课程编号：（见学院规定）
课程名称：工商企业管理 学分： 4
教学学时：40（总学时的50%左右） 实验学时：
建议自主学习学时：40
先修课程：高等数学, 统计学, 计算机应用基础。
教 材：李自如、沈超红、 胡石明等. 现代企业管理学。中南大学出版社，2003年5月第1次印刷。
一、课程在教学（培养）计划中的性质、目的和任务
现代企业管理学课程专门针对高校理工科专业学生设立，旨在加强其现代企业管理基础理论和基本知识的教育。其任务是研究现代企业管理的基本理论和现代管理技术，包括现代企业管理的各环节和各职能。学生稍有高等数学, 统计学, 计算机应用基础基础即可，无特殊的先修课程要求。
本门课程要求掌握现代企业管理的基本职能，并以企业管理各环节为基础，对企业经营管理中的各种管理活动进行概括性的学习和有重点的研究。本课程的教学重点是企业管理理论、企业经营战略、市场营销、现代企业人力资源管理和企业财务管理等。主要采取教师讲授的教学方法，在条件许可的情况下进行案例讨论与分析，要求学员在学习理论与方法的同时，能结合企业实际进行企业管理模式和管理方法方面的诊断和创新。其目的是使学生掌握工商企业管理的基本知识, 培养学生进行工商企业管理的能力。
二、课程基本要求
1、了解企业管理基本概念、管理理论的发展；企业战略、经营决策与计划企业经营决策，其中包括.企业经营思想、经营目标和企业使命、企业战略构成体系、企业经营决策、计划；市场营销管理，其中有几种主要营销策略－产品策略、价格策略、促销策略；人力资源管理的相关概念；财务管理的相关内容，包括筹资管理、投资管理等。
2、掌握企业战略的制定；市场营销的定位、定价策略；生产过程的组织、生产计划的制定；掌握质量管理统计控制方法；物资的分类，包括ABC分析方法；；绩效考核的方法和薪酬设计；筹资管理、投资管理、利润分配管理。
3、运用企业战略制定的方法对特定企业制定发展战略；利用市场营销定位和定价方法解决市场营销中的问题；运用生产计划的制定方法制定计划；运用质量统计控制实施质量管理；利用人力资源管理知识实施绩效考核和薪酬设计；运用财务管理的知识解决筹资管理、投资管理和利润分配管理中的问题。 三、实验教学要求
1．实验方式及基本要求 2．实验项目的设置及内容提要 （如本课程无实验要求，可不写） 四、考核方式
课程考核方式采用集中考试。
五、参考资料
徐淑英、刘忠明。中国企业管理的前沿研究。北京大学出版社，北京，2005。 制定人： 黄生权 审核人： 批准人
第二章 企业战略与经营决策
第二章 企业战略与经营决策
一、企业战略制定步骤 二、企业战略构成体系 三、经营决策方法
一、企业战略制定步骤 （一）基本概念
1. 战略——军事术语，基于对战争双方 的分析判断而作出的对全局范围的筹划和指导。 2.企业战略
安德鲁斯的定义：
决定和提示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。
魁因认为企业战略包括三个基本因素： ①最主要的目的（或目标）；
②（指导或约束经营活动的）重要政策； ③（实现目标的）主要活动程序或项目。 （二）企业战略制定步骤 1.确定经营目标 2.战略态势分析 3.战略问题的发现 4.战略方案的提出
5.战略方案的评价和确定 6.经营战略的实施
（三）内外部条件分析 1．外部条件
外部条件包括政治条件、经济条件、技术条件、社会条件和市场条件。 （1）政治条件 （2）经济条件 （3）技术条件 （4）社会条件 （5）市场条件
2．内部条件
要与竞争对手比较企业的优势和不足。需要评价的企业内部条件包括： （1）对市场的了解和适当的营销能力； （2）现有的产品和服务；
（3）现有的顾客及与顾客的关系； （4）现有的分配和交付系统；
（5）现有的供应商网络及与供应商的关系；
（6）人力资源情况：管理层的能力、当前工人的技能和积极性、工人必要技能的获取；
（7）对自然资源拥有的情况及获取能力； （8）当前的设施、设备、工艺及其位置； （9）对特殊技能的掌握；
（10）产品和工艺的专利保护； （11）可获得的资金和财务优势。 二、企业战略构成体系
