国有企业人力资源管理之基于激励的管理

经营管理　国有企业人力资源管理之基于激励的管理　罗昱　（武汉大学经济管理学院，湖北武汉４３００７２）　【摘要】我国国有企业人力资源管理，包括对人力资源的激励，还存在着很多问题。本文对国有企业人力资源管理激励问题及对策　的研究以满足国有企业人力资源管理水平提高的需要。　【关键词】国有企业；人力资源管理；激励管理　一、国有企业人力资源管理在激励方面存在的问题　之几的人员被淘汰，这在某种意义上说比较残酷，但对企业长　（１）考评方法单一。在国有企业人员考评的实施过程中，很　远发展还是有好处。（４３对“６Ｏ岁退休”制度进行改革。企业领　多单位采取了单一的考评方法，忽视了对国企人员的平时考评　导干部和科技人员的更替就表现为：一是基本上都是到６Ｏ岁才　或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能　能免职退休；二是到了６０岁必须退休。一个单位的领导班子中　促成下属人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上级领导的赏　要补充新人的必要条件就是主管这方面工作的领导退休或调　识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不　离，而一个人到了６０岁，不管他是一个多么了不起的企业家，不　做扎扎实实的工作。（２）忽视定量考评。国有企业人员考核只　管他的健康、能力和观念处于什么状态都必须退休。两种情况，　注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很多国有企业考　都是人力资源的浪费。　评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评，导致吃“大锅饭”在　２．改变传统的考核标准。企业经营得如何，首要的就是要　国有企业内部盛行。（３）考评结果与使用脱钩。目前很多国有　看企业运营资产的效率如何，企业资产保值增值的情况如何，　企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增　企业为股东创造了多少财富，这些是企业业绩考核的立足点。　资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对国　以往通常用权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益　企人员的吸引力；同时，由于种种原因，很多国有企业不能实事　等指标评价公司的资本营运效益。但是否企业不亏损或盈利大　求是地确认“不称职”等次，致使近９０％的国有企业人员同处于　于零就意味着企业资产得到保值增值呢？这些指标一般没有　称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。（４）薪酬分配制　资本成本因素，不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值　度对于激励作用尚未发挥。薪酬总额控制无法与企业效益真正　效益。为了考核企业全部投入资本的净收益状况，要在资本收　挂钩，员工感受不到市场竞争的压力；在员工薪酬分配公平性　益中扣除资本成本。　处理上缺乏合理系统的方法。国有企业员工对于企业的不满主　３．实施更有效激励的薪酬制度。（１）建立以岗位工资制为　出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其岗位　要表现为内部公平性、外部竞争性和个人激励性。一是对内没　主的薪酬体系。所谓岗位工资制，是首先对岗位本身的价值做　有很好的回答和明晰为什么付酬的薪酬理念。在国有企业中，　行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影　价值相当的薪酬。其首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，　响，而对不同职位的价值重要性认识不足，导致平均主义大锅　并给这些要素定义不同的权重和分值。这个分值也叫做“点值”　饭或论资排辈现象；二是在外部竞争性上的问题主要工资水平　或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得　与市场价位脱节。一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市　到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内　场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市　部薪酬的公平性。在确定人员工资时，往往要综合考虑三方面　场价位。这对国有企业吸引人才、留住人才极为不利；三是个人　的因素：一是其岗位等级；二是个人的技能和资历：三是个人绩　激励性主要面临的问题是薪酬激励手段不足，激励方式不合　效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、　理，不能有效地促进员工围绕企业的战略与目标开展工作　二、国有企业人力资源激励对策建议　绩效工资。在更多的时候，将前两者合并考虑，作为确定一个人　基本工资的基础。绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激　Ｉ．建立市场化的用人机制。（１）让人才开展公平、公正、公　励主要以月度、季度和年度奖金的方式发放。（２）提供有竞争力　开竞争。市场竞争说到底是人才的竞争。建议工业企业像海尔　的薪酬。企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的　集团那样给员工的三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人　工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调　员的；一种是对专业人员的；一种是对工人的，每一种都有一个　查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或　升迁的方向。（２）在位要受控。对已经在岗的管理人员进行控　同行业的类似公司，重点考患本公司员工的流失去向和招聘来　制。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一　源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结　个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接　构对比、不同岗位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状　关系到企业的成败。在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。（３）　况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。（３）建立专业技术　定额淘汰。定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分　与管理并重、多种发展通道的薪酬体系。