家电行业论文正文

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一、绪论

（一）课题背景

家电行业是改革开放以来发展起来的新兴工业，是我国最早尝试市场化运作的行业，是目前我国市场化程度最高的行业；国际上发达将国内家电产品生产线的向发展中国家转移，东南亚、非洲等国需求也增长迅速，本来是家电生产大国的发达国家成了中低档家电产品的进口国；作为目前我国颇具产业规模的国民经济支柱产业之一，家电行业在短短时间内迅速成长壮大，创造过辉煌拥有过骄傲。

然而在国际市场上有竞争力的品牌尚不多，许多企业过于注重“内战”，而忽视了国际市场，作为家电生产大国的我国家电出口额只占世界家电市场销售额的2.7%。如今家电行业和我国大多数行业面临的境遇一样，早已进入了买方市场：市场竞争日益激烈、产品利润率趋于平均化、市场集中程度不断提高、价格水平稳步下降现象越来越突出，企业的处境也越来越艰难。以冰箱生产企业为例，20世纪80年代，我国冰箱有四大名牌，雪花、香雪海、可耐、青岛利勃海尔，如今除海尔外，这些品牌企业几乎销声匿迹。因此，企业如何在竞争激烈的市场环境中生存，进而通过改善经营管理来提高竞争力、提升经营业绩，壮大自身力量，使企业能够在激烈的竞争市场上常胜不衰——这已经成为电企业的经营者和管理者必须认真面对和思考的问题。

（二）研究意义

家电企业是我国市场化程度最高、竞争最激烈的行业，许多营销手段都是家电企业首先运用的，形成了一批像海尔、海信、TCL，联想等著名企业，成功占领了国内大部分市场份额，并走出国门向海外发展。然而，家电企业在发展过程中也出现了缺乏核心技术和国际品牌等问题，大打价格战更是令整个行业的利润水平降低，行业发展前景蒙上了一层阴影。

科学技术的进步及居民收入的不断增加，使得近年家电产品的价格反而在不断下降，厂家对产品打折、优惠也屡见不鲜，甚至厂家为占有更多市场份额而出现“价格大战”。盲目的价格战脱离了企业正常竞争的轨道，企业为了占据市场份额和解决库存压力，不顾生产成本的降低售价，使得家电企业变得极其脆弱。这些家电厂商为什么热衷

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于价格战，这些问题都值得我们反思。走向海外，走国际化道路是中国企业的必然选择，但选择何种方式的国际化道路，家电业如何面对国际化风险，是我国家电企业面临的新课题。海尔、格兰仕等国内企业积极开拓国际市场，在国内、国际两个市场上与世界巨头展开了激烈竞争。

同许多其他行业一样，我国家电产业也是在引进国外生产线的基础上发展起来的。例如：海尔引进的是德国的生产线、海信引进的是松下的生产线。通过引进国外生产线，我国家电业实现了产业升级，在消化吸收的基础上有所创新，使我国家电厂商竞争能力增强，成功占领了国内市场。但通过引进国外生产线发展起来的中国家电业，始终没有掌握核心技术，关键部件的生产依赖国外企业，处于产业链下游。企业间的竞争往往围绕价格、概念炒作，而不是通过产品研发竞争

通过研究家电行业发展过程，找出其存在的问题，对我国家电行业的长远、健康发展具有重大意义。由于家电企行业发展较早，研究家电行业对我国其他行业在技术研发、品牌塑造、国际化道路反面也具有普遍借鉴意义。

（三）研究方法

本文研究方法以西方经济学和管理学理论作为基础，其中包括：战略管理、西方经济学、组织行为学等专业知识。对我国家电企业的研究采用了SWOT分析法和五力竞争模型分析法。

博弈论为企业如何在市场竞争中选择最适合自己的策略提供了一个很好的工具，它是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及如何均衡这种决策的。在研究价格竞争策略，特别是研究对手的行动和策略的方面，博弈理论强调企业在制定价格竞争策略要尽可能考虑对手的可能反应，根据对手的反应或可能的行为来调整自己的策略和行动，以求获得最大的收益[1]。

博弈理论在经济、管理领域中的应用方兴未艾，本文结合博弈理论研究我国家电企业的竞争战略。

（四）研究内容及论文构成

本文对家电行业中代表企业的竞争战略进行研究，找出他们竞争战略的优势、和劣势，并提出解决的方法和建议。特别提出我国家电行业存在创新能力不强、缺乏国际竞

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争力等尖锐问题。图1.1表明了本论文的基本构成。

图1.1 论文结构

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二、我国家电产业发展状况分析

我国家电行业经过20多年的发展，经历了从无到有，从有到全的过程，在一段不长时间里，造就了一个几乎赶上国际水平的世界家电生产大国。图2.1是运用SWOT模型对我家电行业发展过程所做的分析。