（一）企业总体战略：选择总的战略态势 1.稳定型战略 • 特征：
（1）经营方向、产品结构、市场领域、产销规模、市场地位基本不变或小幅增减。
（2）经营绩效按常规比例递增
• 运用条件
外部环境相对稳定 宏观经济慢速增长 产业技术相对成熟 消费者偏好较为稳定 竞争格局相对稳定
一般来说，稳定型战略难于实行。 • 优点
（1）不需过多的资源调整，并减少发展中的失误。 （2）企业经营风险相对较小（？） • 缺点
长期采用稳定型战略，企业风险意识降低，企业经营风险增加。
2.增长型战略（创新型或发展型）
• 概念：以发展为核心内容，不断开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。 • 特征
（1）产品市场增长速度快（市场占有率） （2）获得超额利润率
（3）一般采用非价格的竞争手段 （4）重视创新
（5）引导或创造合适的环境
• 适用条件
（1）宏观经济和产业经济景气
（2）经营领域适合政府的发展规划 （3）能够获得充足的资源 （4）有创新型的企业文化
• 优点
公司价值扩大、经营效益、效率提高、保持竞争优势 • 可能的缺点
（1）可能导致盲目发展
（2）可能降低企业的综合素质 （3）可能忽视产品和服务质量
• 增长型战略的类型
（1）集中于单一产品或服务的增长 风险较大、适合正处于成长期的产品
（2）同心多样化（增长类似的新产品或服务）（产品系列化） 充分利用现有资源，开发成本低，风险较小
（3）纵向一体化（供、产、销的方向上扩大规模） 优点：减少竞争、交易费用，降低成本等 （4）横向一体化（收购竞争对手）
减少竞争对手，形成垄断 （政府干预） （5）复合多样化
发展与现有产品完全不同的产品，降低风险 3 . 紧缩型战略
• 概念：企业从目前的经营领域收缩和撤退（以便更好地进入新的发展领域） • 特征：
（1）从现有产品和市场领域收缩、调整和撤退 （2）最低限度的资源投入并裁减人员 （3）具有短期性（过渡性） • 三种类型：
（1）适应性紧缩战略（如适应经济衰退、产业衰退） （2）失败性紧缩战略（经营失误）
（3）调整性紧缩战略（收缩现有业务，将资源投入更有效的发展机会）
• 优点：
（1）环境恶化的情况下，节约开支和费用 （2）降低损失
（3）有利于实行资产的最优组合
• 缺点：
（1）可能产生盲目紧缩，失去业务和市场机会 （2）裁员和减薪导致员工不满
4 .混合型战略
• 概念：不同业务、不同时间采用不同的战略（稳定、增长、紧缩） • 适合综合性大公司
（二）基本竞争战略
• 低成本战略（成本领先战略） • 产品差异化战略
• 集中战略（重点市场战略）
1.成本领先战略：
指企业在保证质量的前提下，采用各种手段使成本处于同行业的最低水平，在竞争中仍可在本行业中获得高于平均水平的利润，占据竞争中的有利地位。 实施条件：
（1）市场容量大而稳定； （2）较高的管理水平；
（3）所有企业生产的都是标准产品；
（4）高效率的先进生产线进行大量生产； （5）资源供应充足。
2.产品差异化战略
是指企业提供在行业中具有独特性的产品或服务以满足一部分消费者的特殊偏好，从而吸引和稳定这类消费者的战略。 实施条件：
（1）很强的研究开发与市场营销能力 （2）强有力的宣传攻势
（3）良好的组织结构，确保激励创新
3.集中战略
指企业集中全部资源，满足特定消费者的特殊需要。以有限的资源取得某一狭小领域的竞争有限，使竞争者难以进入。这种战略一般适用于一些中小型企业。
实施条件：
（1）有保证企业生存和发展的市场容量； （2）大企业不愿进入；
（3）该市场有明显特色，没有非常类似的替代品。 三、经营决策方法
(一) 决策方法概述
1．决策的概念
决策就是人们为了达到一定的目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，并从中选出合理方案的过程。 (1)决策是行动的基础； (2)决策要有明确的目标；
(3)决策必须至少有两个以上的行动方案； (4)决策是一个优选的过程。
