三大家电行业的战略分析

序曲：先生们，是该再谈谈战略的时候了！

再一次这一批企业喧嚣于 “家电造车“的热潮，在“国退民进“的并购狂欢中意气风发……而感 应于一个大变局时代的降临， 相当多的家电出身的中国大企业， 世界级企业的战略宣言。

但他们所期望的标杆与自己的选择是否能够同行？

由家电出身的大企业 \"流行\"的路线无非如此： 一个是在所谓世界工厂的构架中生存， 结合中 国廉价的劳力资源，成为世界组装的中心；一个就是转向产业多元化，进入 的曲线。这似乎解决了这一批企业至为关键的战略问题。

但在全球化的浪潮中，真正的战略大突围已然紧迫。曾经与国家战略携手共进的企业战略， 已然面临非常之挑战。

在国际上， 跨越大西洋与太平洋的贸易壁垒出现， 欧美频频祭起 \"反倾销 \"的大旗， 对中国企 业海外战略空间进行挤压， 对中国企业低成本扩张进行阻击。 背后深层的动因是中国崛起与世界 传统资本主义诸强体系的矛盾和冲突， 遏制与反遏制将是一个长时段的主题。 这不是 \"和平崛起 \" 的姿态能够消除的。而在国内，陷于价格混战中的这一批企业，也没有多大战略回旋的余地。背 后的深层原因是， 西部和农村在中国现代化进程中的经济弱势地位，

对于中国企业国内战略空间

的挤压。这是中国20年变革史，国家发展战略缺陷一一以挤压农业、农民、农村而获得城市、工 业、市民的发展道路，所付出的代价。尽管，最高层关于农民增收的《意见》已经出台，但一个 跨度为 10年以上的国家发展战略的失误，不可能在一朝一夕间改变格局。应该说，

\"中国制造 \"

遵循的低成本（廉价）竞争战略，所赖以存在的社会结构，反过来制约了中国国家与其企业群新 的战略空间。以贫穷农村源源不断产生的廉价劳动力，与组装工业的生产体系和企业哲学结合， 必然达到它的限度。 中国家电企业曾是与国家战略， 结合最为紧密的行业， 以所谓最经典的中国 竞争优势――低成本， 在全球确立了某种市场攻击力， 甚至于为中国成为所谓 \"世界工厂 \"贡献颇 多， 奠定了一个时代的 \"光荣与梦想 \"， \"中国制造 \"对跨国军团最初反击， 家电企业的旗手成为民 族产业的翘楚……一大批政经人物将其演化为一个优美动听的关于中国竞争力的政经哲学， 此描述了美妙的未来图景。但告别的时代的确到来了！

如果讨论中国国家战略与企业战略选择对中国企业战略空间的挤压，情况还不止这些。 在这个国家犹疑、 摇摆于是以国家扶植的大企业集团还是以自由竞争的企业， 走， 在中国传统的权谋与学习世界级企业传统之间犹疑。

应对国际化挑

并为

IT 、手机、汽车、房

地产，甚至金融、媒体。在没有能力主导技术变革带来产业大变局的背景下，就只有抓住其他产 业高速增长

及其\"领袖\"又发布了未来成长为

战时， 企业产权改革在 20年市场化进程中滞后。 一大批身份模糊的企业人物， 长期在政治与市场 之间游

这让他们不仅不能在价值观上回

归到企业的本原， 去思考组建企业竞争力的核心问题， 而且也难以真正跻身于创造历史的企业家 行列。

而在 \" 外资崇拜 \"的潮流下， 跨国公司在各地争相出台的优惠政策下， 在中国从容完成战略布 局，中国的三大经济力量的框架面临战略失衡的危险。改革开放之初，所奉行的

\"市场换技术，

市场换资本 \"的外资政策及其哲学必然走到尽头。廉价的 \"中国制造 \"模式正在为全球跨国公司所 掌握， 并且成为其在中国和全球市场竞争的利器， 甚至成为中国与美国等贸易摩擦和争端的实际 制造者。 而近期不断爆发的中外企业知识产权官司， 都预示着跨国巨头开始对技术和知识产权的 强力维护，中国人寄希望于在

