巴斯德SWOT分析矩阵
优势(S) 劣势(W)
5．2． 中国市场发展战略的提出
企业经营战略，是根据所处产业的内外部环境条件和产业的使命目标，确立的关于产业长远发展的整体战略定位，主要是确立产业从事的业务和经营领域以及怎样去发展这些业务。通过对赛诺菲．巴斯德的现有情况的分析，应主要从三个方面对赛诺菲．巴斯德经营战略进行调整。
5．2．1． 实施增长型战略
增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。它以发展为核心内容，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采取新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争实力。从外部环境、内部条件和竞争的实际需要分析，赛诺菲．巴斯德应抓住有利时机，实施增长型战略，扩大规模，进行市场渗透以提高市场占有率。从外部环境看，有利的宏观环境，新一轮成长时期，为产业扩展提供了广阔的市场空间。从内部条件看，赛诺菲．巴斯德具有技术、市场、营销、服务、资金、品牌等各种优势，具备产业扩张的实力和条件。从市场竞争的需要看，由于中国疫苗刚刚进入高速成长期，群雄逐鹿，未来几年谁将最终胜出，取决于在强有力的资本实力的支撑下，抓住时机，迅速扩张，扩大规模，掌握市场竞争的主动权。对于赛诺菲．巴斯德来说，应该充分把握自身条件，强力实施增长型战略。
5．2．2． 积极实施市场开发和产品开发战略
在巩固扩大国内核心市场的基础上，扩大国内覆盖区域，增大销售队伍，在更大范围内配置资源，进入新的市场来扩大现有产品的销售，从而扩大市场。目前赛诺菲．巴斯德的疫苗产品只覆盖了部分中心城市，中国具有广大的市场，从而具有很高的增长潜力。在实施市场开发战略的同时采用产品开发战略。赛诺菲．巴斯德母公司具有全世界最完善的疫苗种类，可以引进更多种类的疫苗产品，从而丰富产品种类。
5．2．3． 强化产品差异化战略
所谓竞争战略，就是企业在竞争的市场上，正确的确立本企业在竞争中的地位，形成有利的竞争策略。波特在《竞争战略》中总结了三种一般通用的竞争战略：成本领先、差异化和目标集中。成本领先战略强调以较低的单位成本价格为用户生产标准化的产品；差异化战略针对那些对价格不敏感的用户提供某产业中独特的产品与服务；目标集中战略旨在为特定范围内的用户群体提供需求的产品和服务。赛诺菲．巴斯德疫苗产业应实
行以差异化战略为主，以成本领先战略为辅的竞争战略。因为疫苗性质差别不大，而且由于疫苗的特殊性，用户对价格不是太敏感，所以能否建立起差异化，成为树立市场形象的关键。巴斯德有着优秀的品牌形象，最好的产品质量，在营销和服务上形成差异化是巴斯德疫苗的重要竞争战略。同时，随着国内疫苗工厂的投入生产，可以大大降低成本，有条件实施成本领先战略，进行更加贴近市场需求的规模化生产。随着消费行为环境的转变，自主消费行为随之发展壮大，消费行为己成为影响疫苗企业经营方向的重要因素，消费者对于企业所推出的产品变得更加挑剔，即便是比较专业的生物制品行业。因此，医药企业面对的是一个需要直接服务的市场，企业不能只是忙于后台的生产，而需要了解更多的信息采取很多策略来改变企业生存与发展的机会。企业更加需要立足自身发展的机遇，积极应对市场转变，寻找属于自己企业的出路，而品牌战略则是其中的重中之重。将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值。