浅谈电子商务环境下物流企业经营战略分析

摘要：本文主要是对电子商务环境下物流企业的经营战略进行分析，以第三方物流为主攻点，在阐述理论的基础上，从供应链管理的第 三 方物流、电 子商务时代的第 三方物流以及第三方 物流企业信息化建设三个视角进行运作分 析 。 1 物流企业经营战略现状 1． I我国物流的发展现状

我国交通运输业经过几十年的建设，已基本摆脱了经济发展的 “瓶颈” 制约，初步形成了铁路、公路、水运、航空、管道相互配合、 共同发展的综合运输体系。但与西方发达国家相比，我国物流企业数量少、规模小 ，服务意识和服务质量也不尽如人意。除少数企业以 外，大多数物流企业技术装备和管理手段仍然比较落后，服务网络和信息系统不健全，大大影响了物流服务的准确性与及时性。同时，我国物流市场有效需求不足，大多数企业还只是被动地按照用户的指令和要求，从事单一功能的运输、仓储和配送，很少能提供物流策划、 组织及深入到企业生产领域进行供应链的全过程管理，物流增值少。

我国物流资源利用率很低 ，使得物流资源浪费严重。在各类主体中，物流企业的汽车空驶率很高，据统计数字表明，在l4O万公里公路上跑动着的大约l200万辆民用车辆中有近一半是空车，中国货运车辆的空驶率平均为49％。如果我们把空驶率降低l0个百分点，每年就可以节省200亿元的投资 。

1． 2国内外物流企业经营战略分类 制定切实可行的物流经营计划和战略，是第三方物流企业有效开展物流服务业务，突出核心竞争力的重要一环。从企业发展的战略角度来对第三方物流进行分析，可以从企业的资产专用性和机能整合能力两个方面人手，将第三方物流企业划分为系统性、综合性 、柔软性和集成性四种类型。资产专用性是指第三方物流企业 自身拥有的耐久性、专门性的投资， 包括物流人力资本专用性、信息技术专用性、 网络专用性、物质资产和专项资产专用性。资产专用性越高，退出成本就越高，也就是说阻止其它物流企业进入同一经营领域的壁垒就越高。机能整合性，主要指第三方物流企业的管理技术能力，即自身不拥有资产或者拥有不足够资产时，能够通过自己的管理能力，以高效率，低成本整合社会资源的能力。

1． 2． 1综合型物流战略——先!tS~ T PL 先驱性T P L的特点是不但 自身拥有大量的专用性资产，资产专用性高，而且具有很强的资产机能整合能力。它是一种综合性物流企 业，具有独特的品牌优势，规模庞大、仓储运输设备先进，遍布全国甚至全球的网络体系， 具有业务水平高，经验丰富的物流人才，先进的信息技术。它能对货主企业的全球化经营从事国际物流 ，优点是实现一站式托运。随着货主企业活动的不断扩大，发货、入货范围逐渐延伸到全国或海外市场 ，整合社会资源，对不同的运输工具通过多式联运形式完成全程运输，利用 自身的管理整合能力，能够实现物流服务供给社会资源的共有化 ，充分利用闲置的社会资源，使其在效益方面产生乘数效应。 1．2． 2 系统化物流企业战略——机能整合型T PL

这类企业资产专用性比较低、 机能整合度高的第三方物流企业，一般 自己不拥有或拥有少量的物质资产或专用性资产，但它具有很强的整合社会资源的能力，从而获得低成本的竞争优势。这类企业一般由咨询管理类、 货代类企业经过业务拓展转变而来，这类T P L在过去广泛的客户资源基础之上拓展业务，因此客户分布比较广泛，服务层次相对较低，但它具有很强的管理整合社会公共资源能力，能够实现物流服务供给社会资源的共有化，充分利用闲置的社会资源，使其在效益方面产生乘数效应，一般取得物流项目的总承包后整合社会资源再进行二次外包，其特征是通过系统化提高机能整合度来充分发挥竞争优势。这类企业对固定设备 设施的投资少，以其业务灵活，服务范围广和服务种类多等优势方面使其他企业