图2.1 关于我国家电产业发展状况的SWOT分析

(一)我国家电业发展过程中的优势 1、形成了产业规模

从地域上来看，我国家电产业已经形成：胶东半岛、泛长江三角洲与广东珠江三角洲三大家电产业圈。胶东半岛主要有海信、海尔、澳柯玛北方三大家电巨头；泛长江三角洲主要有春兰、熊猫、小天鹅、荣事达、美菱、等著名企业；康佳、TCL、科龙、美的、格兰仕等国内南派巨头则位于广东珠江三角洲。有数据显示，三大家电产业圈的销售额己经占到我国整个家电产业的80％以上，产业集聚效应已充分显现。

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我国家电产业尤以彩电业为代表可以大体划分为四个时期：

产业导入期(1980- 1985)：通过大量进口国外的家电生产装备线，开始了家电产业的发展.，产品基本上都是国内企业模仿国外产品，市场完全面对国内市场。这一阶段，企业都基本上是各自积蓄力量，扩大生产。

产业波动期(1986- 1989)：在这一时期，政府对产品销售价格具有绝对的控制权，计划价格与市场均衡价格有偏离，这直接导致了这一时期彩电产业总产出的波动。1989年，长虹公司未经政府许可将其产品突然降价350元，拉开了家电产业激烈竟争的序幕。

产业稳定增长期(1990- 1995)：这一时期，政府渐渐放开了家电的价格，由于价格相对稳定和存在着较高的利润，吸引了较多的竟争者加入该产业。但产业的集中化进程很缓慢，1995年，产量超百万台的只有上广电、熊猫、长虹和康佳；全国共有彩电整机生产企业96家，生产能力4467万台，产能开始过剩。

产业竟争主导期(1996— 现在)：该阶段，家电产业进入了真正意义上的完全市场竞争阶段，价格战、广告战、网络战等竞争手段被应用于市场竞争中。一批企业正是凭借着敏锐的市场洞察力，运用灵活的竞争策略，迅速成长起来，并最终在国内市场上民族品牌取得了巩固的市场地位。

从产能上来看，我国家电产业己经拥有了巨大的制造能力，逐步形成了一批能主导市场、具有知名品牌和较高营销水平的家用电器企业集团，生产集中度不断提高，产品涵盖了全球主要家电品种。按销售额计算，1997年我国就己成为世界第三大家电制造国，仅次于美国和日本。1993年至2003年的10年期间，冰箱、洗衣机产量增长了2.3倍，空调产量增长10倍，微波炉产量增长30倍。形成了珠三角、长三角、胶东半岛等三大产业集群带[2]。

2、具备较强竞争实力

家电产业是我国市场化程度最高、竞争最激烈的行业，在激烈的市场竞争中形成了一批具有较强实力，品牌价值较高的名牌企业。

面对竞争日益激烈的国内市场，一些具备较强实力的企业将目光投向海外，与跨国巨头在全球市场展开角逐。1999年，海尔在美国南卡罗来纳州投资建厂；2004年4月TCL集团并购阿尔卡特全球手机业务部；2004年，海信在巴基斯坦建厂。

国内企业纷纷走向海外，表明中国家电行业经过二十多年的发展，已经初步具备了

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在国际市场上与跨国公司同台竞争的能力。

（二）我国家电业发展过程中的劣势 1、自主创新能力不强

虽然以海信、TCL等为代表的中国家电企业在家电行业的高清晰平板电视领域取得了一定的技术突破。但总体上说，在我国家电行业的发展过程中，技术含量较高的生产线还多数是从国外引进的，致使我们从一轮引进又接上了新一轮引进，总跟在国外技术相对不高的产品上转，使产品档次跟不上国际市场的需求，更未形成中国家电的特色。国家知识产权专利局公布的数字显示，1996年至2003年，中国专利申请量前10名企业，没有中国大陆企业。

2、缺乏核心技术

家电企业在其核心技术的研发上始终缺乏足够的突破和自主权核心技术的匾乏使我国消费类电子难以获得领先优势，同时由于在业界标准的制定上受制于人。我国企业面临更多的专利费争端和纠纷严重困扰了企业的发展，缺乏核心技术的发展弱势愈加明显。

