企业概况
海尔集团创立于1984年，17年来营业额以年均增长78％的速度持续稳定发展。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50％。现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，国内8个）。营销网点58800个，服务网点11976个。现有职工3万多人。海尔的目标是进入世界500强，成为世界名牌。
重点难点
青岛市重点防火单位；生产、装卸和运输等。
理念思路
管理原则：问题整改“四不放过”，变事后处理为事前预防。 管理核心：现场发现问题，解决问题，一步到位。经营思路：只要存在安全问题，安全保卫干部就有问题。作风原则：重复出现的问题是作风上的问题。创新思路：一切事故都是可以避免的。管理目标：现场安全“零隐患”。
措施方法
1.机构设置。 原来安全工作由各事业部自行管理，资源不能共享，机构臃肿，效率低下，隐患和问题不容易发现。2001年初成立安保直属事业部，统管安全工作。取消专职队长岗位，安保中心干部直接面对保安和现场，实行区域化管理。人人面对一个现场，
围绕现场开展工作。目前，保卫中心有80多名干部，400多名保安。
2.负债式管理。“你这个月负债多少？”在海尔安全保卫直属事业部时，你可能会经常听见工作人员在交流这样的问题。不过，你不用惊讶，不是海尔员工要举债度日，而是自打去年实行“负债式”安全管理以来，该部员工大都不同程度欠了安全管理的“债”。 海尔安全保卫直属事业部部长杨传新是此管理方式的始作俑者。如何加强现有员工的安全保卫意识，一直是杨传新思考的问题。“安全问题来不得半点欠账”，于是将安全管理与经济效益挂钩，采用“负债”式管理的想法出炉。事业部以实行区域管理为中心，将集团园区按地域划为一个个区域，每个区域按照任务艰巨程度分成A、B、C三类，分类折成价值，哪个区域出现何类问题负债多少，清清楚楚。我们在海尔制作的长达11页的《保卫安全目标管理负债价值条例》上看到，他们区域安全问题分为系统、消防、生产、公共区域、治安保卫等几大类，各大类又分为若干小项，各项均有相应的价值100元到1000元不等。每天中心都有检查，每周有考评，每月有考核，考核后按成绩排名，该罚的罚，该奖的奖。 “如此负债，员工们一年下来还有工资吗？”我们问。杨传新笑着说：“是啊，我们确实是罚得多，奖得少。但如果不这样，弦不绷得紧一点，我们的工作就没法开展了。不过，问题出现后，按规定整改也就不会罚了。”
3.“零隐患”目标。保直属事业部规定，每个人每天都要发现问题。没有发现问题就说明，一是责任心不够，二是专业知识不强。每个主管每天要求找到两个问题，杨传新规定自己每天必须找到一个问题。这就改变了过去安全人员认为只要电话通知了，下了通知单了，工作就做完了的观念。“坐着开会，坐在办公室，永远发现不了问题，也解决不了问题。
因此，我们要求人人都要去现场，通过不停的走动和巡检，在现场发现问题，在现场解决问题。”杨传新如是说，“这是我们管理核心。”每个点、每一小时，在相关区域的
人员都要巡查一次，作出记录；而且，还有人对此记录进行复查。为了加强夜间管理，他们还经常半夜来现场搞演练，检验保卫人员的责任心和反应速度。特别是节假日，所有干部和保安都要到现场，任何人不能以任何理由请假。 安全管理目标上，很多企业都在为实现“零事故”而努力，而海尔则提出了“零隐患”的目标。其管理模式见下图表。
4.直观化教育、专业化检查。海尔有专人搜集国内国外的各种事故案例，特别是本企业也有可能发生的事故案例，并制作成图表或漫画，在每月安保人员和其他事业部职安全员的安全例会上，进行分析、讲解。由于直观易懂，效果非常明显。此外，他们还经常聘请消防、石化等方面的专家，来企业进行安全检查，发现了许多自己发现不了的事故隐患。
工作成效
近年来，安全生产形势始终平稳。去年，没有发生一起重伤以上事故。
感言
在中国，一个典型树立以后，参观学习者时常如过江之鲫，络绎不绝。但很多人仅仅凑了个热闹而已，回去以后该怎么干还怎么干。海尔一向标新立异，引领着企业经营方向，前来取经的更是摩肩接踵。但一位有资历的海尔人不客气地说了一句话———海尔经验不是想学就能学到的。只有深入了解经验的精髓，并结合自身的实际，在消化吸收的同时加以创新，才能有所收获。如果只是在形式上包装一番，弄几个时髦的名词，那么，一切还将是外甥打灯笼———照旧（舅）。由此，我们想到，在安全生产典型经验的学习推广方面，我们也要认认真真，量体裁衣，务除形式主义。
杨谦君;王正民;李增波采写 摘自<中国安全生产报>
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