一个以复制和低成本扩张赢得未来的混乱时代必然结束。

大突围的紧迫性加剧了。中国的国家发展战略以及企业战略都面临重大转型。

在中国大的政经变局中， 如果说有什么亮点， 就是一度摇摆的 \"国退民进 \"政策， 现在开始凸 现出来。 这带来两个方向的变化， 一个是长期滞后的产权改革可能大规模突破。 一个是可以终结 上个世纪 80年代以来群雄割据的状态。 在国内的确可以大展整合兼并的大旗。 但这样的政策利好 的信息，能不能决定性的解决战略大突围的问题？！

人们普遍认为， 中国人会重复日本人在 20年前，韩国人 10年前在全球市场的成功道路。 但历 史不会自动的上升。因为，在这样的时代，我们的企业及其领导人，对比日韩这些标杆曾经达到 的高度，\" 发现戴明 \"的行动，寻求技术变革努力的行动， 在全球化框架中寻找生存的价值和决心， 远远少于花在营销、包装自己的行动。

这个国家开始盛行谈论 J.P. 摩根式的人物――美国式产业整合的强力人物， 类似的行动也在 展开，但哪些是真正缔造强大产业的行动？哪些是操纵财富的眼花缭乱的迷宫呢？我们依旧期待 一些\"大人物 \"的出现（不论其出身），从旧的经验中摆脱出来，做出真正的战略选择，解决这样 一个根本的问题：中国人和中国企业难道一定要生存于全球产业链的低端，才是符合实际的位 置？

如果我们在精神上没有再生的渴念， 如果我们缺失缔造伟大企业的创造力， 如果我们的优势 只是廉价的代名词……那么，中国梦也只是一个梦而已。

先生们，是该再谈谈战略的时候了！ 我们选择三个企业的案例，他们在

2003年度以来，都做出在国内、国际，影响很大的选择：

李东生执掌的TCL与汤姆逊组建了全球最大的彩电合资企业，而且控股；顾雏军展开国内最为迅 猛的家电业收购行动； 一贯低调的 \"美的 \"出现在与东芝的合资谈判桌上……这些案例在战略大突 围背景下所做出的选择， 都有助于我们理解这次战略大突围中， 中国企业所能达到的深度和其限 度。

文章一 TCL的不归路

在2004年早春的时刻，中国企业界和舆论界突然感受到，不仅仅是 为这三个瞬间的光辉而灿烂。

2004年1月28日的法兰西，在中国国家主席胡锦涛和法国总理的注目下， 际老牌家电品牌汤姆逊签订组建全球最大彩电合资企业的协议，

李东生代表TCL与国 TCL及其董事长李东生将

TCL控股67%.1月30日，在深圳股

票交易所，\"TCL集团“整体上市，李东生及其管理团队凭借各自所获得的企业股份，而在瞬间成 为亿万富翁。 2月 16日，在香港， 《财富》杂志亚洲版的主编 Clay Chandler 郑重宣布，李东生成 为《财富》杂志所推崇的 2004年度的 \"亚洲年度经济人物 \". 这是《财富》 1997年在亚洲推行这个 排行榜后， 第一个中国企业家获得这样的荣誉。 而在这之前， 这个排行榜上布满的人物是索尼总 裁出井伸之， 三星总裁尹钟龙等等风云人物， 他们或者将日本最引以为傲的企业带入前途未卜的 巨大转型，或者重组几乎垮台的韩国大企业，驱动其在国际舞台上重获新生……