首先，质量战略是实施品牌战略的关键、核心，质量是产品的生命，严格的质量管理是开拓、保持、发展名牌的首要条件。其次，市场战略是实施名牌战略的根本，实施市场战略一定要树立市场导向观念。从产品的开发到营销，必须牢牢扣住市场变化这一主题，最大程度地满足客户需求。赛诺菲．巴斯德在自费市场已处市场占有率领先位置。但优势并不明显，领先地位并不巩固。要保证长期健康发展，就应确立市场领先战略，增强核心竞争力，扩大规模，在技术、研发、营销、服务各个环节，在企业规模、市场占有率等方面树立绝对的市场领先地位。中国的防疫事业发展方兴未艾，要调整原来稳步，小步走的做法，加强品牌宣传力度，站在行业前沿，通过品牌策划和战略规划提升品牌形象，采用互联网传播模式和传统传播模式相结合的方式，采用公众宣传，科普，建设专业疫苗网站等多种方式宣传自身品牌。提高消费者对产品的认知度、忠诚度，树立企业良好的品牌形象。从而传达一个信息，赛诺菲．巴斯德公司是疫苗产业的领导者，是优质疫苗的保证。
6．赛诺菲．巴斯德疫苗产业经营战略实施
战略实施就是对确立的经营战略进行计划、落实，并在实施过程中不断进行战略评价和控制。也下章节将根据对赛诺菲．巴斯德疫苗产业确立的战略进行研究和分析，确定经营战略实施的内容、措施及相关策略。
6．1． 增长型战略的实施
增长战略主要是扩大产业规模，提高市场占有率。传统实施增长战略可通过内部扩张、兼并收购、外部联
合等各种手段实现纵向一体化和横向一体化，占有资源，占有市场，从而达到产业增长的目的。从增长战略实施方向和目标来看，巴斯德由于处于疫苗行业，进行纵向一体化的意义不大，主要是进行横向一体化。横向一体化就是对同行业竞争对手进行收购兼并，增长业务规模，扩大市场。实施横向一体化战略，不仅能迅速扩大规模，而且可以进入区域市场，获得被收购企业所拥有的市场份额，减少自己的竞争对手。在规模扩大后，可以降低采购成本和运输成本，对公司的营销带来有利的影响。巴斯德疫苗产业相对国内生物制品公司具有资本优势、品牌优势和研发优势，具有较成熟的生产运作管理模式和
产品质量控制能力，这为实施横向一体化战略提供了有利条件。目前国内30多家疫苗生产企业，大部分企业生产量和达不到规模经济水平。巴斯德以资本为纽带，通过并购，把他们纳入疫苗产业生产体系，实现资源的重新优化配置，应是一种双赢的选择。
对于巴斯德来说，实施增长战略实施的途径可以着重从以下两方面着手。
1) 内部扩张
目前巴斯德在中国销售的疫苗都是从法国运送，在中国分包而成的。从目前疫苗发展趋势看，疫苗市场容量逐年上升15％以上，这为其抓住机遇进行扩张提供了空间。2012年赛诺菲．巴斯德深圳疫苗工厂完工后可以给内部扩张提供极大的机会。
2)兼并收购
随着赛诺菲．巴斯德疫苗事业的发展，巴斯德品牌的知名度、认知度在中国也越来越高，市场形象也越来越成熟，品牌影响力也越来越大。巴斯德完全可以利用品牌的影响力，发挥其财力物力方面的优势和特长，对目标市场的可利用资源进行兼并收购。
6．2． 市场开发战略的实施
产业领先要以强有力的核心竞争力为基础。企业的核心竞争力主要体现在研发、营销、资源管理、人力资
源管理、企业文化管理等几个核心要素上。研发、企业文化、人力资源和资源管理巴斯德都做的很好，但是在在营销上，无论如何强调其重要性都不为过，尤其需要重点加强。对于赛诺菲．巴斯德的营销策略，可以考虑从以下几个方面进行加强。
1)建立精细化营销
