大型企业管理制度-公司市场部管理制度4
某公司市场部管理制度（初稿）
宗旨：体现公司融入客户，服务油田的经营思想，充分发挥公司的技术、市场优势，合理利用和开发现有市场资源，降低公司营销成本，培养人才；拓展公司销售领域，提高销售收入及经济效益。
目标：
一、利用两年的时间建立一套渗透到各油田的层次明晰、效率高速的市场营销体系。通过这一体系逐步实现：（一）利用我们的技术在满足客户需求的同时实现公司的既定营销目标；（二）实现公司营销手段及营销主体的统一性。在营销手段方面：根据客户需要，采取多样营销方式，并使他们达到最佳配合。在营销主体方面：公司内部以市场为导向，统一协调地开展工作；在市场部内部各部门、各区域相互协调配合；（三）营销系统的层次性。整个体系的组织层次明晰，各层次的职能、责任、权力、利益明确，管理有序。
二、建立一支完善的高素质的市场营销队伍。整个队伍人员素质达到：具有良好的思想品德、心理素质、文化知识素质，充分领会公司的经营理念并运用到工作中去，同时还具有较强的业务技术能力；预计人员数量将达到70人，其中：市场人员50人，技术服务、公关人员20人。
为实现上述两目标，结合公司目前的现状，特制定如下制度（随着市场体系的逐步完善，对于这一制度不断添加新的内容）：
一、组织结构
针对公司目前市场部人员状况，及软件产品和项目未来发展的需要，目前公司对市场部实行扁平化的组织管理。结构图如下：
二、人事安排 市场部经理：谭小平
公关部经理：付一杰。组员：张化
技术支持部经理：郝文海。组员：测试组-滕红军，技术支持
组-杨琢、李波、汪梨、莫江红（OE技术支持） 南方一区市场主管：王江涛。销售经理：李丙龙； 南方二区市场主管：王亚凡。销售经理:边轶超; 西部一区市场主管：刘紫羽。销售经理：杜仰明； 长庆油田区市场主管：王瑞红。
西部二区市场主管：赵朋。销售经理:李永波、王俊； 四川东部区市场主管：许晶。销售经理：郗少峰； 东部区市场主管：范攸月；
大庆区市场主管：彭红晨。销售经理：崔建海； 三、各区区域划分
划分原则：从地域角度划分，以利于深入客户、开展服务、降低成本。
南方一区：中海洋各单位、中石化油田部、江苏油田、中原 油田、滇黔贵油田、杭州地质所等； 南方二区：胜利油田、华北油田；
西部一区：青海油田、玉门油田、吐哈油田、江汉油田、河 南油田等；
西部二区：中石化研究院、新疆油田、塔指、中石化西部新 区指挥部、原新星公司西北局等； 长庆油田区：长庆油田、陕北；
四川油田区：辽河油田、四川局、原新星公司西南局、吉林 油田、原新星公司东北局；
东部区：大港油田、冀东油田、廊坊分院、物探局、勘探院； 大庆区：大庆油田。 四、岗位责任描述 1、市场部经理
制定公司市场发展总体规划，协调公司与用户的关系，协调各区域之间的关系，确保公司的市场沿着正常预期的方向发展。
注重对员工在营销技巧、技术素养、个人素质等方面的培养，以保证公司的总销售额的实现。
2、区域主管
（1）、掌握公司所有技术、熟悉相关的油田业务，有一定的客户关系。
（2）、能独立开拓市场，具有对市场统筹计划、管理、组织的能力，同时又有一定的销售职责。
（3）、必须具有统领全区的领导意识和具备总体布局的能力，兼顾公司的整体利益，积极配合其他区域的工作。
（4）、无销售定额限制，年底从全区的销售总业绩中提成，避免争抢客户、合同的现象出现。原则上区域经理应具有年销售额200万元以上的能力；
（5）、应有锻炼、培养员工的意识，注重对员工在客户关系、营销技巧等方面的培训；调动每一位员工的积极性，充分发挥他们
的潜能。
（6）服从公司在人员、工作方面的统一组织、安排。 3、销售经理
（1）、掌握公司所有技术、熟悉相关的油田业务，逐步熟悉、掌握客户关系。
（2）、具有独立的市场销售能力，协助区域主管开拓市场。原则上销售经理应具有年销售额100万元以上的能力。
（3）、具有独立承担培训演示、主讲公司现有技术及产品的能力。