（三）我国家电业发展过程中的机会 1、研发实力增强

引进国外生产线后消化吸收，加大科研投入，开始与国外企业在研发方面进行更高层次的合作；不但满足了国内需求，大量家电产品还成功出口，形成了一批具有较强实力的企业；在电视机领域，完成了由CRT电视向液晶、等离子电视的过渡，标志中国家电业自主创新能力的增强。

2、占领了国内市场

从全国重点大商场家电主导品牌来看，彩电、家用电冰箱和电冰柜、空调器、洗衣机、电风扇、热水器、等，国产品牌均占七个以上，而且大多数家电的前三位均为国产名牌，说明在与国外品牌的竞争中，国产品牌以质量优良的产品和良好的服务赢得了消费者的认可，确立了在国内市场绝对优势的地位。

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（四）我国家电业发展过程中的威胁 1、价格战影响企业利润

由于我国家电企业普遍缺少核心技术，至今仍无法摆脱下游企业的地位，严重影响了我国家电行业产业升级的进程。

产品同质化现象严重，企业面对高库存压力不得不进行一轮又一轮的价格战，企业的发展空间和利润空间受到限制，家电企业的平均利润率在2005年只有约2.28％，微薄的利润使科研开发的投入更少，整个行业陷入了恶性循环中，使中国家电企业始终处于产业链下游。

2、产品缺乏国际竞争力

尽管在激烈的市场竞争中，形成了一批诸如海尔、海信、TCL、格兰仕等国内知名品牌，但这些群体还停留在国内的名牌，在国际市场上有竟争力的品牌尚不多。许多企业过于注意国内市场，而忽视了国际市场.我国还没有形成像松下、索尼、LG那样规模的国际化企业集团。

正如海尔总裁张瑞敏所说：国门之内无名牌。国际品牌的缺失使家电业的国际化道路异常艰辛，迫使国内企业放弃自有品牌转向贴牌生产，严重降低了企业获利空间。

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三、我国家电企业竞争战略

(一)分析我国家电企业面临的问题

如图3.1，用波特竞争模型分析我国家电企业面临的问题

图3.1 波特竞争模型

1、供应商的讨价还价能力

供方主要通过其提高投入要素价格，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

供应商是向企业及其竞争者提供生产经营所需资源的企业或个人。如今的商业竞争不仅是技术、品牌的竞争，也是供应链的竞争。供应链的管理水平在一定程度上决定了企业的竞争力。

以彩电产品为例，彩电制造厂商处于利润的最低端，附加值低、利润微薄，缺乏持

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续的增长能力。中国彩电企业处于平板显示产业链的低端组装区间，由于国内电视产业配套不足，国内彩电厂商不得不向日、韩或台湾地区厂商采购，高昂的采购和运输成本挤压了国内彩电厂商的利润。

2、购买者的讨价还价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

家电专营连锁店经营，依靠低价格策略，专业化的服务和特色型的经营管理，已经成功的抢占了家电销售的大部分市场。像国美、苏宁家电连锁店巨头近来不断的良性扩张和良好的品牌运作充分显示了家电连锁经营的强大生命力。

家电连锁经营的成功被认为是商业资本的抬头，同时也代表着商家与厂商博弈的权利杠杆正在发生变化。家电连锁经营采取大规模采购进货，从而掌握了更多的议价筹码。厂家和商家正在进行的博弈，用商界一句名言来形容：店大欺客，客大欺店。

3、新进入者的威胁

新进入者为了在市场中赢得一席之地，有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

中国家电行业经过价格战的洗礼后，行业集中度有了很大提升。一些技术实力较强的家电企业实现了规模经济，具备了较强的竞争能力，而且品牌价值有了明显的提升。在这种情况之下，由于行业壁垒较高，新进入者的进入难度增大。

进入者的威胁更大可能来自跨国公司，不是产品的进入，也不是技术的进入，而是资本的进入。如今，资本全球化进程日益加速，实力雄厚的跨国公司对市场的争夺手段已经从产品经营、品牌经营转变为以资本经营为主。

4、替代品的威胁

替代品是指两种产品存在相互竞争的销售关系，即一种产品销售的增加会减少另一种产品的潜在销售量，对于两种物品，如果一种物品价格的上升引起另一种物品需求的增加，则这两种物品被称为替代品。