在未来的市场竞争中，粗放式的营销模式显然已经不适应了。随着赛诺菲．巴斯德的产品越来越多，一个销售代表能够了解所有产品知识，销售所有的产品，已经不太可能，市场需要针对每一类产品，进行精细化营销。在市场竞争念势上，随着市场的快速发展，疫苗行业甚至医药行业也在进行洗牌重组，最终留下几个强势品牌占领市场。在销售模式上，现在的销售代表模式以后可能会发生变化，现在销售代表对医生的人即‘人拜访由于饱受诟病将会被禁止，市场活动的成败将大大影响药品和疫苗的销售结果．这都需要赛诺菲．巴斯德在以后的生产过程中逐渐改进自己的营销模式。
2)产品策略
产品定位：应将巴斯德的产品定位于同系列品牌属于的中、高端产品，科技含量高；在产品概念方面：应提倡巴斯德的产品品质高、质量可靠、服务有保障、引领行业潮流；在产品组合策略方面：应充分利用赛诺菲．巴斯德丰富的产品资源组合，针对不同竞争品牌、不同区域制定产品组合方案，夹击竞争对手。
3)价格策略。盯住市场的价格标杆，以中高端目标客户为目标客户。
4)传播策略。
面向城市在重点区域组织公关活动，形成新闻焦点，借以扩大宣传及影响力。以活动为载体，进行活动前期、实况及后期的深度宣传，以点代面传播全国。按不同产品及区域市场特点进行公关，在全国范围内提倡疫苗接种的概念，借以宣
传赛诺菲．巴斯德的产品。
5)促销策略。
对于新产品上市进行精心策划，在目标市场有针对性地召开新产品上市推介会。加强重点区域市场营销人员配置，以人员促销为主。充分组织好区域性产品科技下乡活动，借此平台做好促销。有选择地参加行业展示会及演示会。
6．3． 产品差异化战略的实施
差异化战略要求为一个企业在客户广泛重视的某些方面力求在本产业中独树一帜，针对某一个或几个为顾客重视的特质，把自己置于别出心裁的位置上，以满足这些需求，从而得到溢价的报偿。疫苗主要构成要素有价格、性能、质量和售后服务保障等几个方面。赛诺菲．巴斯德疫苗产品定位于城市消费的中、高端疫苗产品，所以价格方面不占优势。但由于疫苗质量好，稳定性强，用户的价格敏感性不强。作为百年疫苗世家，综合相对于几个主要合资品牌有一定优势。下步发展中要实行以品牌宣传为主要内容的差异化竞争战略，扩大对终端消费者的宣传，继续完善售后服务网络和平台，扩大与其他品牌的差异化优势，增强市场竞争能力。品牌是一个名称、术语、标记、符号、图案，或者是这些因素的组合，用来识别产品的制造商和销售商。它是卖方做出的不断为买方提供一系列产品特点、利益和服务的允诺。因此建立品牌能够增加产品的价值，也能为企业带来更多的竞争优势和丰厚的利润，巩固和拓展产品细分市场。在一个看上去越来越复杂的世界上，一个管理良好的品牌对消费者能起到简化、沟通、保证和提供重要含义的作用。品牌现已逐渐成为消费者购买行为的主要驱动力，强势品牌可以降低公司的营销成本，使产品进入市场的壁垒降低，消费者接受速度加快。巴斯德公司有百年的历史和防疫学的特殊地位，“巴斯德”疫苗系列品牌广为人知，这是巴斯德品牌产生的无形效应，凭借此巴斯德在全球的销售额多年连续稳定增长，从而在疫苗领域确立了霸主的地位，随着通用疫苗产品同质化情势日趋明显，赛诺菲．巴斯德进一步实施自己的品牌战略已经刻不容缓。产品是竞争的基础，赛诺菲．巴斯德的目标是在中国把巴斯德品牌做成疫苗行业众人知晓的品牌。现阶段，品牌竞争力已不容忽视，在同益动荡多变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。在这种情况下，巴斯德应该重新审视其品牌管理策略。
(1)进一步加强产品宣传。现在终端消费者在接受医疗服务时自主性越来越强，互联网搜索引擎的普及让更
多的人能够从网络上获得自己需要的信息，赛诺菲．巴斯德应该加强互联网的投入，增加针对公众的宣传。
