企业绩效管理存在的问题及改进措施探讨

２００９年第１期　贵阳学院学报（社会科学版）　（季刊）　Ｎｏ．１．２０ｏ９　ＪＯＵＲＮＡＬ　ＯＦ　ＧＵＩＹＡＮＧ　ＵＮＩＶＥＲＳＩＴＹ　（总第ｌ３期）　Ｓｏｃｉａｌ　Ｓｃｉｅｎｃｅ（Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ）　（Ｇｅｎｅｒａｌ　Ｎｏ．１３）　企业绩效管理存在的问题及改进措施探讨　徐骞　（隆德大学，瑞典斯坎纳）　摘要：人力资源管理是企业确立竞争优势的有效工具，而其中绩效管理又是至关重要的，对于帮助企业确　立竞争优势具有十分重要的作用。而我国大多数企业绩效管理过程中存在着不少问题。通过对这些问题的分　析，并提出应对措施的建议。　关键词：人力资源管理；绩效管理；存在问题；改进措施　中图分类号：Ｆ２７２．９２　文献标识码：Ａ　文章编号：１６７３—６１３３（２００９）０１—００９８一ｏ４　Ｅｘｐｌｏｒａｔｉｏｎ　ｏｆ　Ｅｘｉｓｔｅｄ　Ｐｒｏｂｌｅｍｓ　ａｎｄ　Ｓｏｌｕｔｉｏｎｓ　ｔｏ　ｔｈｅ　Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｏｆ　Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　ＸＵ　Ｏｉａｎ　（Ｌｕｎｄ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｓｃａｎａｖｉｎｏ，Ｓｗｅｄｅｎ）　Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｈｅ　ａｂｔｍｄａｎｔ　ｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌ　ｒｅｓｅａｒｃｈ　ａｎｄ　ｐｒａｃｔｉｃａｌ　ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ　ｏｆ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｓｃｉｅｎｃｅ　ｈａｓ　ｐｒｏｖｅｄ　ｔｈａｔ　ｗｈｅｔｈｅｒ　ａｎ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　ｃｏｕｌｄ　ｂｅ　ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ　ｏｒ　ｎｏｔ　ｌｉｅｓ　ｉｎ　ｉｔｓ　ａｂｉｌｉｔｙ　ｏｆ　ｈｕｍａｎ　ｒｅｓｏｕｒｃｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ａｎｄ　ｔｈｅ　ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｉｓ　ｃｏｍｐａｒａｔｉｖｅｌｙ　ｔｈｅ　ｃｒｕｃｉｌａ　ｃｏｒｅ　ｏｆ　Ｈｕｍａｎ　Ｒｅｓｏｕｒｃｅ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｗｈｉｃｈ　ｐｌａｙｓ　ａｎ　ｉｍｐｏｒｔａｎｔ　ｒｏｌｅ　ｉｎ　ｈｅｌｐｉｎｇ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　ｅｓｔａｂｌｉｓｈ　ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ　ａｄｖａｎｔｇａｅｓ．Ｔｈｅ　ｐａｐｅｒ　ｐｏｉｎｔｓ　ｏｕｔ　ｓｏｍｅ　ｐｒｏｂｌｅｍｓ　ｅｘｉｓｔｅｄ　ｉｎ　ｍｏｓｔ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ　ａｎｄ　ｐｕｔｓ　ｆｏｒｗａｒｄ　ｃｏｒｒｅｓｐｏｎｄｉｎｇ　ｍｅａｓｕｒｅｓ　ａｎｄ　ｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎｓ．　Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：Ｈｕｍａｎ　Ｒｅｓｏｕｒｃｅ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｅｘｉｓｔｅｄ　ｐｒｏｂｌｅｍｓ；ｉｍｐｒｏｖｅｄ　ｍｅａｓｕｒｅｓ　人力资源管理在企业管理中的作用　１．人力资源管理是企业确立竞争优势的工具。　吉姆・柯林斯在其畅销书《从优秀到卓越》中指出，那些卓越公司的一大特点是“先人后事”。在传统经济时代，　企业确立竞争优势主要依靠的是资金、设备等物质资源，而在知识经济时代，人力资源的作用突显出来，人力资源开始　成为企业确立竞争优势的最重要的资源…。按照美国著名管理专家波特的竞争战略理论，在企业经营活动中，一般存　在着三种潜在的、有助于确立竞争优势的一般性战略：一是成本领先战略。即努力使总成本降到行业最低水平，作为　战胜对手的基石；二是差别化或别具一格战略。这种战略主要依托于产品设计、工艺、品牌、特征、款式和顾客服务等　某一方面或几个方面，使企业或其产品具有明显的独到之处，抑制和抵消成本领先企业的价格优势；三是重点集中或”　聚焦”战略。即把目标放在某个特定的、相对狭小的市场领域内，争取成本领先或者差别化，从而建立起相对的竞争优　势。企业要想确立竞争优势，就必须提供比其竞争对手质量更好的产品或服务，提供竞争对手所不能提供的创新性产　品或服务，或者以更低的成本提供与其竞争者相同的产品或服务。简单地讲，就是要提供高区分度、低成本的产品或　服务。而提供高质量、低成本、差异化的产品和服务，又是靠科学、高效的人力资源来支撑的。现在越来越多的研究表　明，人力资源管理的水平对于企业竞争优势的确立具有直接影响。有学者对人力资源管理实践与企业绩效水平的关　系进行了实证研究，他们考察了国内３５个行业中的９６８家企业，研究结果表明，人力资源管理水平与企业的绩效水平　之间有着强烈的正相关关系，企业人力资源管理水平高出一个标准差，企业绩效水平平均就高出５个百分点。由此可　见，人力资源管理水平决定着企业的绩效水平，进而决定着企业竞争优势的确立，人力资源管理是企业确立竞争优势　收稿日期：２００８一ｌ２—２Ｏ　作者简介：徐骞（１９８４一），男，上海市人，毕业于西南财经大学，获得工商管理学士学位，现毕业于瑞典Ｌｕｎｄ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，经济学硕士。　一９８—　的有效工具。　２．绩效管理是人力资源管理的核心　企业的人力资源管理是一个有机的系统，它包括人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、绩效管理、薪酬体系、培训　与开发、劳动与安全等功能模块，在这个系统中，各个功能模块是紧密相连的。其中，绩效管理在这个系统中居于核心　地位，在企业的发展过程中起着重要的推动作用。从绩效管理与人力资源管理其他功能模块的关系中，便可看出绩效　管理的核心价值。　（１）绩效管理与工作分析。工作分析是绩效管理的基础。通过工作分析，可以确定一个职位的工作职责及相应的　工作产出，据此可以制定对这个职位任职者工作业绩进行评估的绩效指标，按照这些绩效指标确定对该职位任职者进　行评估的绩效标准。工作分析主要是为绩效管理提供基本依据。　（２）绩效管理与薪酬体系。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是３Ｐ模型，即以职位价值决定薪酬、以绩效决　定薪酬和以任职者的胜任力决定薪酬，以及将这三者进行有机结合。因此，绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同　的组织中，对不同性质的职位，不同的薪酬体系，绩效所决定的薪酬成分和比例是有区别的。通常说来，职位的价值决　定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中一些变化的部分，如绩效工资、奖金等。　（３）绩效管理与人员招聘选拔。