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近几年，彩电企业不断加快新品开发和市场拓展，产品结构不断升级，高端产品比重不断提高，液晶和等离子成为了彩电产品的热点和增长点。以安阳玻壳厂为例，在传统的CRT电视即将被市场淘汰时，安玻没有看清市场趋势，仍引进生产线，随着液晶电视在市场上的强势崛起，安阳玻壳厂顿时陷入困境。

5、行业内现有竞争者的威胁

同一行业中企业相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。

家电产业是我国市场化程度最高、竞争最激烈的行业，由于缺乏核心技术，企业难以取得差异化优势，其竞争主要表现在价格上，自从长虹1989年首先发动价格战以来，价格战被当做竞争利器，中国家电业进行了一轮又一轮的价格战，整个行业利润水平降低，韩、日企业如索尼、松下、三星等的加入使竞争更加激烈。

三大竞争战略：成本领先战略、差异化战略、专一化战略

博弈论是近些年新兴起的学科，被广泛运用于经济领域。博弈论的思想在我国两千多年前的春秋时期就已被应用，孙膑在田忌赛马上，所运用的就是对策论的方法。博弈理论最早开始于1944年，出现在冯·诺依曼(Von Neumann)与摩根斯(Morgenstern)合作完成的《博弈论和经济行为》。博弈论(game theory)是研究决策主体的行为发生直接相互作用时候的决策，以及这种决策的均衡问题，所以博弈论又可称为“对策论” [12]。博弈论与经济学的结合是近几十年发展起来的，并逐渐成为经济学的主流学派。

博弈论中的一个典型例子是“囚徒困境”，“囚徒困境”是说：有两个嫌疑犯被警察抓到，若两个人均坦白罪行，将各被判处6年徒刑;若一方坦白而另一方不坦白，则坦白者从宽，只判处1年徒刑，抗拒者从严，判处8年徒刑;若两个人均不坦白罪行，则各被判处2年徒刑。对这两个嫌疑犯来说， 由于把握不好对方的心理，而又要从自身最大利益角度出发，自然会选择1年徒刑。“囚徒困境”反映的实质在于，任何人为了各自的利益，而不可避免与他人的利益发生冲突。用经济学术语来说，存在帕累托改进的机会，个体理性选择的结果并非帕累托最优。“囚徒困境”在经济学上有着广泛的应用，在现实有多个均衡存在。在上述概念中，参与人、行动、结果统称为博弈规则，博弈分析的

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目的是使用博弈规则决定均衡[13]。

（二）格兰仕和海信竞争战略比较分析 1、格兰仕成本领先发展模式

发展模式：格兰仕公司创立于1978年，位于我国制造业发达的珠三角地区，企业定位于“全球名牌家电制造中心”。格兰仕选择微波炉作为切入点致力于建造“全球微波炉制造中心”。保持微波炉、光波炉产销量世界第一，进入世界一线空调品牌阵营。

格兰仕运用成本领先战略这柄利剑，不断扩大产业规模，降低生产成本，实现了微波炉业务的跨越式、爆炸性的扩张。1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国微波炉市场的第一宝座；1999年，产销量突破600万台，并建成1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大的专业化微波炉制造商； 2004年，格兰仕已经连续10年荣获“中国微波炉市场销量及占有率第一”的桂冠，连续7年蝉联微波炉出口和创汇“双冠王”[3]。

优势：成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。成本领先战略要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制财务、管理及研发、品牌运作等方面的费用。整个战略的关键是使成本低于竞争对手，当它们在竞争中失去利润时，拥有成本优势企业依然可以获得利润。

成本领先战略的内容：规模经济；供应商联盟；成本领先的企业文化；管理和生产技术创新；“价格战”的运用。

成本领先战略的优点：获利空间大；承受力和竟价能力强；形成进入壁垒；防止替代品出现。

格兰仕微波炉的成本领先战略是以“价格战”为外在表现形式、以“规模经济”为内在实施基础的竞争战略。不仅着眼于获得竞争优势，还通过竞争战略的实施打造企业的核心竞争力。

格兰仕选择微波炉行业作为切入点，是因为：

微波炉属于生产标准化程度较高的大众化消费品。无论是国内还是国外厂家，均采用流水线大规模生产，技术含量相对较低；微波炉实现产品差异化的途径较少。微波炉

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的外形、材质、技术、功能、包装高度一致，寻求产品差异化困难。在我国家电行业普遍缺乏尖端技术，产品同质化严重的情况下，格兰仕在起步阶段运用成本领先战略，短时间内形成了低于行业平均生产成本的产业规模，迅速占领了市场。