（4）、沟通用户和产品之间的信息并及时反馈，收集整理客户资料。
（5）、熟悉WINDOWS操作系统，能初步解决用户在使用中的软硬件方面的基本问题；
（6）、配合区域主管的工作，具有独立承担一定的销售和市场开拓的能力。
（7）、服从公司统一组织、安排。
公关部、技术支持部参照2001年6-7月制定的《岗位职能描述（试行）》并强化内部培训职能（参照《侏罗纪公司
市场部培训制度》）。 五、各区销售指标
此项工作由于目前不确定因素较多，暂定在5月份之前完成。
六、市场部制度
大型企业管理制度-公司投融资管理制度4
某公司投融资管理制度 目录
第一篇筹资管理 (2) 第一章总则 (2) 第二章权益性筹资 (2) 第三章债务性筹资 (3) 第二篇投资管理 (4) 第四章总则 (4) 第五章投资审批权限 (4) 第六章投资审批程序 (6) 第七章投资项目监控 (8) 第八章项目的验收和考核 (9) 第九章其他 (9) 第一篇筹资管理 总则
为规范公司筹资行为，降低资本成本，减少筹资风险，提高
资金效益，依据国家有关财经法规规定，并结合公司具体情况制定本制度。
本制度所指的筹资，包括权益资本筹资和债务资本筹资两种方式。权益资本筹资是由公司所有者投入以及发行股票方式筹资，债务资本筹资指公司以负债方式借入并到期偿还的资金，包括短期借款、长期借款、应付债券、长期应付款等方式筹资。
筹资的原则：
总体上以满足企业资金需要为宜，但要遵从集团的统筹安排；
充分利用各级政府及行业优惠政策，积极争取低成本筹资如：无偿、资助、无息或贴息贷款等；
长远利益与当前利益兼顾；
权衡资本结构（权益资本和债务资本比重）对企业稳定性、再筹资或资本运作可能带来的影响；
要慎重考虑公司的偿债能力，避免因到期不能偿债而陷入困境。
权益性筹资
各企业的实收资本不得随意变更。全资企业注册资本的增减变动，不论是货币资金投入还是往来划转，均应报集团财经委审核，经批准后方可执行；合资企业注册资金的增减变动应经本单位董事会批准，并聘请会计师事务所验资后报集团总部备案。
合资企业在注册或增资扩股时，应督促所有股东遵照国家有关法规和董事会要求，及时、足额交付资本金，对未按时或足额交付资本金的，应提交本单位董事会作股权调整等处理，并报总部备案。
合资企业股东投入的资本金不得以非法定程序抽回； 合作项目吸收的资金比照注册资本进行管理。 债务性筹资
各单位向银行借款应遵从银行与国家的有关规定，并以维护公司信誉为首要原则，及时办理银行借款到期归还、续借申报工作，避免罚息、拖欠利息和延误借款归还事件的发生。
集团控股企业的以下对外借款（包括长短期借款、票据贴现等）须报集团审批：
向其他单位和个人借款超过50万元、向银行借款超过200万元时；
融资成本高于同期银行贷款利率10%时； 向有收购或参股意向的借款人借款；
借款有限制性条款，可能导致公司控制权易手或对公司其他方面产生重大影响如：如要求以公司的知识产权、重大资产作质押、担保等；
集团总部及控股企业融资成本高于同期银行贷款利率20%（含）以下的，由集团总裁审批； 20%以上的，由集团董事长
办公会审批。
未经集团同意，集团附属单位之间不得互相拆借资金。 集团控股企业的以下内部拆借须报集团审批：
集团成员单位之间短期资金拆借（拆借期限在1年以内），金额100万以下的，须报集团财务分管副总裁审批；金额在100万－200万的，须报集团总裁审批；金额在200万以上的，须报集团董事长审批；
集团成员单位之间长期资金拆借（拆借期限在1年以上），金额50万以下的，须报集团财务分管副总裁审批；金额在50万－100万的，须报集团总裁审批；金额在100万以上的，须报集团董事长审批；
第二篇投资管理 总则
为加强公司投资管理，规范公司投资行为，提高资金运作效率，保证资金运营的安全性、收益性，依据国家有关财经法规规定，并结合公司具体情况制定本制度。