在人员招聘过程中或人员开发过程中，通常采用各种人才测评手段，包括笔试形　式的能力测验和个性测验、行为性的面谈以及情境模拟技术等，这些人才测评方法主要是针对人的“潜质”部分进行　的，侧重考察人的能力倾向或性格与行为特征，借此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为。而绩效评估则是对　人的“显质”的评估，侧重考察人已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。通过绩效评估可验证人员　招聘或人员开发的效果，并为以后的人员招聘或人员开发提供有益经验。　（４）绩效管理与培训开发。绩效管理的主要目的之一，是了解员工目前绩效状况中的优势与不足，进而改善和提　升绩效，因此，培训与开发的手段是在绩效评估之后而开展的重要工作。在绩效评估之后，主管人员往往需要根据被　评估者的绩效现状，结合被评估者个人的发展愿望，与被评估者共同制定绩效改善计划和未来发展计划。人力资源部　门则根据员工目前绩效中有待改善的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。　（５）绩效管理与职业生涯管理及人员接任计划。通过绩效管理，员工可以发现自己具有潜在优势的领域以及有　待提高的地方。一方面，员工可以在具有优势的领域规划并发展自己的职业生涯；另一方面，员工也可以发现自己在　职业发展道路上有哪些地方还应做出努力。另外，绩效管理可以为制定人员接任计划提供有力的依据，一些绩效优秀　的员工可能会作为某些重要职位的培养对象。但是应该注意的是，一个人在目前的职位上取得优秀的业绩，并不意味　着他一定能够胜任更高的职位，还必须结合对其潜在的职业胜任特质进行评估，然后做出决策，以避免发生所谓的“职　业高原”现象。　３．绩效管理有助于企业确立竞争优势　绩效管理是人力资源管理的核心。绩效管理其目的是基于企业的发展战略，在主管人员与员工双方持续动态沟　通的基础上，经过绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考评、绩效结果反馈、绩效考评结果应用这一系列环节，以促使员　工、部门和企业绩效持续改进和提升，并最终实现企业战略目标和员工职业发展的一种综合管理方法。绩效管理有助　于企业确立竞争优势的作用机理在于：　（１）绩效计划是绩效管理流程的第一个环节。在每一个绩效期开始的时候，都要制定绩效计划，制定绩效计划的　目的是使组织各层级都有明确的、上下一致的目标，以保证企业战略的实施和目标的实现。在制定员工绩效计划的过　程中，主管人员要与员工在以下基本问题上通过绩效沟通达成一致，并形成绩效契约。这些基本问题是：①员工在本　次绩效期间应达到的工作目标是什么？②达成目标的结果是怎样的？③这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标　准是什么？④从何处获得关于员工工作结果的信息？⑤员工的各项工作目标的权重如何？等等。　（２）绩效实施与辅导是绩效管理流程的第二个环节。制定了员工绩效计划以后，员工就开始按照计划开展工作。　在绩效管理工作过程中，管理者要指导和监督员工的工作，在此基础上，第一，要及时记录和收集员工的绩效表现信　息；第二，要及时就工作中出现的问题与员工探讨，并向员工提供解决问题的指导、建议和帮助，努力帮助员工排除障　碍，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，辅导员工改进和提升业绩，使员工的绩效朝积极的方向发展；　第三，要根据市场环境的实际情况及其变化趁势，及时对员工的绩效计划进行修正。　（３）绩效考评是绩效管理流程的第三个环节。在绩效期间结束的时候，管理者要对员工的绩效目标完成情况进　行评估。绩效评估的项目及标准就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的绩效指标及标准；同时，在绩效实施与辅　导过程中所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，要作为判断被评估者是否达到绩效指标要求的证据。　（４）绩效结果反馈是绩效管理流程的第四个环节。