这是三个标志性的瞬间，它们共同刻画岀李东生及其执掌的 坐标中所达到的位置： 在中国企业战略大突围中新的领跑者。 为什么如此？

走岀循环

TCL公司在中国企业界乃至世界 但TCL由此踏上了 “不归路\".那么,

《财富》的颁奖本身就是一个答案，它隐含着自己强烈的分析框架。而在启动这样一个不同 寻常的财经大事件分析之前，却有一个非常有趣的前提需要仔细讨论。

在香港为李东生举办的颁奖午餐会上， Clay Chandler 在私下里，一再强调，国际化成功的

公司，一定是 \"私人公司 \"的重要性，并以韩国三星的例子为证。人们很容易就明白，他所说的 达了他那个世界根深蒂固的观念，自由企业才能够达到成功的疆域。

这深合《财富》的传统和哲学。

1929年，年仅31岁的《时代》杂志岀版人一亨利。

R.卢斯, \"这基本

\"

私人公司 \"一定是针对中国的 \"国有企业 \"或者日本、韩国传统的 \"财阀企业 \".Clay Chandler 直截 了当的表

在一次公开讲演中说道： \"基本上，商业就是我们的文化，因为它就是我们时代的特征。 表露了他创办《财富》时的信念，坚信商业将成为社会的核心力量。

尽管，这样的时代正在中国到来，并成为讨论中国问题时，有影响力的思想。

但我们依旧不能将李东生演绎为 《财富》 版的纯粹商人， 或者内心一直追求自由企业的人物， 当然也不能将他归入另一种晦暗的中国式的看法：

一个极为高明的 \"红顶子商人 \"，无非在中国的

现实环境中，不可思议地寻找到企业 \" 做大 \" 的解决之道。

现实来看， 李东生为中国企业战略大突围， 带来的第一个最为重要的战略突破就是成功改制 TCL. 由此展开的企业战略， 终于置于一个所谓 \"私人公司 \"的逻辑和现实上。 东西方的企业变革史 终于找到了一个真正可以相互审视的交汇点。

TCL在深圳交易所的财富瞬间，中国家电业的许多 的中国式历史，进入以 \"资本\"衡量身价的世界通则。

这是一个分水岭， 是走岀历史循环的一步。

20年的国企变革史， 从红塔集团的褚时建到健力

“大佬“，长虹倪润峰、海尔张瑞敏、春兰

\" 红顶子商人 \"

陶建幸等等人物，一定会感到不可思议，李东生及其创业团队，一下子就超越了

宝的李经纬，不是企业领导人的 \"沉沦\"，就是所谓国有资产的流失、毁灭。双方惨烈的博奕，混 杂着人性和欲望的挣扎，意识形态的牢笼，堪称悲剧。毋庸置疑，这一批人物，都看到了历史循 环，都有岀手解决的冲动和谋略。但谁能浮岀水面，甚至在最灼热的聚光灯下，被最高的政治权 威和社会大众认可？！

李东生“分享TCL\"的经典方法，本刊曾作过深入有力的剖析。 这是一个长达 10年的渐进式变革演进。李深得中国 赎买\". 但20年的变革史中，何以只有李东生，跨越

如果从战略大突围的角度来看，

\"渐进式变革 \"最精髓的东西，就是做大增量、

\"国退民进 \"中那些波涛汹涌和潜流暗

在做大蛋糕上， 寻找解决旧体制的方案， 将实际上是 \"革命\"性的民营化变革， 转变为现实中可以 操控的 \"礁？相信一定有大的智慧和精神涵养了这种罕见的谋略。但这很难从中国标准的意识形态的东 西，或空泛的企业家精神中去寻求答案。 我们实际上对于这一代中国企业人物的心灵和精神知之 甚少。倒是李东生在谈话中，只言片语中提到的曾国藩，透露了其内心部分的秘密。曾国藩，清 朝中兴之臣，某种意义上却是李所尊崇的老师。在李看来，这位