难以与之竞争。 因此这类企业应不断提升信息处理能力，集中有限的资源，整合社会公共资源，与工商企业结成联盟关系，增加专用性资产，向规模化、 深层次的综合第三方物流方向发展。

2． 电子商务环境下物流企业应采取的经营战略 2． 1 内部供应链组织的一体化

1)集中一体化

以成本优势参与市场竞争的企业，通常采取集中生产、 整合物流战略来巩固自己的竞争地位。以世界最大的甲 醇生产商——Mechanex公司 (总部在温哥华) 为例， 该公司在世界范围的几个生产枢纽进行集中的大量生产并以一体化的方式实行从原材料采购、 生产到产品交付的供应链管理，成功地以低库存水平实现了产品的高效交付，从而以低成本、一流服务赢 得了竞争优势。

2)跨业务单位的内部供应链一体化

将分散在不同组织部门的物流活动整合为一个部门加以运作管理，是跨业务单位内部供应链一体化的实质 化工公司Acm以前将物流活动分散设置在不同组织部门，通过将世界范围的采购 原材料供应、生产计划、顾客支持与物流服务的供应链责任交给一个组织，并由 其重新设计物流过程后，不仅大大节省了流动资金，而且还以最低的成本实现了产品的高效交付。 3)开发内部的水平组织或跨职能组织

开创水平组织着眼的是业务过程而不是职能。组织设置是按照业务过程或工作流进行，不再按任务或职能划分，以实现跨任务协作、以顾客为中心，同时又发挥专家职能的专业化优势。水平组织没有“过程队”，通常由采办、制造、营销、财务、分销等专家组成。Kraf t食品公司采用的正是这 一模式 ，开创了跨职能的由制造、采办、质量、工程技术、分销等专家组成的制造、物流、营销三个 “连锁” 队伍，负责主要产品的生产、交付业绩。 2． 2建立独立物流子公司

该模式是指把公司或企业的物流管理的 一部分或全部分离出来 ，由一个具有法人资 格的独立企业实行社会化、专业化经营。1995 年，Bell Canada公司就是通过建立独立物流子公司 (Progistix— Solutions) ，向核心经营部门或外部顾客提供库存管理、订单处理、仓储、运输 、退货处理以及供应链咨询等服务。 Progistix成立2年后，就将Bell Canada的物 流成本降低了30％。 2． 3外部供应链一体化 1)外包物流

物流外包是指从外部购买物流服务，而不是自己从事物流业务或建立子公司。像其他结构变更一样，物流外包也是战略再造的结果。据估计，美国外包物流产值从】 992年的lO O ~L美元增长到1998年的400亿美元，到2000年可达到约800亿美元。 2)战略联盟 与合作

核心企业打破了供应链伙伴之间传统的交易关系，积极寻求与供应商、分销商、顾客等供应链外部参与者的合作或联盟，以广泛的团队，通过共担风险、共享收益、共享信息、共同完成长期目标，实现对顾客需求的快速反应和供应链总利润的最大化。三菱汽车制造商便与GAT X Logistic s 缔结了战略联盟。通过与三菱公司的信息共享 ，即使在冬天恶劣的天气下，GATX Logistics仍能保证三菱装配线连续不断的运转。GATX Logistics还在三菱的中西部供应商附近建起了三个交叉过载 (将商品经过分类、简单加工和拣选后直接装车) ， 大大提高了物流效率，一年大约为三菱公司节省 了100万美元。 此外，中国企业要按市场规律构筑适合自 己的物流战略，离不开完善的宏观环境和外部环境。中国政府在物流法律、法规建设，社会保障，就业机制，物流人才培养，物流基础设施建设，信息基础设施建设等方面，要为企业实现一体化物流管理和一体化供应链管理创造有利的硬、软环境，提供

必要的政策保障；要积极培育和发展第三方物流服务市场，以满足企业寻求物流外包或战略联盟的需要。