企业文化诊断与变革探析——以M集团为例

ＱＩＹＥＧＵＡＮＬ～｝ｆ企业管理　擐　漕礴　慷　以Ｍ集团为例　口李　燕　企业文化．或称组织文化　规范和人才成长：象限Ⅱ为临时体　别组织文化的强度、类型和一致性　（Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　Ｃｕｌｔｕｒｅ或Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ　制式．该文化下工作环境充满活力　方面具有较大的成效．在组织文化　Ｃｕｌｔｕｒｅ）．由２０世纪７０年代末和　和创新，领导者是革新者、组织家、　变革方面具有较大的实用价值　８０年代初的那场美日企业比较管　幻想家，强调前沿产品、创造力、　理研究为“导火索”催生兴起　如今　增长性：象限Ⅲ为等级森严式．该　二、企业文化的诊断设计　企业文化已然成为企业核心竞争　文化下工作环境非常正式、规范有　（一）问卷主体——０ＣＡＩ量表　力．是企业持续健康发展的根基　优　层次，领导者是协调者、观察员、组　ＯＣＡＩ量表包括企业文化中的　秀的企业文化建设才能使企业价值　织者，强调高效、时间管理、平稳的　主要特征、组织的领导能力、员工　观、理念等为员工所接受和理解．才　流程：象限Ⅳ为市场为先式．该文　管理、组织的粘合力、战略重点、成　能将企业文化渗透到日常工作之　化下组织以结果为导向．领导者是　功的标准６个维度．每个维度有　中，才能为企业的全面、持续、协调　强力驱使者、竞争者、生产者，强调　Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ共４个题项描述，要求　发展注入源源不竭的动力．而这一　市场份额、目标管理、打击竞争对　被测人员就对企业文化的感知对　切依赖于企业文化诊断与变革　手。　“现状”和“期望”进行打分．并且４　个题项总分为１００分。其中，“Ａ”代　一、企业文化的诊断理论　基于ＣＶＭ模型构建了ＯＣＡＩ　模型　量表　该量表的开发具有重大意　表部落式文化描述：“Ｂ”代表临时　义．以至后来的学者在研究企业文　体制式文化描述：“Ｃ”代表市场为　奎因早期研究发现．对于组织　化诊断上大多以此为基础　量表优　先式文化描述：“Ｄ”代表等级森严　有效性研究应当从三个价值维度　点在于为企业文化工作者提供了　式文化描述　在奎因和斯普赖测　着手．即内部与外部、弹性与稳定　较为便捷、直接的诊断工具．在识　（Ｑｕｉｎｎ　ａｎｄ　Ｓｐｒｅｉｔｚｅｒ，１９９１）的研究　性、目的与手段．这构建出一个有　效性的空间框架——对立价值框　架（Ｃｏｍｐｅｔｉｎｇ　Ｖａｌｕｅｓ　ｆｒａｍｅｗｏｒｋ．简　称ＣＶＦ）。后来．奎因与卡梅伦等　学者在此基础上开发出竞争性价　值模型——对立价值模型　（Ｃｏｍｐｅｔｉｎｇ　Ｖａｌｕｅｓ　Ｍｏｄｅ１．简称　ＣＶＭ）。该模型在组织弹性与稳定　性、外部导向与内部导向两个垂直　维度的基础上派生出四个象限．代　表四种不同的文化类型：象限Ｉ为　部落式．该文化下工作环境友好．　人际关系和谐，领导者是推动者、　导师、家长，强调组织凝聚力、道德　２０１８　２人才资源开发８３　企业管理ｌ　ＱＩＹＥＧＵＡＮＬ　测试中得出每个类型的测量都具　有效性．其中部落式文化的科隆巴　克　系数为０．７４．临时体制式文化　的科隆巴克０【系数为０．７９．等级森　严式文化的科隆巴克　系数为　０．７３．市场为先式文化的科隆巴克　系数为０．７１．说明作为国际上最　为认可的成熟量表其具有可靠性。　（二）问卷副部版——描述性　信息设计　此最终参与调研的公司为Ｍ集团　总部Ｚ公司、Ｊ公司、Ｗ公司共四　司作为Ｍ集团的首脑公司．在企业　文化统一建设上比较成功　反应了　Ｍ集团目前注重和谐友爱的团队．　个单位　一共发放问卷１２０份问卷．回　领导通常扮演大家长、导师等角　色。强调团队合作、参与和协商、灵　活创新．公司以人力资源得到开发　以及拥有新的技术和产品为成功　２．Ｗ公司企业文化现状与期　望发生反转　Ｗ公司企业文化在现　收１１０份．回收率为９１．