西值得期待，在个人修为方面的层面，反省自己，不断学习；

\"洋务运动 \"的先驱者，有两层东 \"非常专注于一项事业 \". 在更大的

事业层面， \" 深知在中国社会环境中，把事情做好不那么容易，所以要对历史和文化了解相当透 彻\".李东生必定是从中领悟不少， 永远无法看透的纯粹中国式的东西。

无论如何，TCL改制成功的光芒注定会扩散远播。这不仅会让政经两界从中吸取精髓，而且 也是一个清晰勺信号： 中国这一批为产权所困勺大企业走出体制宿命应该为时不远。 国现实的环境中，如果没有这个前提，国际化更是何其遥远！

尽管， 致力

于中国大企业战略比较研究的姜汝祥博士认为， 这只是企业对中国环境的克服， 不能上升为战略。 但在中

倾注到自己在TCL勺事业之中。这是Clay Chandler和《财富》，

第四个最重要的决定

对于TCL与汤姆逊合资，所引发的震动，更为简洁的回答是，李东生为中国企业的战略大突 围，提供了一个新的方向和方案：并购国际品牌。

有人曾总结， 20年的中国家电史， 只有三个最重要的决定， 一个是 1996年长虹倪润峰决定用 价格战在业界 \"洗牌\"；一个是春兰陶建幸 1997年舍弃\"空调大王 \"的诱惑决定上卡车， 走出家电多 元化的路子；一个是张瑞敏 1998 年决定国际化，脱出同质化的价格战泥潭。

现在，李东生推动 TCL收购老牌国际品牌汤姆逊的彩电业务，无疑是第四个最重要的战略决

在这之前， 中国家电企业所谓的国际化路线主要集中在两点。 一个是充当 \"旗手 \"的海尔， 在

美国直接设厂， 这种\"昂贵\"的海外扩张， 引发了对海尔空前的质疑和阻击。 随后就是重新执掌长 虹的倪润峰通过美国代理商

APEX完成彩电的大规模海外岀口，图谋实现长虹成为全球

“彩电大

王\" 的构想。但随后大西洋两岸就对中国家电举起凌厉的反倾销大棒。尽管，这实际并不可怕。 只是重复了日韩那些大企业， 更早参与全球化竞争所遭遇的历史性事件。 但中国家电巨头的整体 表现， 却暴露了他们所理解的国际化的虚弱， 从对欧盟反倾销的明哲保身， 再到应对美国反倾销 的中国阵营的深度分裂。中国人内斗式的文化再次上演。这里绝没有当年索尼应对 诉\"15 年抗争的无畏、坚韧。

在无法指望通过集体的意志和力量，解决大西洋两岸的贸易壁垒问题后，李东生所推动的

\"TCL +海外品牌“的战略，至少让\"中国制造“的低成本，高明地绕过了大西洋两岸的日渐森严的 贸易壁垒。

TCL的国际化战略的真面目似乎开始浮岀水面。但这只是表象。 在这之前，对于TCL国际化的路线，有一种流行的看法，是

“先易后难“，在东南亚开始本地

\"美国倾销控

化生产，确立品牌，再进军欧美主流市场。但自从 2002年，一切就发生了 \"突变\". 为什么？

一切的原点在于，在 2002年，李东生终于想透了 TCL下一步要干什么？！ 在这个背后，隐藏的正是现在已经被人们淡忘的，李东生曾对 当时李所痛陈的两大失误：一个是 变为巨额的亏损和一个全面涉入

TCL迄今为止最大规模的IT转型，一个自认为准备充分的

TCL20年来重大失误的反思。

TCL错过了 90年代国内通讯业快速增长的机会；第二大失误是

IT跃进，最终在迅速到来的 IT冬天中演

IT战略的搁浅。前者与李东生的关系不大，后者则关系重大。

一个层面是， 尽管， 这样的失

李东生至少从当年的所谓战略失误中领悟到两个层面的问题， 误，可以归咎于当年所有的人被

IT和互联网的泡沫所迷惑，但 TCL多元化的转型同样没有脱离中

国家电企业混战IT的同质化，而且TCL彻底暴露了自己向更新形态产业和企业突进中缺乏能力体 系支撑的软肋。另一个层面是，潜心研读杰克。韦尔奇 乏容纳新团队、新价值的空间？是不是原来