劣势：格兰仕的成本领先战略使其获得了迅速发展，但随着企业的发展壮大和市场竞争环境的变化，其发展战略受到巨大挑战：规模经济跨度的有限性；成本领先战略易于复制；劳动 力成本升高。

劳动力成本低廉是格兰仕奉行成本领先战略的重要基础。近年来情况发生了一些变化，珠江三角洲出现了“劳工荒”，劳动力成本有所上升，劳动者的求职意向有一些新的变化，本体意识有所增强。从长期来看，这是一个必然的趋势。

格兰仕利用其强大的产业规模为跨国巨头做代工生产，虽然可以增加企业产值和出口，但贴牌生产极大影响了其技术和品牌的提升，盈利水平较低，忽视自主品牌建设，使企业无法获得“溢价”效应，在面对原材料涨价、劳动力成本上升等外部风险时，格兰仕的成本领先战略将受到严峻挑战。

2、海信差异化发展模式

海信一直坚持技术路线、品牌路线，是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，先后涉足家电、通讯、信息、等领域。海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，开发、己经形成了年产1100万台彩电、90万套空调、100万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。

海信一直坚持技术、品牌路线，专注于主营业务从而在国内家电市场上形成了自己的独特个性，最终赢得了个性化、差异化的竞争优势。

目前，通过收购科龙，海信己经拥有海信电器(600060)和科龙电器(000921)两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信、科龙和容声三个中国驰名商标的企业集团[4]。

优势：海信最大的优势在于强大的研发实力，海信集团拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列，2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。

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海信强大的研发实力为其树立了良好的品牌形象。

品牌就是市场崇信度和指名购买率，在消费者心目中，品牌就是利益，一旦企业建立起品牌形象，意味着消费者对企业产品产生了忠诚度。品牌对于企业而言，就体现为企业拥有了优越的生存权、发展权。

对于企业而言，品牌是一种资产，是企业经过长期的投入而积累形成的一种无形资产；品牌形成产品差异，构成对市场的一种垄断，成为企业占领市场和获取垄断利润的利器[5]。

劣势：海信是我国最早的家电生产企业之一，但由于营销手段单一、缺乏创意，多年来始终无法占据市场主导地位，其电视、空调、手机等业务也是不温不火，难以引领市场；企业在财务制度上过于谨慎，没有抓住有利时机进行扩张，实现规模效益。

3、两种发展模式的比较分析

格兰仕最让人关注的就是其发动的价格战，在国内企业中，价格战不是格兰仕首先使用的，但只格兰仕被称为“价格屠夫”，格兰仕降价力度之大，总能引起最大轰动效应。海信则恰恰与之相反，在众多家电厂商参与到长虹发动的彩电价格大战中时，海信始终没有参与。

价格战一方面造成了优胜劣汰，同时却也可能造成垄断企业的产生，如果说1999年以前的价格战是企业为了谋求扩大市场份额和地理空间而进行的，那么现在的价格战完全是出于生存的需要。实际上，每一次价格战都造成了整个行业重新洗牌。以家电品牌为例，1995年中国有家电品牌200多个，现在只有20多个，5年间减少90%。价格战导致社会资源的重新配置和社会利益的重新分配，许多弱小企业将退出市场竞争或者被收购兼并重组。

价格竞争的意义：

有实力的企业才谈得上进行价格竞争，也就是说只有规模化、专业化程度高的企业在价格竞争中通过不断降低生产成本，保持较高利润，像格兰仕、长虹、TCL等企业经过四年左右的价格竞争，反而得到长足发展，他们兼并了许多家企业，使自身的规模不断扩大， 生产能力不断增加，依靠品牌和市场优势，销售量快速上升。反过来看，没有规模化、专业化水平的企业生存都已成问题[6]。

价格大战的最大特点是：降价的力度一个比一个大，这从对动态博弈的分析上看得

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很清楚，别人降价不跟不行：降价力度小、附加功能少的产品，销量增加也小，这样别人降价跟得不紧也不行，形成一种多米诺效应。原因在于每一轮价格大战中，企业均处于“囚徒困境”这个境地，为了自身的利益选择了进一步降价， 以成本价或低于成本价销售，成为资源消耗战，后果是灾难性的。

在经济全球化背景下，跨国公司可以在全球范围内进行资源优化配置，随着产业升级的需要和原材料、劳动力成本的上升，中国制造业的成本优势将逐渐丧失，单纯的规模经济将难以为继，必须向创新型企业转变。