经济发展委员会是负责集团及其子公司、直属企业、外部企业、合资企业、参股企业、收购、兼并企业项目投资管理的主管部门。负责企业新建项目、技改项目、引进项目、合资合作项目、参股项目、兼并收购项目、科研计划项目的审查、申报、立项，可行性研究报告、扩初设计的申报审批。执行部门是其下属的投资管理部。
本制度所指的投资分为长期投资和短期投资两种，长期投资指持有时间准备超过一年的各种股权性投资（如：独资或与他方联合设立公司、参股其他公司）、发行债券、其他债权投资及改建、扩建与新项目投资等，短期投资指能够随时变现并持有时间不准备超过1年（含1年）的投资，包括股票投资、债券、基金投资及其他债权投资等，日常固定产购置不作为投资管理。
投资的原则
必须遵守国家法律、法规，符合国家产业政策； 必须符合公司的发展战略；
必须规模适度，量力而行，不能影响公司主营业务的发展； 必须坚持效益原则，原则上长期投资收益率不应低于公司的净资产收益率。
投资审批权限
集团控股企业的投资审批权归集团公司（政府部门分配的国债认购任务除外），非控股企业由其董事会确定。按照投资项目下管一级的原则，集团公司只受理所属一级独资及控股企业的投资申报，其它企业的投资项目按照隶属关系，
分级管理。
集团公司及所属企业应制定本企业产业发展中长期规划和年度投资计划，所属企业的年度投资计划要经法定程序集体讨论、科学决策，并报集团公司经发委下属投资管理部登记备案。
集团公司所属企业，对外投资总量必须与其资产总量相适应，累计总规模不得超过其净资产的50%。同时，为防止企业资产过度分散、管理链条过长，应严格控制集团（总）公司下属二级公司的对外投资。
技改基建类的固定资产投资项目审批权限 工业企业生产性固定资产投资项目
大型一档以上企业50万元以下、大型二档企业20万元以下、其它企业10万元以下的技改项目由企业自主决定，报总部经济发展委员会备案。
投资在500万元以下的项目，报总部由经济发展委员会调研、论证、审查后审批，报总裁备案。
投资在500-1000万元的项目，由经济发展委员会咨询、论证、审查，报总裁审批。
投资在1000-3000万元的项目，由经济发展委员会论证审查后，报投资决策委员会审查后由总裁审批，报董事局主席备案。
投资在3000万元以上项目，由经济发展委员会论证，投资决策委员会审查后，报董事局讨论后由董事局主席审批。
非工业企业固定资产投资项目
影视旅游业10万元以下投资项目，由浙江旅业有限公司自主决定，报总部经发委、财经委分管领导备案。
教育、卫生及其他第三产业等10万元以下投资项目，由分
管领导审批，报总部经发委、财经委分管领导备案。
1000万元以下投资项目，由经济发展委员会调研、论证后报投资决策委员会审查，报总裁审批。
1000万元以上投资项目，由经济发展委员会调研、论证后，报投资决策委员
建筑工程一点体会-工作心得体会
来**近两年了，在近两年的实际工作中发现了个别问题： 一、从目前的建筑市场观察中发现：首先是低价中标，并且前期投入很大，中标以后分包出去只能收取最高3%的管理费，管理到位也只能维持管理人员的现场经费开支，反之亏损。
三、建议拿到工程以后，用自己的队伍承建，首先从五大费用分析：人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、现场经费。唯独材料费节约的空间较大，占工程造价的65%左右，管理到位、定额发料、一次包死，在采购上采取货比三家上把把关，节约15%很正常。其次是机械使用费采取租赁形式：随着市场的激烈
竞争，活源减少，建筑机械供大于求的现状，采取租赁还可以分期付款，这项又可以节约5%左右。
四、还要进一步强化管理力度，各项规章制度明细化，责任到人、管理到位、纪律严明、检查及时。发现问题一查到底，不留后遗症，坚决杜绝不属政策性亏损、属管理上失职等造成亏损的责任人的现象发生，亏就亏了，换个单位，一走了之，互不得罪的管理模式再也不能继续下去了。
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