GE战略的李东生，显然意识到转型失利的

TCL的企业文化缺 TCL亦处于危机之中！

TCL

背后，实际是企业的经营管理习惯，以及更为微妙的企业文化问题。是不是在 解决新的扩张所遇到的问题？！如果这样的假设成立，那么，表面风光的

TCL所积累的企业操作经验和文化所做的延伸并不能

尽管，TCL的新明星万明坚，驱动 TCL的手机产业一路高歌猛进，充分证明了李东生曾对 都在灵活的机会主义土壤上开花结果

\".但李东生还是在反思之后，发动了对

成功经验的经典总结：“无论是在80年代的草创期，还是在90年代的成名期，TCL人的创业激情和 创新精神

TCL以往成

功经验的挑战： \"我们如何从过往的成功模式中超脱出来？ \"这是令人震惊的一幕大转折。 战略大 突围由此而生。

一直将TCL定位于“追赶者\"的李东生，在2002年公开宣称，2010年将TCL建立成为世界级企业， 且明确表示要达到1500亿人民币的规模，而在 2002年早已跻身国内优秀企业的 TCL销售规模也才 200多亿。两个时间段如此逼近，你就明白李东生已经没有退路，只有成为领跑者，开辟新路。

随后迅猛登场的“阿波罗计划“的核心，无非是想加速培养 TCL的国际竞争力。因为，在产业 上，李东生手里凸现的也就是彩电与手机两张牌，且均不具有核心技术。这样，李所宣称在 年就建立世界级企业的雄心就不免遭人怀疑。但 有一条：加速重组中国和海外的资源，为

TCL何以拥有如此快速成长的竞争力？途径就只

2010

TCL所用，为TCL所有。为此，李东生的大战略设计层层

TCL的诸侯心态和文化，呼吁大团队

推进，有改制的一块，在家电巨头中率先解决产权问题，营造前进动力，加速搭建一个上市公司 平台，为企业并购做准备；有文化变革的一块，痛击弥漫在 精神浮出水面，为未来的国际并购做思想和文化的准备。

最后的落点就是产业和企业大重组。

但TCL为什么能有机会重组全球资源？李东生已经敏锐地看到， 损，有从中抽身之意。这样，李东生的海外收购思路是， 些品牌很有影响力，有渠道有客户，利用

“海外一批中等企业竞争力丧

\"尽管竞争力丧失，但这

TCL改制整体

失\"的趋势。果然，前有德国的老牌家电品牌施耐德陷入困境，后有老牌国际品牌汤姆逊在彩电 业务数年大亏

TCL的供应链优势，效率成本的优势，如果这一块能够

整合好，就能够快速成长。 “而在国内，整个产业，制造力是供过于求，所以，通过 上市，搭建一个上市公司平台，再整合国内的制造资源，产业资源。

总之，李东生给出的最关键答案是，这种国内、国外的产业整合，会快速形成世界级规模的 竞争力。在这样的逻辑里，并购显然不只是一次，在施耐德后面有汤姆逊……

这一系列的反思和决策，基本囊括了李东生战略大突围的思路和行动。 不归路！

国内的舆论已经有人在讨论李东生超越张瑞敏， 似乎都没有价值。问题的关键在于，李东生和

李东生已经将TCL置于危机之下。

清醒的观察家已经看到了其中的风险。极为赞赏李东生国际化勇气的战略研究者姜汝祥认 为，TCL的并购在产业上非常冒险，并购这么大的体系，如果几年做不下来，就会被拖垮。

这并不仅仅是因为全球并购重组中，

60％都是失败的案例， 而且关键在于， 在这样的国际化

成为中国大企业国际化 \"新旗手\"的问题。 这

TCL能否从并购汤姆逊中胜岀？

路线上，TCL突然要从自己擅长的\"中国制造“能力，转变为“国际整合“能力。《财富》深谙其中 的大风险。Clay Chandler委婉地指岀，TCL在中国成功的秘诀是销售能力和销售网，而索尼，三 星这些TCL所推崇的标杆企业， 在国际成功的秘诀不仅是非常聪明的销售， 这是另外一套游戏规则。 验）的告别。