成本领先战略虽然使格兰仕占领了庞大的市场份额，但其竞争方式主要是价格战，严重削弱了企业的利润水平，使企业处于产业链末端，技术实力和品牌的不足严重制约了格兰仕的发展。当前家电企业竞争空前激烈，利润水平是企业能否生存、发展最重要的指标，而不是盲目扩大市场份额。海信利用其研发实力，树立了良好的品牌形象，建立了差异化优势，为企业带来溢价效应。创新能力不强、缺乏国际品牌是国内家电企业的最大软肋，要成为世界级企业，与跨国巨头在世界市场上竞争，国内企业必须走差异化战略的道路。

（三）分析我国家电企业的国际竞争战略

中国家电企业经过二十多年的发展，已具备了较强的国际竞争力。但是，从长远的眼光来看，中国要成为真正的家电强国，仅靠产品产量和出口量的增加是远远不够的。要实现从“世界家电制造工厂”向“世界家电巨头”的转变，中国家电企业必须加大“走出去”的力度，以进一步提高国际竟争力。

我国家电企业进行跨国经营的必要性：经济全球化下跨国经营成为企业发展的一般要求；消除贸易壁垒；促进产业升级；掌握最新技术；培养和造就跨文化管理人才。

在企业建设上，中国家电企业实行国际化经营不仅是必要的，而且在十几年的实践中己积累了一些经验和条件，具有现实的可能性。目前，己经涌现出一批具备一定实力和优势、有能力在海外进行直接投资、参与国际竞争的大型企业。而且，在改革开放过程中，家电行业己经涌现了一批具熟悉国际惯例和跨国经营管理知识的企业家，如海尔集团的张瑞敏、春兰集团的陶建幸、TCL的李东生等，这是中国企业进行跨国经营的重要条件和基础。

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1、海尔、格兰仕的国际竞争战略

海尔集团实施3个1/3的经营战略(1/3的产品在国内销售，1/3的产品销售到国外，1/3的产品在国外生产)，采用统一品牌、海外设厂模式。这其中具有标志性的事件当属海尔在美国，这个当今世界上技术水平最高的国家投资建厂一事。1999年4月30日，海尔在美国南卡罗来纳州建立了美国海尔工业园。这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡罗来纳州

[7]

。海尔的国际化格局已经具备了雏形。

采取这种海外设厂、统一品牌的模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和

产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器；同时，还要求企业必须具备雄厚的资金实力和强大的融资能力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。

格兰仕国际战略的最大特点是为跨国巨头做贴牌生产，格兰仕运用贴牌生产与自创品牌模式，成为世界20多家微波炉品牌企业的贴牌加工车间，至2003年，格兰仕微波炉在全球市场的占有率突破4成，极力扩大产业规模、降低生产成本。这种模式首先通过为跨国公司贴牌生产产品以提高自己的实力和影响力，而后发展自有品牌，也最终使自身品牌跻身世界品牌之列。

格兰仕在进行贴牌生产完成初期积累后，己不再满足于仅仅做一个供应链制造商。为此，格兰仕在探索一条拓展的道路：一方面从OEM发展到ODM，通过对研发的大量投入，包括在美国设立研发机构，格兰仕在技术方面有了一些突破，获得了制造产品的某些核心技术，工业设计水平得到显著提高，逐步从贴牌生产发展为贴牌与创牌并举，格兰仕自有品牌的出口己呈明显上升趋势。格兰仕微波炉的发展速度和经济规模的扩展是跨越式、爆炸性的。对格兰仕微波炉的经营状况，业内人士存在不同的看法，当然也有共同的认识。普遍得到首肯的是格兰仕微波炉的市场占有率、生产规模、企业产值、出口创汇能力等方面的指标，而持保留意见的是格兰仕微波炉的盈利能力[8]。

海尔、和格兰仕都是中国家电业的巨头，也是上述三种中国家电企业跨国经营一般模式的代表企业，虽然它们选择了不同的跨国经营模式，但是它们都有着共同的目标，即成为世界一流的具有国际竞争力的企业。

2、两种国际竞争战略的优劣分析

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格兰仕的贴牌生产有利于短时期内扩大国际市场份额，减少品牌运营的打风险。但代工生产毕竟是产业链的最低端，企业赚取的利润及其微波，近些年在劳动力、原材料价格普遍上涨，以及东南亚等新兴市场崛起的情况下，格兰仕抗拒风险能力不足，其成本领先战略受到巨大挑战。家电行业是产品同质化非常严重的行业，没有品牌支撑，企业就难以在激烈的市场竞争中占据有利地位。从制造业大国向创新型国家转变是我国的必然选择，成本领先战略将难以为继。