绩效管理过程并不是到绩效考评打出一个分数就结束了，管　理者还需要与员工进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，第一，要使双方就绩效考评结果达成一致的看法，从　而消除分歧和矛盾；第二，要使员工认识到自己的成绩和优点，从而对员工起到积极的正激励作用；第三，要就干作中　出现的问题与员工进行沟通分析，找出其原因，并共同确定下一阶段绩效改进的优先顺序和重点。　（５）绩效考评结果应用是绩效管理流程的第五个环节。在这个循环中得到的绩效考评结果具有多种用途，主要　包括：用于绩效改进、培训开发、薪酬调整、奖金发放和人事变动等。绩效考评结果的应用，能够强化绩效管理循环的　反馈机制，更好地促进员工、部门和企业提升绩效。企业绩效管理应是一个完整的循环系统。在绩效管理的绩效计划　阶段，经过企业目标分解，首先，把企业发展战略目标分解为企业层的绩效指标／目标；其次，结合各部门职责把企业层　的绩效指标／目标分解为各部门的绩效指标／目标；最后，结合每个员工岗位职责把部门层的绩效指标／目标分解为每　一９９—　个员工的绩效指标／目标。这样，组织中的每一个员工就有了工作的方向和目标。在绩效计划的基础上，管理者再经　过绩效管理的其他环节，即绩效实施与辅导、绩效考评、绩效反馈和绩效考评结果应用等一系列环节，加强对员工、部　门绩效目标实现过程的控制和管理，从而促进员工、部门和企业绩效的持续改进和提升，并最终实现企业发展战略目　标，确立企业的竞争优势，进而获得差异化的产品或服务，或实现低成本领先　。　绩效管理作为整个企业激励体制的基础和人力资源管理的关键，已逐渐成为现代企业广泛运用的一种以开发人　力潜能为中心的科学管理模式　，受到普遍关注。然而，笔者认为值得注意的是，绩效管理理念本身来自于西方，在我　国大多数企业的落地生根过程中，并没有形成一套适合中国国情的、有效合理的绩效管理模式。因此，探索适合中国　文化与管理理念的绩效管理模式就显得尤为重要。因而，接下来探讨一下我国企业在绩效管理中存在的问题。　目前我国企业绩效管理存在的问题　绩效管理作为人力资源管理的一个重要的组成部分，既关系到员工个人利益，又涉及整个组织及社会的经济发　展，已成为企业培育核心竞争力、获取竞争优势和实施企业发展战略的一条重要途径，对企业和整个社会的和谐发展　起着重要的作用。绩效管理作为一种先进的管理理念和管理方法，国内许多企业开始运用并推广。然而在具体操作　过程中，执行层面困难重重，效果不佳，有的甚至带来了负面影响，于是有许多人对绩效管理产生了怀疑，甚至给予否　定，其根本原因在于大多数企业在推行绩效管理过程中陷入了误区。通常极易出现的问题是：　１．对绩效管理认识不足　目标管理是一种行为，它的行为主体是组织。由于组织是一个系统，因此，任何有效的管理必须具有一个系统所　具有的一般特征一一目的性、整体性和开放性。而绩效管理作为一个组织中的子系统，它仍然要遵循整体性、目的性　和开放性的特征。绩效管理系统的整体性体现在它的各个组成部分是以一个统一的整体存在的。要提高员工的工作　绩效，没有评估的指标体系不行，有了指标体系而没有过程的控制不行，绩效的结果如何必须通过绩效评估来确定，绩　效评估确定的结果必须用于绩效的改进，这样才能达到绩效管理的目的。实际上，绩效管理涉及到组织的所有人员。　从公司和部门层面来说，通过绩效管理来引导员工实现公司和部门的绩效目标并提升绩效水平；对于员工个人来说，　通过员工和部门经理的共同参与，通过绩效考评、反馈等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的提升。实际操作　过程中，很多企业管理者要么认为绩效管理可有可无，要么认为绩效管理可以包办一切；员工则认为那是管理部门和　管理者的事，与己无关，因此，常常形成企业绩效管理的”上热下冷”局面。此外，还有很多管理者错误地认为绩效管　理就是绩效考核，使绩效管理的目标错位。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评　价，远非绩效管理的全部。