(2)增加产品的使用能力，改善产品说明书。
(3)实施服务环节的公共传播管理。在特殊时候加强不良反应受害人的援助，加强企业的正面形象。
(4)以现代化手段，塑造新的服务差异化优势。主要是引进电子商务，建立以客户呼叫中心为核心的服务体系，推进售后服务，解答公众对疫苗的疑惑。
(5) 引进产品。在中国引进先进的，世界领先的的疫苗产品，如治疗小儿脊髓灰质炎的IPV代替中国现在推广的糖丸，使用灭活疫苗代替减毒疫苗，给更多的中国儿童以更加安全可靠的预防脊髓灰质炎产品，同时实现公司销售业绩的增长，从而达到双赢。
7．结论
本论文以深圳赛诺菲．巴斯德生物制品有限公司为例，从宏观与微观、国际与国内、理论与实践多个层次多个角度对生物疫苗行业进行了分析，并探讨赛诺菲．巴斯德作为一家外商独资企业，如何通过战略调整以做大做强疫苗业务。同时本文也对中国的生物疫苗行业现状做了有益的思考。主要的结论和工作成果如下：本文对外部环境中影响到行业和企业的主要因素包括法律政策因素、经济环境、技术环境、人口因素、社会文化环境以及进入2l世纪后我国生物疫苗行业的情况逐一进行了分析，并确认了对企业有利和不利的外部因素，通过对这些因素的把握，对企业做出进攻性的或防御性的反应提供了参考。通过分析可以看出，目前世界生物制药行业正在以前所未有的速度迅猛发展，各企业对此高度重视，纷纷制定相应的对策抢占战略制高点。在未来2 0年，我国生物制药产业发展将面临重大的机遇和严峻的挑战。在企业行业环境分析中，本文对国外生物疫苗行业发展状况、我国生物疫苗产业发展的现状、发展趋势与商机、生物医药产业前沿和热点以及我国生物医药产业研发机构作了分析总结，了解把握影响、制约行业发展的主要因素和产业前沿热点，预测产业发展趋势和商机。然后利用波特的五种力量模型分析了生物疫苗行业的竞争程度。并对当前疫苗行业的主要竞争对手产品进行了分析，可以看出生物疫苗行业的总体经济吸引力较强，具有很高的利润潜力，行业发展潜力很大。在企业内部分析中，使用公司资源分析法和公司价值链分析法对赛诺菲．巴斯德的内部环境进行了分析，分产品和年
份对疫苗的销售情况进行了分析，并利用BCG矩阵分析法对赛诺菲．巴斯德的在售产品进行了分析。当然，也尝试对当前赛诺菲．巴斯德实施的主要经营战略进行了评析，对赛诺菲．巴斯德在经营上存在的问题也做了相关点评。在企业环境分析的基础上，本文利用SWOT矩阵分析提出了企业可能采取的竞争战略类型，提出赛诺菲．巴斯德公司的发展战略应该是采用以差异化战略为主，品牌化和成本领先战略为辅的发展战略；实施引进新产品，丰富产品线的产品战略；实施从大城市逐步渗透到中小城市的市场渗透战略。这一结论是在对外部环境和行业环境充分分析的基础上得出的，而我国许多生物疫苗企业内部资源和能力存在相似之处，所以该战略模式对我国许多发展中的生物医药企业具有借鉴意义，企业可以充分利用当前环境中的有利条件，扬长避短，实现快速成长。国内疫苗产业市场高速增长，优势企业在此过程中如何确立正确的经营战略，适应变化，脱颖而出，构建优势竞争地位，是本论文研究的主要问题。赛诺菲．巴斯德成功的关键就是集中资源和能力，发挥自身具有的品牌优势，克服并适应新兴市场的障碍，通过优秀的管理和信息系统支持，实现销售业绩持续增长。目前很多中国企业都在新兴的市场和地区开设新公司，如何实现增长，赛诺菲．巴斯德公司这种成长模式对国内许多企业公司实施走出去战略具有一定的借鉴意义和指导意义。
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