坦率的说，在TCL的体系中，还没有时间培养岀跨文化管理和国际化品牌运营的经验，以及 强势的国际化领导人才。这一切让李东生在此之前的所有精心准备，似乎还是显得并不充足。

还有强大的品牌管理，

《财富》的潜台词并不晦涩：TCL的这次远洋之行，毋宁说是对过去（经

但TCL为什么要如此紧迫的行动？这来自于李东生内心无法摆脱的一种深重危机感， 这三五年是中国企业成长的机会，人家（跨国巨头）不会再给你这样一个机会。 无非来自于对中国企业成长的战略空间和机会的忧虑。

“我觉得

\"李内心的危机

为了赢得TCL的战略大突围的机会， 李东生的选择是“壮士断腕\".在姜汝祥的看法里， 这类似 上个世纪 90年代的三星，要么在前所未有的危机中，脱胎换骨，冲上国际化的高峰，要么就陷于 更大的危机。三星或许就是李东生为

TCL所设的新榜样。现在，李东生把自己的体系置于危机的

环境中，寻求国际化大突破，踏上了不归路。

TCL国际大并购成功与否，那都是企业与企业家创造的空间。另从只能议论，无法裁决。这 里真正要紧的反倒是东方对西方的心态， 必须以更先驱者的经历才能看到李东生刚刚开始的国际 化未来，尽管这也同样不能确切。

1953年，索尼的创始人之一盛田昭夫第一次到美国，他感觉不知所措，不禁疑虑，一个小小 的日本公司在这样巨大的国家是否有生存的机会？这是东方对西方习惯的自卑。

同样， 1987年， 30岁的李东生第一次访问飞利浦， 心想这个企业高不可攀， 永远不可能超过。 这种心态也见诸于中国企业在那个时代对日本和韩国的大企业。

历史都没有就此停步。 索尼在西方赢得成功， 直到索尼收购美国哥伦比亚电影公司， 触动美 国人视为禁地的好莱坞，盛田昭夫与人合作写岀《日本可以说不》一书。由自卑，到自信，再到 自负， 成为一个轮回。 索尼的国际化象征了日本崛起在西方主导的世界秩序中能够达到的深度和 限度。

至今还没有一个中国企业能够奢望自己达到那样的高度。

但李东生这一代企业人物， 在中国

这种心态， 大概可以解

经济崛起后， 至少有了可以平视昔日西方和日韩标杆企业的感觉和心态。 实际的位置？

在为并购汤姆逊彩电品牌的

释李东生能够做岀并购国际品牌的心态。中国人和中国企业难道一定要生存于全球产业链的低 端，才是符合

TCL动员大会上，李东生最后回到中国痛苦的近现代史，以民族

梦为TCL的国际化突破定调、提神。这是一个中国企业精神的最后王牌。但它俞是悲壮，就俞难 以承受。

盛田昭夫曾说过， \" 我们日本商人必须是两栖动物，必须在水中和陆地上生存 代日本企业家精神在日本和西方之间的挣扎。

比起心中曾经的标杆，索尼国际化之初那些怀有技术先驱梦想的人们，李东生和

TCL必须明 \". 说的是那一

白他们没有那么强大的传统， 而他们终于要离开曾国藩或其他哲学可以了然的 努力学习陆地 \"，这就必须 另外一套规则。 过度释放民族主义的悲情， 反倒会妨害商业精神的真正光大。 这倒是中 肯的提醒。

文章二： \" 顾氏风暴 \"的谜底

即使央视年度经济人物的桂冠，也不能保证顾雏军不会被

\"风暴 \"打扰。质疑其 \"掏空科龙 \"