第一章 绪论 一、 基本概念
二、 管理理论的发展史 三、 现代企业与现代企业制度 四、 现代企业几种典型的组织结构 第一节 管理的基本概念 一、管理的定义 管理是什么？ • 张瑞敏：借力
• 杰克–韦尔奇：无边界 • 熊彼特：创新
• 彼得–圣吉：创造组织学习的能力 • 松下幸之助：不是管物、是管人
第一节 管理的基本概念 一、管理的定义
1. 源于意大利文Manegiare和法文Manage，原意是―训练和驾驭马匹‖的意思。 2. 一般管理的定义
（1）把有限的资源分配给众多的相互竞争的目的而进行的活动。 （2）管理是人类为了使系统的功效不断提高所从事的一系列活动。 （3）管理是一种文化活动，有目的、有意的行为 第一节 管理的基本概念 3. 管理者对管理的看法 （1）管理就是领导
（2）管理就是拍板——决策 （3）管理就是控制
（4）管理是通过他人实现自己的意图 （5）研究―义‖、―利‖的科学 4、现代管理
管理是共同劳动的产物，是人类社会普遍存在的活动。管理是由一个或更多的人来协调他人活动以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。凡是有组织、有目的的共同劳动和集体活动，都需要协调，需要管理管理，以统一步调，并按一定要求达到预期目标。共同劳动和集体活动的规模越大，分工越细，协作面越广，管理工作就越复杂，越显得重要。 组织：由两个或两个以上的个人为实现共同的目标 组合而成的有机整体
管理就是在特定环境下，对组织所拥用有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以达
到既定的组织目标的过程。
（1）管理就是让其他人同自己一起，并通过他人去实现既定目标的过程。
（2）管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能达到的效果。
（3）管理是通过实施计划、组织、控制等职能的过程，来协调所有的人力和资源，以实现既定的目标。
（4）管理是特定的组织内外部环境的约束下完成的。
总结
从不同侧面对管理定义的探讨，目的不是寻求一个更科学的定义，而是帮助大家对管理由一个全面的了解和更深刻的理解。事实上，给管理制定一个最精确的定义是不可能的。
鉴于以上观点，我们给管理的定义是：
管理是运用和整合组织资源，协调组织中群体行为，通过决策、计划、组织、协调、用人、激励、领导和控制等等活动，达成组织现实和未来的目的与目标的过程及理念。
——科学性（自然属性）与艺术性（社会属性）
1. 科学性
管理是一门科学，这是因为管理是由一系列概念、原理、原则和方法构成的知识体系，是有规律可循的
2. 艺术性：管理的两难处境
个人目标与组织目标（个人利益与组织利益） ¨对雇员的控制与主观能动性 ¨纪律和程序（制度）+文化管理（个性） ¨保持现状与改变现状
管理活动充满魅力，更像一门艺术
艺术：管理用具体的、形象思维的方法研究管理， 具有创造性；
管理原则在实践中灵活应用，没有通用的模式。 科学：管理有着一套行之有效的、严格的科学管理程序； 向管理者提供在管理活动中必须遵循的概念、理 论、原则和方法构成的知识体系，有规律可循。 ——社会现象复杂多变 环境因素难以定量 科技发展，新问题层出不穷 不同观点，百家争鸣，形成丛林 因此，是一门正在发展的科学
管理的复杂性
、管理所面对的环境不可模拟、不可重复； 2、管理所面对的对象是具有独立的思维能力和决 策能力的人群；
3、管理既有规律可循有没有一成不变的规律可循； 4、管理是仅仅依靠理论学习学不到手的艺术，管 理的最高境界是运用管理理论通过管理实践 有效地解决面对的管理问题。 管理是科学还是艺术？ 艺术：突出个性、差异、特殊 科学：研究一般、共性
管理研究是现实人的行为和控制——制度体系＋具体操作
现实人（理性＋非理性）：科学的措施＋行为心理措施与方法 制度体系：科学
具体的管理和操作：艺术
一般而言，用人、领导、人际关系、沟通、时间运用等等都更倾向于艺术性。管理的职业更象是法官、医生而不是科学家。