当今世界经济强国，无一不拥有众多世界知名企业，名牌企业是一个国家经济、科技实力的代表。坚持自主品牌，虽然在进入国际市场初期会遇到认知度的问题，但这是每一个企业获取超额利润、成长为国际化大公司的必经之路。海尔坚持自主品牌，已经摆脱了单纯出口的初级阶段，开始在欧、美等发达国家设厂。

（四）渠道商与制造商间的博弈 1、渠道商与制造商关系

随着国美、苏宁等大型家电商场的崛起，以及买方市场的形成，买房讨价还价能力大大增强。制造企业相互之间竞争加剧，企业利润变薄，而维护自建渠道的成本相对较高，渠道的运作效率也无法充分发挥。如何处理与不同营销渠道的关系，解决相互的冲突与矛盾，成为了制造商所面临的新问题，同样，渠道成员如何保持和维护与制造商的关系，也成为渠道商所必须要解决的问题。

家乐福、沃尔玛等国外零售巨头进入中国，在客观上为中国本地连锁零售业提供了经营的模板，连锁零售作为一种缩短渠道层数、提高效率的现代化组织形式，以其规模化、标准化、专业化的优势的很快成为制造业的新宠。但是零售商面对众多的厂家，交易成本同样在增加，而且随着连锁零售业规模的扩大，讨价能力日益增强，对制造业造成了越来越重的压力，这又导致了制造业在新旧渠道模式之间徘徊，难以取舍，于是多种渠道的营销模式共存对于企业是一种现实的做法[9]。而2004年2月，成都国美和格力电器爆发争端，原因是国美在没有提前通知厂家的情况下，突然对所售的两款格力空调大幅降价。对此，格力公司认为国美的行为严重损害了格力在当地的既定价格体系，破坏了格力空调在市场上统一的价格体系，有损一线品牌的良好形象，此举也导致其他众多经销商的强烈不满。之后格力空调从成都的6家国美卖场撤出。

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“国美格力冲突”事件不是单独的、偶然的，它反映了新旧渠道模式的冲突，著名中国家电问题专家，罗清启指出，这个事件反映出中国家电进化过程中不同渠道模式的矛盾。他说: “中国正处在新旧业态的快速转换期，有关渠道的矛盾将在未来较长的一段时间内存在。中国家电的商业流通正在进入一个大工业化、标准化的大规模、高效、低成本的分销时代，在这样的一个时代，所有分销成本高于它的其它任何分销模式都将会退出，可以肯定的是，未来所有渠道的矛盾策源地基本上都集中在连锁对其他业态的替代上[10]。他指出:“格力电器把区域内大的经销商捆在了自己的船上，这在产品相对短缺，渠道为王的时代具有重大意义，它可以最大限度地利用当地的渠道资源强化自己的销售。如果一个产品有足够多的利润，我们就会在市场看到渠道的楼梯数量会越来越多。但是，微薄的空调利润已经没有可能让空调厂家有更多的银子来维系一级级一直到N级的漫长代理链条渠道体系了，一是没有利润可以再分给大户了，二是这个环节在耽误时间，当其它企业把产品直接从生产线发给零售商的时候，格力的产品还在按部就班地一级一级地流动，格力模式己经落后了[11]。罗清启的论点改变了人们一开始对事件孰是孰非的表层争论，引导大家纵向地、全局地看待行业发展演变过程，抛开个案而把行业作为研究对象。

2、二者间的利益冲突及其解决之道

双方都以行业领导者自居，认为坚持行业模式是自己的责任。

国美认为“作为家电流通行业的代表，国美背负着责任坚持这个行业的模式。格力则要在空调产业中起到中流砒柱的作用，自己的所为是为行业负责。双方都认为自己的行为是在维护行业的整体利益。

生产商和渠道商作为产业价值链条中的两个关键成员，其各自的所得利益将是整个产业价值链利益的重要组成部分。二者的关系，不是竞争对立的关系，生产者和渠道商之间的关系出现矛盾，甚至产生对立和分裂，不可避免地会对双方的经营活动造成影响，从而影响整个产业价值链的利益，这种决裂导致的结果是各方利益的俱损。两者间应当加强沟通与合作，建立长效的对话机制。渠道商为厂商提供产品销售平台，服从企业对产品的定位策略，厂商应与渠道商协定建立产品定位和价格，向消费者提供优质的产品和服务，实现共赢。