在专业技术与管理并　６０　企业导报２０１１年第７期　经营管理　重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所　属，具体地体现了一种信任，能激励下层更好地工作。授权要因　需要的那些专业技术和能力就可以获得相应的报酬。这样员工　人而异，根据下级能力的大小和其他个性特征区别授权；授权　就不需要为了薪酬的增长而去计较岗位晋升等方面的问题，向　宜采用当众授权形式有利于其他与被授权者相关的部门和个　员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们　人清楚，避免门后工作中的混乱：授权宜用备忘录、授权书、委　之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从　托书等书面形式，体现授权的严肃性；授权后要保持一段时间　而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。（４）建立人工成本总　的稳定，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一　额调控机制。在大多数情况下，员工的收入是由岗位等级系数　些有利条件让人将功补过，不必马上收权：授权不授责，组织管　和点数乘以系数值或点数值计算出来，这个系数值和点数值是　理原则中一直有“权责对等”原则，但授权却是例外，即授权不　可以根据每年企业的经营状况调整的，一方面使得员工的收入　要求被授权者承担对等责任，因为授权实质是请被授权者帮助　与公司经营业绩成正相关关系，解决了员工认为公司经营效益　办事，是一种委托行为。　每年提升而员工却没有从薪酬待遇上享受公司的发展成果的　问题，增加了调整薪酬的渠道；另～方面实现人工成本总额随　企业的经营状况有规律的变动，增强了对人工成本总额的控制　力度。（５）经营层年薪制与股权激励结合。年薪制是以经营者　为实施对象，以年度为考核周期，根据经营者的经营业绩、难度　与风险合理确定其年度收入的一种工资分配制度。简单的说：　年薪＝基本年薪＋风险年薪；基本年薪＝本企业职工平均工资ｘ调　整系数；风险年薪的计算有多种可行方法：风险年薪＝基本年　薪Ｘ基薪系数Ｘ考核指标完成系数：风险年薪＝（利润一利润基　数）×比例系数×考核指标完成系数。企业年薪制的缺点是促使　企业经营者做出较为短期的决策，所以需要一个使他们做出长　期决策的利益来平衡，那就是股权激励。　４．提供利于员工发展的工作平台。为员工提供满意的工作　岗位。（１）为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须　为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以　及公司各相关部门的协调等。很多企业只关心员工的工作本身　而忽略了为工作提供良好的支持。员工所处的工作环境是员工　工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生负面影　响，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，　企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。（２）员工的技能特　点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。企业往往认为员工　的素质越高，工作就越出色。（３）现代企业的岗位需要的是最适　合的人来干。员工素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，无　法完成工作，也不会对工作有兴趣。只有与员工的个人能力相　匹配的工作。才会激起员工的工作兴趣。员工才会有积极性。　（４）工作的内容要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按　部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。例　如，流水线上的工人。每天从事一样的工作，较长时间后，积极　性就会下降。如果适当调整其工作内容，扩大其工作内容，采用　工作轮换，就会再次提起工人对工作的兴趣。对于管理人员和　技术人员，工作内容较为丰富，企业鼓励其在工作上的创新，增　强工作的挑战性。（５）为员工制定职业生涯规划。如果企业能　够重视员工职业生涯规划的制定，充分了解员工的个人需要和　职业发展意愿，结合企业实际，为员工提供适合其要求的升迁　道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，　员工才有动力为企业贡献自己的力量。员工职业生涯规划设　计，是一种长期激励措施，是一种必不可少的激励手段。　大胆正确的授权。管理者把自己掌握的权力适当地授予下　鼓励竞争。管理者要在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞　争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。在　企业内创造一个公平的竞争环境，对于竞争是必须的。竞争的　有序性除了靠道德约束外，企业也可以制定一些奖惩措施，规　范竞争。　员工参与的民主管理。让员工广泛地参加企业的民主管　理，实现主人翁的权利，增强主人翁责任感、自豪感，激发起当　家作主、创优争先、争做贡献的积极性。激励对象参加民主管理　的程度越高，越有利于调动他们的积极性。员工参与企业管理　的方式主要是咨询、谈判和参加生产经营目标的制定；可以就　企业的经营方针、劳动报酬、盈利及其分配、人事安排、职工福　利等方面进行咨询、提出建议等等。　加强人员内部流动，实行职务轮换，使企业充满活力。通过　有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分　配。调整规划既有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能　在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。　加大培训力度。为了达到对不同员工的不同培训目标，企　业的职工培训必须划分清晰的层次。具体地说，就是根据不同　的培训对象及其工作性质确定对其培训的目标和深度。国有企　业长期以来缺乏对职工的劳动技能的再培训和思维方式转变　的教育，难以适应市场竞争机制。根据这样的现状，可将培训划　分为五个层次：第一个层次是知识更新；第二个层次是能力培　养；第三个层次是思维变革；第四个层次是观念转化；第五个层　次是心理调整。　加强沟通。要想知道什么样的员工究竟需要什么样的激　励，必须先与员工进行沟通，才能得知其真正需要的是什么。根　据员工的需要结合企业自身的发展，管理者可以制定出相应的　激励方案。激励方案实施时同样也离不开企业内部沟通。只有　不断地相互交流信息、沟通情况，才可能将企业目标与员工的　目标结合起来，最终促进企业取得良好的绩效。　参　考　文　献　［１】陈佳贵．中国国有企业改革与发展研究［Ｊ］．北京经济管理出　版社，２０００　［２］杜波．大型国有建筑企业的激励问题【Ｊ】．中国建筑工业出版　社，２００６　【３】傅永刚．如何激励员工【Ｊ】．大连理工大学出版社，２０００　企业导报２０１１年第７期　６ｌ