管理无定式，管理无教条
三、管理的本质
• 协作劳动产生了管理
• 管理是一切有组织的活动的必不可少组成部分 （1）有目的（管理目标）
（2）实现的方案和方法（管理手段和程序） （3）领袖（管理者）
• 组织构成系统形成集体，集体的功效远远大于组成系统的个体功效的简单之和。 • 管理的本质——―放大所管系统之功效‖
柳传志（管理导向）：珍珠＋线（管理）＝项链 倪光南（技术导向）
• 管理的目的——―提高所管系统功效的放大倍率‖
四、管理的手段和工具
1、机构体制：机构是使管理对象构成系统的手段，没有机构就不成系统，便无法管理。系统的结构决定系统的性能和功效； 2、政策、法；
3、人：人是管理中最活跃的因素；
4、信息：信息沟通是社会系统高于生物系统和无机系统的主要特征，信息是管理工作的基本工具。
五、什么是管理学
管理学是研究各种社会组织中管理活动的一般规律的科学。是研究一般管理的科学。它既不是企业管理学，也不是行政管理学，后二者是研究特定社会组织中管理活动的个别运动规律的学科。
管理学的主要研究对象：是一般管理，即管理活动的一般规律。管理学是以各种管理工作中
普遍适用的原理和方法为研究对象的。
六、管理的重要性
管理科学、兴国之道‖——朱鎔基 ¨―重体轻用‖——―重用轻体‖
¨工业化的催化剂和经济发展的原动力 ¨四种经济资源——土地、劳动、资本、管理 ¨五大生产要素——人、财、物、信息、管理 ¨两个车轮一个轴——管理、技术、人 第二节 管理理论发展史
、早期的管理思想（产生于19世纪末之前） 2、古典的管理思想（19世纪末-1930年之前） 特点：以―事‖以―物‖为中心， 研究如何提高生产效率
3、中期的管理思想（1930年-1945年之间） 特点：从以―事‖以―物‖为中心转向以―人‖为中心 研究调节人际关系、改进劳动条件等来提高效率 4、现代管理思想（1945年之后）
特点：管理理论丛林（孔茨对管理思想的分类）
管理思想的最早记载
《圣经》中的一个例子——希伯莱人的领袖摩西的岳父叶忒罗的劝告与建议： 制定法令，昭告民众；
建立等级，授权委任管理；
责成专人专责管理，一般问题由下属处理，领袖处理最重要的政务。 ——授权原理、例外原理、管理宽度原理
1.早期的管理思想 中国传统管理思想
商、周已经形成了严密的奴隶制国家组织。
秦朝统一国家，出现了从中央到地方，高度集权、等级森严的金字塔形的中央集权体制，建立了一整套行政管理机构，统一文字、货币、车轨、道宽、度量衡等。
《孙子兵法》―为将之道‖―用兵之道‖―用人之道‖，至今在企业经营中仍为后人所推崇。 中国的儒家思想是中国传统文化的主流。儒家思想的特点是着重于对人类精神文明的研究。孔子、孟子、庄子、墨子、管子等诸子百家，在他们浩如烟海的著作中，反复论证的基本主题就是人的本性以及人们之间的社会关系。
1776年，《国富论》——劳动分工是组织与社会受益 劳动者的熟练程度提高；
减少了由一种工作转向另一种工作所损失的时间；
机械的发明，简化和减少了劳动，使一个人能完成许多人的工作。
3.工业革命与管理
怀亚明发明纺织机，导致机器大工业代替工厂手工业的工业革命，其结果是大型企业的出现，并促进了管理理论的产生。 1733年英国人约翰
（一）泰罗与 科学管理理论
泰罗（1856-1915）—— ―科学管理之父‖ 弗雷德里克
毕生致力于改进管理和提高生产效率的试验 ，这些试验集中于―动作‖―工时‖的研究，工具、机器、材料的标准化研究以及科学的工作定额和完成定额的标准化工具。
1874年，哈佛大学法学院；费城水泵制造公司、1878年米德维尔钢铁公司、1898年伯利恒钢铁公司、学徒、工人、技工、工长、总技师、总工程师。
1911年泰罗的《科学管理原理》一书出版，标志着管理理论的诞生。这本书讲述了应用科学方法确定从事一项工作的―最佳方法‖，使管理从经验变为科学。泰罗被称为―科学管理之父‖。
此外，代表作还有：《计件工资制》（ 1895年） 《车间管理》（1903年） 二、管理理论的产生与形成 一）泰罗与 科学管理理论 科学管理的内容：
（1）以提高效率为中心