７％　去掉无　效问卷８份．剩余１０２份有效问卷．　合格率为９２．７％　其中．针对Ｍ集团　总部Ｚ公司共发３０份问卷．回收　２５份，合格２３份．合格率为９２％：　针对Ｈ公司共发４０份．回收３６　状上以等级森严式和市场为先式　为了能较真实、准确且全面地　收集到被试者对Ｍ集团企业文化　的真实感知．增设了“您在接纳公　司文化过程中遇到的主要障碍有　份，合格３５份．合格率为９７．２％：针　对Ｊ公司发放３５份．回收３５份．合　格３０份．合格率为８５．７％：针对Ｗ　公司发放１５份．回收ｌ５份．合格　ｌ４份．合格率为９３．３％　（二）Ｍ集团整体企业文化类　型诊断结果与分析　从表中可以得出以下三个结　论：　为主．期望上得分较高的却是部落　式和临时体制式．而在文化变革上　则希望加强另外两个现状感知较　弱的文化即部落式和临时体制式　出现这种现状和期望反转现象．说　明该单位的员工觉得集团对该单　位的内部管理可能存在瑕疵或者　说不重视．同时对该单位员工的关　爱还不是很充足．这可能跟该单位　规模比较小有关．让该单位的员工　的归属感还不是很强烈　３．Ｔ与Ｚ、Ｍ、Ｗ公司对企业文　哪些”等问题．要求员工进行主观　性回答　三、企业文化诊断的结果与　分析　（一）调查对象与问卷收发　１．Ｍ集团整体文化水平与总　Ｍ集团目前拥有１２个控股子　公司及数十个分公司．并开展海外　部基本一致。Ｍ集团整体和Ｚ公司　文化水平现状以部落式和等级森　严式得分稍微领先．在期望上都以　投资业务（酒店和奶茶）。为便于数　据的收集与统计．调研中随机抽取　了其国内分公司中的其中３家．因　化变革的方向不一致　从文化变革　的方向来看，可以看出Ｚ、Ｊ、Ｗ三　个公司期望变革的方向是强化部　部落式为主导文化．文化变革上均　是部落式和临时体制式　说明Ｚ公　Ｍ集团及其分公司对企业文化的认知情况表　类别　整体水平　现状　部落式，％　２７．４２　临时体制式／％　２３．９２　市场为先式／％　２３．５７　等级森严式／％　２５．１５　Ｍ集团整体　期望　差异　现状　２９．６９　－２－２７　２７．８６　２３２　２４．５２　－０．６　２０．７６　０８７　２１．９　１．６７　２４．２１７　３９１　２４．Ｏ３　１．１２　２７－３　Ｏ４３　４７８　Ｚ公司　期望　差异　现状　３０．６６　３０４　－２．８０　０７２　２７．２８　０５６　２３．０２１　７３９　－２．２６　０８７　２８．５１３　８８９　２０．７９８　９１３　３－４　１８４　７８３　２１．２５８　３３３　２５．６　６ｌ２　３１９　１．６４３　１１５　９４　２３．０　０２７　７７８　Ｊ公司　期望　差异　现状　２９．６２　２２２　－２．３４　１６７　２５．１４　２８６　２６．０４４　４４４　２．４　６９４　４４４　２２．５２　３８１　２０．９４４　４４４　Ｏ－３　１３８　８８９　２５．９７　６１９　２３．６　ｌ１ｌ　ｌ１ｌ　—０．６　０８３　３３３　２６．４　７６１　９０５　Ｗ公司　期望　差异　３０－３８　０９５　一５．２　３８１　２４．９６４　２８６　－２．４４０　４７６　２３．１３０　９５２　２．８　４５２　３８１　２１．６　４２８　５７１　４．８３　３３３　３３３　８４人才资源开发２０ｔ８　２　ＱＩＹＥＧ￣　ＪＡＮＩ—ｉ　Ｉ企业管理　落式和临时体制式．增值分别是　２．８０分、０．６５分、５．２４分和２．２６分、　１．４１分、２．４４分．稍微弱化等级森　势存在差异．表明这些个别分公司　领导与集团领导之间的沟通可能　求．按照一定的约定给予奖励。　（四）加强对规模较小的子分　公司的重视和管理　一存在障碍．影响了集团企业文化统　一严式和市场为先式．降值分别为　１．６４分、０．７７分、４．８３分和３．４２分、　１．２４分、２．８４分。而Ｊ公司则期望　变革的方向是能够强化部落式和　等级森严式．增值分别是２．３４分　的建设思想　般来说．集团总部企业文化　四、提升企业文化的建议　（一）管理层加强沟通。打通信　息通道　引领正确方向．子公司或分公司　“求同存个性化”　若规模小的子公　司不受重视．这将直接导致子公司　的员工缺乏归属感．