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四、对家电产业困局打思考和建议

（一）坚持走国际化道路

我国家电行业已经进入了供给过剩而国内市场相对饱和的情况，为此，结构调整与产业升级成为我国家电企业发展的战略重点，而这种调整和升级在世界范围内进行，则回旋余地更大。通过对外直接投资，在全球范围内重新配置资源，使这些资源在国际市场上继续发挥作用，这样不仅能转移一部分国内的过剩的生产能力，有效地缓解国内市场压力，同时还能为国内家电企业腾出空间发展产业价值链中的研发环节，实现产业升级。

我国家电企业在关键技术上受制于人，通过对外直接投资的方式，雇佣当地工程师、科研人员、管理人员和熟练工人，利用当地的先进设备、直接吸收单纯以依靠技术贸易所不易获得的先进技术和管理经验。

（二）加大科研投入，坚持自主品牌

缺乏核心技术是中国家电行业最大的缺陷，这严重影响了国内家电企业的盈利能力，在激烈的市场竞争中处于不利地位。

经过几年的激烈竞争，在国内家电企业的努力下，国产名牌家电日益成长壮大，国产家电品牌的地位也得到了稳定和巩固。同时，充分的竞争培育了整个行业的市场意识，家电行业是我国目前发展最成熟的行业，也是市场化程度最高的行业。各种家用电器的产量与价格基本上根据供求关系的变化而变化。行业竞争向着以产品质量、服务、成本、管理等方向良性发展。家电行业成为带动全社会向市场化转化，提高企业市场意识和管理水平的龙头行业。

家电行业的激烈竞争也使一批管理较完善、开发能力强、品牌知名度高、具有较强市场主导力和较高营销水平的家电企业集团脱颖而出，像海尔、海信、TCL、联想等，已经形成了品牌优势，企业获利能力争强。企业竞争博弈的最终目的是为了盈利，在企业的每个发展阶段选择适合自身的战略，是企业发展壮大的关键。

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结 论

我国家电业经过几十年的发展取得了巨大成就，但也存在自主创新能力差、缺乏国际品牌、行业利润水平底等问题。国际上许多著名家电企业走过的道路以及韩、新等新兴工业国家家电产业的发展历程都可以供我们借鉴，使我们少走一些弯路。

通过本文的探讨，可以形成这样的认识：选择合适的竞争战略对于企业长远发展具有重大意义。就我国家电行业而言，由于发展初期缺乏核心技术，国内企业运用成本领先战略，迅速占领了市场，改变了国外企业对市场的垄断；巨大的国内市场和充分的竞争培育了我国家电企业的竞争实力，家电企业在竞争中迅速成长，国产家电产品在国内市场占据了规模优势。但随着企业发展到一定程度，尤其是国内企业走出国门进军海外市场，成本领先战略的不足开始显现出来，成本领先战略不利于企业的品牌塑造，无法取得差异化带来的超额利润。

本文结合大学期间学到的管理学知识，在充分调研和查阅大量资料的基础上，提出对我国家电企业存在问题的看法和建议，并总结出自己对这些问题的解决方法，以期我国家电企业在激烈的国际竞争中占据有利地位。

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致 谢

本文是在王兰老师的悉心指导下完成的，王老师在论文写作过程中提出了许多宝贵的意见和建议。是她将我从理论的学习引入到实际的应用，使得我对学习有了更深入认识。她严谨的治学态度、循循善诱的教学方法、对实证调查的重视，将会深刻的影响我以后工作、生活。感谢王兰老师在我论文开题过程中对我的指导，以及在论文研究过程中对我论文进度的关心。

感谢黄河科技学院管理学院多位老师对我近四年学习生活的帮助，还要感谢所有与我共同学习生活的同学，我所生活的这个集体的融洽和谐的氛围成为我进行课题研究的良好环境。

在论文写作即将结束的此刻，心中充满喜悦，四年专业课的学习使我积累了大量的理论知识，使得我的论文的写作能够顺利完成，感谢所有的任课老师。

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参考文献

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[EB/OL]．http://www.emkt.com.cn/article/147/14762.html, 2004-03-19/2009-2-19． [11]罗清启．渠道模式陈旧：格力空调将输掉未来[N]．中国工业报，2004-3-24（B3） [12]Von Neumann,Morgenstern. Game theory and economic behaviour [M].Georgetown Law Journal, 1944.

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