（2）科学地选择和培训工人 ，挑选―第一流工人‖ （3）工人操作、使用的工具、作业环境的标准化
（4）制定合理工作量——工作定额原理,实行刺激性的有差别的计件工资制 （5）工人与雇主的―精神革命‖——效率提高、双方获益
（6）将计划职能与执行职能分开，变经验工作法为科学工作法，制定科学的作业方法（工时研究、标准化）
（7）在管理上实行例外原则 （8）实行职能工长制
科学管理的意义与局限 意义：
（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率，从而促进了工厂效率的普遍提高。 （2）为现代管理理论的形成和发展奠定了基础。
（3）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。 （4）提出了一系列管理原则与制度，促进了企业管理的发展。 局限：
（1）―经济人假设‖（2）机械模式
亨利•甘特、弗兰克•吉尔布雷斯夫妇、亨利•福特 弗兰克•吉尔布雷斯和他的妻子莉莲•吉尔布雷斯：
17种基本动素 影片分析法
120块→350块/小时 亨利•福特： 流水线
法约尔（1841-1925）—— ―现代经营管理之父‖ 亨利
1841年出生于法国，1860年从矿业学校毕业，进入科芒特里—富香博公司，一家采煤与铸铁联营公司。从1888年开始担任总经理职务。
1916年，法约尔的《工业管理和一般管理》出版。与泰勒不同，泰勒关注的是车间的工人和生产管理，法约尔由于位居企业高层领导几十年，长期管理大企业，他的管理理论是以企业整体为研究对象，研究的是一般的管理原则和方法。 （二）法约尔与现代经营管理理论 现代经营管理理论的内容： 1、技术性工作：生产、制造 2、商业性工作：采购、销售、交换 3、财务性工作：资金的取得与控制
4、安全性工作：员工劳动安全、设备使用安全 5、会计性工作：编制财产目录、进行成本统计
6、管理性工作：计划、组织、指挥、协调、控制
随着职位的提高，人员的技术能力的相对重要性降低，而管理能力的要求逐步加大，并与企业规模相关。
管理的职能计划、组织、指挥、协调、控制
管理的一般原则：原则是灵活的，关键是如何运用他们 1、劳动分工 2、权力与责任 3、纪律
4、命令的统一 5、指挥的统一
6、员工个人服从整体 7、合理的报酬 8、集权
9、等级链与跳板原理 10、秩序
11、平等、公平 12、保持人员稳定
13、主动性与首创精神 14、集体精神与人员团结 对统一命令的解释：
跳板原理：
一般管理理论的贡献与局限 贡献：
（1）对管理的定义及管理的一般研究。 （2）十四原则对实际工作者的帮助。
（3）管理职能的划分，高度抽象，使管理成为规律性，从而形成体系。
（4）对企业组织的严密化和合理化具指导意义。（比泰勒的更具系统性和理论性） （5）强调管理教育的重要性
局限：
原则过于僵硬，使实际工作者无法遵守。
―组织理论之父‖——韦伯（1864-1920）
韦伯是德国的一个社会学家和经济学家，他的代表作是《社会组织和经济组织理论》，在本世纪早期，马克斯•韦伯发展了一种权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。他描述了一种他称为官僚行政组织（Bureaucracy）的理想组织模式。这是一种体现劳动分工原则的、有着明确定义的等级和详细的规则和制度，以及非个人关系的组织模式。马克斯•韦伯认为，尽管这种―理想的官僚行政组织‖在现实中是不存在的，但它代表了一种可供选择的现实世界的重构方式。他的理论成为设计许多今天的大型组织的原型。他提出了理想的行政组织体系理论，被称为―组织理论之父‖。 （三）韦伯与行政组织理论
三种类型的权威——三种不同的组织形态
4、正式的规则和制度。
5、非人格性 规则和制度的实施具有一致性，避免掺杂个性和员工的个人偏好。 6、职业定向 行政管理人员是―职业‖管理人员。
1.梅奥与霍桑实验
1924年----1932年，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了大量的试验，目的是寻找工作条件、社会因素与生产效率之间的关系。