管理可能出现　和０．６１分．稍微弱化临时体制式　和市场为先式．降值分别是２．４７　分和０．３１分　（三）Ｍ集团企业文化建设中　可能存在的问题　就“您在企业文化接纳过程中　存在哪些障碍”的问题对员工进行　调查．同时结合以上数据分析．Ｍ　集团企业文化建设中可能存在以　下问题：　１．组织分配与行为方式缺乏公　正性　员工感知到企业内部管理中　有些方面有失公平．这可能是跟该　企业具有一定的家族企业特性有　关。　２．个人与企业价值观缺乏一致　性。企业对员工的企业价值观教育　与灌输还不够彻底．部分员工仍然　无法与企业价值观达成共鸣　３．个人精神与物质需求无法得　到满足。部分员工对企业的薪资待　遇存在不满．这可能与该企业普遍　薪资水平一般有关　４．企业制度与考核要求欠人　性化。部分员工对企业的制度和考　核标准存在一定的异议．这可能与　企业制度文化建设还不够健全有　关。　５．缺乏对小规模分公司的关　爱。数据显示小规模的分公司对团　队的关爱感知相对较低．可能是因　为集团在资源分配和关注度上对　小规模公司较少　６．管理层信息不对称。个别分　公司与企业整体企业文化变革趋　管理层信息不对称就会导致　企业发展可能脱离领导者的初　衷　保持管理层信息交流顺畅．才　能有效地对企业文化进行管控　企业必须加强领导层级纵向沟　通．保持同一层级领导持续沟通，　比如可以定期召开不同层级的领　导者碰头会议或定期要求不同层　级的领导人以文字形式汇报企业　文化建设方面的问题　（二）健全管理机制。注意公平　公正性　健全的管理机制是企业高效　运作的基础　集团要在不断地总　结、健全和发展管理经验的基础　上．给出企业内部透明的管理机　制．提升企业运营效率　要将“一　碗水端平”．管理实施中必须注意　公平公正性．加强员工参与式管　理　避免领导“一言堂”．允许不同　层次的员工有不同的声音．让管　理的过程更加透明化　（三）从精神方面和物质方面　健全文化激励机制　只有精神和物质上满足了．才　能增强员工的幸福感．进而形成更　为坚固的企业忠诚度　精神上的激　励手段．包括当众ＩＺｌ头表扬、给予　更多鼓励、建设心理疏通室、更多　授权等．让员工实现自身价值。而　物质激励方面．则需要企业提供更　多样化的实物奖励。Ｍ集团员工认　为他们的精神和物质方面都没有　得到满足．这需要领导更多地与员　工交流．了解不同员工的具体需　混乱　因此．对待子公司无论规模　大小．都应该倾注一定的关心．加　强文化培训和后勤支撑工作　（五）建立学习型组织　建立学习型组织．有利于员工　素质的提升．促进员工对企业文化　的理解．可将员工对企业文化“被　动式”被灌输转变为“主动式”去　学习和探索　有意识地组建企业　大学，搭建团队之间、企业之间、　企业与客户之间的学习桥梁．让　企业文化不但在企业内部发展．　更拓展到企业外部　通过企业文　化的学习．让企业文化中的重要　元素更加清晰明了．加速员工与　企业价值观的认同和传承　本文应用奎因和卡梅隆的０．　ＣＡＩ量表对Ｍ集团公司的企业文　化现状和期望状态从六个维度进　行科学诊断．并为同质性集团的企　业文化变革提供参考性意见．也进　一步拓展了企业文化的ＯＣＡＩ量　表法的应用领域和实践案例　企业　文化一词．既抽象又务实，成为企　业竞争力的源泉．希望企业能够　予以重视和建设。（基金项目：西　南科技大学研究生创新基金资助　（１７ｙｃｘ０５４）“Ｓｕｐｐｏｒｔｅｄ　ｂｙ　Ｐｏｓｔｇｒａｄ－　ｕａｔｅ　Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ　Ｆｕｎｄ　Ｐｒｏｊｅｃｔ　ｂｙ　Ｓｏｕｔｈｗｅｓｔ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　ｏｆ　Ｓｃｉｅｎｃｅ　ａｎｄ　Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ（１７ｙｃｘ０５４）”——企业　文化测评的构建与实证研究——　以Ｍ公司为例：作者单位：西南科　技大学。）田　编辑赵京龙　２０ｔ８　２人才资源开发８５