如果管理者把绩效管理止于绩效考核，有悖于实施绩效管理的初衷，客观上淡化了把它当　作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据，反而强化了绩效考核的加薪晋级导向。这是企业绩效管理失败的一　个重要原因。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过著有成效的计划、实施、考评、反馈等环节达　成结果的过程。而我国目前不少企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在单一的绩效考评阶段。　２．只关注目标缺乏过程监控　就目标管理其本质来讲，就是达成企业所期望的结果和目标。虽然绩效有时也包含绩效实现过程的各种绩效因　素，一定程度来讲，它是由过程绩效因素和结果绩效因素综合构成的。如果我们能够控制这些绩效因素就等于控制了　绩效的过程和结果，尤其是在一些过程绩效因素凸现成为影响结果绩效因素的核心时就显得更为重要。但在实际操　作过程中很难做到这一点。其一，在目标分解过程中，无论企业、部门还是员工都没有对过程因素的标准有明确的规　范，这样就导致了在达成绩效的过程中凭着感觉走；其二，即便有的公司制定了过程绩效因素，也仅仅停留在简单的量　化阶段，使员工在执行任务的过程中，不能彻底领会领导的意图和公司的战略，使部门领导和员工分不清重要和紧要、　效率与效益的关系，结果是单一指标完成的很好但却偏离了主导方向，使公司的整体战略因部门的配合不力而整体搁　浅；其三，由于过分偏重目标管理，一些领导主观上缺乏对员工的过程绩效因素进行监督和指导。　３．绩效指标设置和运用不科学，绩效管理过程中有失公平　很多企业的考评过程基本形式化，或在实行绩效管理过程中有失公平、公正、公开原则。选择和确定什么样的绩　效指标是绩效管理中绩效考评环节的一个重要的、同时也较难解决的问题。绩效考核体系设计的不科学性主要表现　为企业在实践中，考核目的不明确，经常甚至是为了考核而考核。企业考核方和被考核方都未能充分清楚地认识到绩　效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。作为绩效管理，应该主要抓住ＫＰＩ（关键绩效指标），针对不同岗位的　员工建立不同的考评指标，质和量要妥善有机地协调起来，将员工的行为引向企业的根本目标。公平是指对同一类被　考核者要用同样的考核标准与考核程序，不能因人而异；公正是指考核者要屏弃个人的恩怨，防止用感情和偏见来代　替考核标准，严格执行程序，遵守各种考核规定；公开是指考核工作的标准、程序和对考核责任者的规定在组织内对全　体员工公开，考核结论对被考核者本人公开　。公平、公正、公开原则能使员工对考核产生信任感和认同感，对考核结　果持理解、接受的态度，这是考核的有效性的重要基础。　４．实行绩效管理过程中缺少持续沟通，绩效反馈的缺乏　完整的绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈、绩效管理系统的诊断和提高等方面的　活动。有效的绩效管理是离不开领导者和被领导者之间的绩效沟通。一定程度上说，绩效沟通是管理人员与员工两　个不同利益主体工作目标趋于一致的有效途径。传统的观点认为沟通问题主要表现在绩效反馈阶段，管理者如何将　一１００—　绩效评估结果转达给员工，如何通过面谈等方式帮助员工认识自己的优点和不足，但是现代绩效管理理论提出沟通存　在于绩效管理的每一个环节，当企业环境发生变化的时候，就要适时地对绩效计划作出调整，所有这一切都是建立在　沟通的基础之上的。但实际运用过程中这种沟通与反馈机制尚不完善，常常起不到应有的作用。尽管企业制定了绩　效管理的反馈制度，但由于缺乏信息反馈和有效的沟通，绩效管理工作无法达到预期的改进管理绩效的目的，进而妨　碍绩效管理对员工的指导教育作用。持续沟通可以适时地对绩效进行调整，以适应环境的变化。通过持续的沟通，管　理者和员工都能得到相关的有效信息。在这一点上，中国传统文化中强调的”以和为贵”的思想也往往使许多管理者　和员工不愿将管理和工作中存在的问题反馈给对方，尤其以多数国有企业为甚。　