这项试验由哈佛大学教授梅奥主持，地点是在西方电气公司的霍桑工厂，所以后人称之为―霍桑实验‖。―霍桑实验‖历时九年，分为四个阶段（四项实验）：
1、工厂照明试验——研究工作条件与生产效率之间的关系。
2、继电器装配试验——新环境的影响（例如：改变工作作息时间、缩短工作日等）。
3、大规模访问交谈（2年2万人次）——职工态度（绩效不仅取决于个人自身，还取决于群体成员。
4、观察实验（接线板接线实验）——以集体计件制刺激，形成―快手‖、―慢手‖的压力以提高生产率。试验发现许多行为准则会影响工人的行动（如干多干少、与管理人员的沟通等）。 人际关系学说（梅奥的结论） 1、职工是社会人
2、企业中存在―非正式组织‖
3、工作效率不仅仅受物理的、生理的因素的影响，而且受到社会环境、社会心理因素的影响。（即：满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键）
★ 梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说。并于1933年，著《工业文明的人类问题》
人际关系学说的贡献与缺陷
贡献：开辟了一个崭新的领域，导致了管理上的一系列改革 （1）提倡职工参与决策，以改善人际关系，提高士气
（2）鼓励上下级意见交流，允许下级向上级提意见和建议 （3）建立面谈制度，以消除不满和争端
（4）改变干部标准，重视干部自身的人际关系及协调他人关系的能力
（5）强调对管理者的教育和训练，以改变他们对工人的态度和监督方式
（6）美化环境，建设娱乐、运动、生活福利设施，重视、利用和倡导非正式组织 缺陷：
（1）过分强调非正式组织的作用 （2）过分强调感情作用
（3）过分否定经济报酬、外部监督、工作条件、作业标准等因素的影响。 2.马斯洛与需求层次理论（1943年）
马斯洛两个基本论点：
1、人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能影响其行为。已经得到的需要不能起激励作用。
2、人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现。 在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其它需要更迫切。只有较低层次需要得到满足，才能产生更高一级的需要 对马斯洛需求层次理论的评价
贡献：1、已被满足的需要不再具有激励作用 2、需要复杂多变
3、低层次满足后，才有追求高层次 4、满足高层次需要比低层次需要途径更多 缺点：1、需要并不一定依层次而上升
2、许多行为不止满足一种需要（如薪酬）
3、一个人的自我观感会影响需要层次对个人动机的 激励
3.X—Y理论：美国麻省理工学院教授麦克雷戈（Douglas Mcgregor ）1957年 提出的关于人的本质的理论。 X理论
人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性；
由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；
一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有―压迫感‖的创造性的困难工作 Y理论：
人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶取决于这项工作对他是一种满足还是一种惩罚； 在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。 赫茨伯格的双因素理论（Two-factor theory） 佛隆的期望理论 亚当斯的公平理论等 管理理论丛林
二战后，人们对管理理论普遍重视，美国及其他许多国家，不仅从事实际管理工作的人和管理学家研究管理理论，一些心理学家、社会学家、人类学家、经济学家、生物学家、哲学家、数学家也都从各自不同的背景，不同的角度，用不同的方法对现代管理问题进行研究，带来了管理理论的空前繁荣，出现了各种各样的学派，已故美国著名管理学家哈罗德–孔茨吧这一现象描述为管理理论的―丛林‖。
由于这些学派都是从各自的背景出发，以不同的理论为依据来研究同一对象管理过程，因此，带来了一些概念、原理、方法上的混乱。许多管理学家力求兼容各派观点，走出―丛林‖，建立统一的管理理论。
60年代的6个 1.管理过程学派 2.经验（案例）学派 3.人类行为学派 4.社会系统学派 5.决策理论学派 6.数理学派
1. 决策理论学派
赫伯特•西蒙 Herbert Simen ——1978年诺贝尔经济学奖获得者。
决策：为达到未来某一特定目标，在多种相互可替代的方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
1、管理就是决策
2、决策分为程序性决策和非程序性决策
3、―满意‖的行为准则替代最优化准则
合理准则：由决策人对决策的评价指标确定一个最低标准达到或超过这个标准，并在总体上达到预期效果即为合理，也成满意。
4、决策过程的四个阶段：搜集情况；拟定计划；选定计划；评价计划。
5、组织的集权分权问题与决策过程相联系
关于整个组织的决策必须集权；由于组织内决策过程本身的性质及个人认识能力的有限，分权也是必须的。
6、科学的决策受到决策者、决策目标、决策环境的影响。
三、 现代企业与现代企业制度 第一章 绪论
第三节 现代企业与现代企业制度 一 企业的定义
1 企业是从事生产、流通或服务性活动的独立核算的经济单位。
2 企业是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体。 3企业特征 时间性 经济性 利益性 独立性 4企业管理的特征 盈利性 自主性 风险性 二 企业类型的主要划分方法
（一）基于企业所在经济部门的类型划分
1 农业企业（种植 饲养 采集 林木 放牧 渔猎）
2 工业企业（采掘 加工 煤炭 石油开采 钢铁 制药企业等） 3 交通运输企业 4 建筑安装企业 5 商品流通企业 6 邮电通讯企业 7 金融保险企业 8 餐饮服务企业
（二）基于规模大小的企业类型划分
1 大型企业（年销售额和资产总额在5亿元以上） 2中型企业 （年销售额和资产总额大于5000万小于 5亿元）
3小型企业 （年销售额和资产总额在5000万元以下） （三）基于财产性质的企业类型划分 1 公有制企业 2 私有制企业 3 混合所有制企业
（四）基于法律形式的企业类型划分 1 有限责任企业 2 无限责任企业
（五）基于生产要素比重的企业类型划分 1 劳动密集型企业 2 资本密集型企业 3 技术与知识密集型企业
（六）公司 类型
按大陆法系(法、德为代表)分为： ①无限公司
②有限责任公司 ③两合公司
④股份有限公司
按英美法系分为：
①封闭式公司 相当于有限责任公司 ②有限责任公司 相当于股份有限公司 股份有限公司与有限责任公司比较 •有限责任公司
（1）不能向社会公开募集资本 （2）资本的不等额性
（3）股东数额的限制性（2-50人） （4）股份转让受到严格限制 •股份有限公司
（1）募股集资的广泛性 （2）股份的等额性 （3）股东的广泛性 （4）股份可自由转让 三 现代企业制度 （一）概念 （1）产权清晰 （2）权责明确 （3） 政企分开 （4）管理科学
特征
（1）产权关系明晰
（2）企业以其全部法人财产，自主经营，自负盈亏
（3）出资者按出资额享有所有者权益、重大决策和选择管理者的权利 （4）优胜劣汰的竞争机制 是―市场经济体制的基本成分‖
（二）主要内容
①现代企业法人制度
出资者所有权与法人财产权相分离
法人财产权表现为企业依法享有法人财产的占有、使用、支配和使用权。
出资者所有权即以股东的身份依法享有的收益权，不能对法人财产中属于自己的部分进行支配，不能直接敢于企业经营活动。
②有限责任制度
③现代企业的治理结构
企业通常实行公司制度，即有限责任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司治理结构，并有效运转。