企业绩效管理的改进措施　在明确了我国企业绩效管理所存在的问题后，就要因势利导，积极应对，要实现从单一的绩效考核向有效的绩效　管理提升，建立起完整的、科学有效的绩效管理体系。在这一立足点上，我认为管理者应该着眼于这样一些问题：　１．绩效管理应着眼于传达一种基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。　绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多的在于发挥激励功能、沟通功能。只有让绩效管理　思想深入全体员工心中，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识，让员工理解绩效管理的真正内涵，真正意识到实　施绩效管理是帮助企业的管理水平获得提升，企业、部门和个人的绩效得到改进；绩效考核不是为了制造员工间的差　距，成为惩罚员工的工具，而是实事求是地发现员工工作的长处，扬长避短，帮助员工在工作中有所改进、获得提高。　２．绩效管理应着眼于前瞻性和动态性，把绩效作为一个过程来管理。　绩效管理的功能主要有：激励功能、沟通功能和评价功能，其初衷是改进和提高绩效，因此，要注重前瞻性和动态　性。在目标分解的时候就要明确过程绩效因素和结果绩效因素，使绩效管理处于动态之中，这样才可能做到将目标管　理与过程管理结合起来，实现企业战略目标。我们在绩效管理的时候，不仅要着眼其前瞻性，而且要强化过程管理，尤　其是管理过程中的信息沟通和反馈。前瞻性地规划员工的工作，对可能出现的问题和障碍进行有效的预测，帮助员工　主动积极地完成工作，获得更加优秀的业绩。动态性就是强调将绩效管理作为一个过程，对过程中可能出现和已经出　现的偏离轨道的事情和征兆要进行调节和控制，从而实现企业的目标。　３．应着眼于提高管理者的科学管理水平。　准确地选择和组合考评技术和方法，对考评者和绩效考评体系设计者提出了很高的要求。能不能设计出科学的　考评体系，是对管理者尤其是对主管的管理水平提出了挑战。这就要求我们的管理者确立适合实际的考评体系，对自　己所管辖的工作做前瞻性的规划，并对员工进行有效的辅导与帮助。绩效管理实施的过程中应该要求管理者把属下　的绩效发展当作自己的一项职责，建立起强烈的责任感。管理者必须把员工的发展纳入管理工作的日程表。在忙于　管理的同时，还要考虑如何将管理工作做得更好，如何提高自己的管理水平。　４．绩效管理要强化沟通，要“听其言、观其行”。　忙于管理的主管部门通常可能喜欢看报表、听汇报。而事实上，“做”比“说”更重要。据此，笔者认为在绩效管理　工作中所应遵循的一个的原则是：必须根据员工所完成的任务进行评估，而不能仅仅止于他的主观表达和诉求。作为　主管，不仅要经常与下属进行有效的沟通，还需要观其言、听其行　。不仅要听他们的口头和书面汇报，还必须为员工　建立绩效备忘录，以记录他的德、能、绩等各方面的绩效表现。　结束语　如今，知识与人才已经成为所有企业竞相争夺的最为宝贵的资源，而一个拥有高人力资源管理水平的企业，就能　更加激发企业的知识与人才资源的作用，让企业在激烈的竞争中占据优势，立于不败。目前我国大多数企业的绩效管　理水平正处在一个逐步发展和完善的阶段，相信伴随着对现存问题的发现、分析和解决，绩效管理一定会逐步走向成　熟、完善。企业的人力资源管理水平也会因此得到提高，从而使得企业能更加有利地参与到激烈的市场竞争中。　参考文献：　［１］于桂兰，魏海燕：人力资源管理［Ｍ］．清华大学出版社，２００４．　［２］方振邦：绩效管理［Ｍ］．中国人民大学出版社，２００３．　［３］加里・Ｐ－莱瑟姆，肯尼斯・Ｎ・韦克斯利：绩效考评——致力于提高企事业组织的综合实力［Ｍ］．中国人民大学出版　社．２００５．　［４］安德烈・德瓦尔：成功实施绩效考核管理［Ｍ］．电子工业出版社，２００３．　［５］罗伯特・巴特沃：绩效！绩效！如何考评员工表现［Ｍ］．中国标准出版社，２００６．　［６］饶征，孙波：以ＫＰＩ为核心的绩效管理［Ｍ］．中国人民大学出版社，２００３．　［７］甘华鸣，李湘华：沟通（上、下册）［Ｍ］．中国国际出版社，２００１．　［８］吉姆・柯林斯：从优秀到卓越［Ｍ］．２００２．　责任编辑一谭淑娟　】Ｏ】一