（三） 我国国有大中型企业的改革方向：建立现代企业制度
为什么要建立现代企业制度
1.国家依其出资额承担有限责任，企业依法支配其法人财产，从而改变以往政企不分，政府直接经营管理企业，承担无限责任，企业则全面依赖于政府的状况；
2.企业内部建立起由股东大会、董事会、监事会、经理层构成的相互依赖又相互制衡的治理结构，党组织发挥监督保证作用，从而改变以往企业领导体制上权利不明、责任不清，要么―一元化‖领导，缺少监督制约，要么相互扯皮磨擦、内耗过大的状况
3.企业以生产经营为主要职责，有明确的盈利目标，改变以往企业办社会，职工全面依赖企业，企业对职工承担无限责任的状况；
4.企业按照市场竞争的要求，合理划分企业边界，形成适宜的企业组织形式和科学的内部管理制度，改变内部管理落后的状况；
5. 通过资产的收购、兼并、联合、破产，通过经营者的选择和再选择，通过劳动者的合理流动，使企业结构得以优化，竞争力得到有效提高，从而改变以往生产要素条块分割、封闭呆滞状况。
国企建立现代企业制度三步走：
第一步是将国有资产界定为企业资产；
第二步再将企业资产进行股份界定，通过认购股份变企业资产为股东出资；
第三步就是企业在股份界定的基础上建立起民主决策、民主管理、民主监督的机构和制度。
国企建立现代企业制度的难点和问题 （1）国有资产流失问题
（2）经营者的选择与监督问题 （3）富余职工的安置问题 （4）内部激励机制的障碍
（四） 民营企业也需建立现代企业制度
1.民营企业现状：大多数是家族企业 2.民营企业与国有企业相比具有的优越性： 产权清晰，机制灵活，真正自主经营
3.建立现代企业制度：民营企业做大做强的必经之路 四、 现代企业几种典型的组织结构
（一） 有关组织的基本概念
1.管理幅度：每个主管能有效管理下属的数量 管理幅度的―下八律‖
影响管理幅度的因素 管理者与被管理者的工作能力 工作内容与性质
工作条件和工作环境
2.管理层次：最高管理者到最基层员工间所隔的层次。与组织规模成正比，与管理幅度成反比。
3.两种基本的组织结构形态：锥形与扁平形
（二） 组织结构设计的任务和原则
1.任务 提供组织结构图，编写职务说明书
组织结构图：协调组织中不同成员的活动而形成的框架机制
组织结构图仅能说明分工、上下级关系、工作性质、 部门化依据和管理层次； 不能说明职权和职责的程度、部门的地位或重要性等
职务说明书：说明职务的工作内容、职责和权限、与其他部门和职务的关系，以及任职者的任职条件等。（补充组织结构图的不足）
2.原则 统一指挥 权责对等
管理幅度与管理层次权衡 专业化 才职相称 适度授权
（三） 组织结构设计的依据
1.组织结构设计要弄清的关键问题
（1）工作细化的程度？——工作专门化
（2）对工作进行分组的基础是什么？——部门化 （3）员工个人和群体向谁汇报？——命令链
（4）一个管理者可以有效指导多少员工？——管理幅度 （5）决策权应放在哪一级？——集权与分权
（6）应该在多大程度上利用规章制度来指导员工的行为？——正规化
2.组织设计时应考虑的具体因素
（1）战略
创新战略：要求结构松散，工作专门化程度低，正规化程度低，分权化——有机结构 成本最小化战略：要求控制严密，工作专门化程度高，正规化程度高，高度集权化——机械结构
模仿战略（追求风险最小、利润最大）：要求松紧搭配，对目前活动控制较严，对创新活动控制较松——有机-机械结构
模仿战略的两个特点：市场前景明朗；无难以逾越的对手（步步高）
（2）环境
影响职务和部门的设计 影响各部门的关系
影响组织结构总体特征
环境稳定——稳固、职责分明、分工明确的结构 环境多变——灵活性强、分工粗线条的结构
（3）技术
（4）规模与组织所处的发展阶段
创业时期：高度集权、非正规化
发展时期：集权——分权、正规化提高，职能间协调增加 成熟时期；高度专业化和正规化 衰退时期：再次高度集权
（四） 几种典型的组织结构形式 1.直线式
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