的媒体声音已经抵达顺德科龙总部。当然，这已经不会再有什么波澜。

简单地说， 自从顾雏军及其背后的格林柯尔， 以入主科龙的方式出现在中国企业舞台后， 顾 就置身于两个 \"风暴\"之中：一个是\"媒体风暴 \" ，顾的原始积累前史成为一个备受争议的公案， 后又陷入资本家还是实业家的疑问，余波未了；一个是 顾以在冰箱业迅猛的出击收购，震动了已在重组的中国家电业。

而

\" 收购风暴 \"，自 2001年底入主科龙以来，

顾无疑是一个富有争议的人物。 有布满怀疑的目光， 也有赞许其为 \" 第三代 \" 民企领袖的口吻。 这重重矛盾中的真实，只有在战略大突围的坐标中才有可能看得更为清晰。

本质的命题

迄今为止， 顾雏军的家电历史交织着这样四个关键词： 收购大旗。

首先， 自称 \" 半路出家 \" 的顾雏军， 具有与中国家电史完全不同的出身和气质。 面，是以当时因海外上市而显赫于中国企业舞台的

富榜，风生水起。随后，同样以 \"新民企 \"面目出现在中国财富史上的强人一个个 含的实质问题在于：出身特殊的新民企，一旦在国内体制下做大，接下来如何？

格林柯尔在 \" 科龙革命 \"的中途， 出人意料地获得了顺德这家著名的家电企业控制权。 沸沸扬 扬的 \" 科龙改制 \" ，戏剧性地成为来自外部的接管。

此时， 顾站在 \" 国退民进 \"的大旗之下， 带着完全可以自己掌控的资本和财技， 突然降临正处 于危机之中的科龙，将 \"新民企\"的资本，与中国家电企业长期痛苦的产权问题结合。

\"新民企 \"

格林柯尔平稳落地，大股东顺德政府套现退出，科龙易帜，顾雏军以 \" 资本家 \"的冷峻方式，中断 了先前潘宁、 王国端之于科龙的历史与生命的纽带。 当年以民族骨气， 拒绝通用电气 \"求爱 \"的科 龙，现在摇身变成执行 \" 国退民进 \"的典范，真是造化弄人。

这是顾当时一次次处于媒体风暴中心的来由和开始。 无论业界和舆论界的心态上还不能接受 这样的 \" 资本家式的接管 \". 因为，这打破了已有的秩序，甚至人们曾经熟悉的家电史。尽管，在 家电业的同质化混战中， 一批清醒的企业领袖人物早已以盛世危言的口吻， 一再宣布一个剧变时 代的到来，未来将只有几家大企业，能够生存，甚至十年后不再会有单纯的家电大企业。这里的 关键词无非是兼并，重组，落伍，死亡。这一批身份模糊的企业人物，长期在政治与市场之间游 走， 在市场体制与国有体制之间的博弈， 在中国传统的权谋与学习世界级企业传统之间犹疑， 苦

苦寻求大的突破，但未来重构家电业秩序和版图的权力，是不是还天然地落到他们手里？！

危机已然潜伏随行。市场化 20 年后，依旧割据、分散、混战、同质化的家电史必将终结。人 们只是不知如何而终。

原科龙的 \"秀才 \"何志毛，随后在《红黑科龙》一书中，相当传神地描述了另一种可能的终结 方式。 \" 在山的那一边，顾雏军接收科龙之后，操练军队的喊叫声响起。顾宣布的第一条诫令： 记住，我才是你们的老板。 \" 顾雏军由此直接进入家电命题，不必经历 20年的风潮和洗礼。那么， 一个最本质的问题是，顾带来了什么？

顾雏军强调在入主科龙的同时， 就开始了收购安徽美菱的谈判， 并派人到全国各地的冰箱线 摸底，以显示自己高举收购大旗，迅猛整合冰箱业，一开始就是一个深思熟虑的战略过程。坦率 的说，在顾出现之前，冰箱业集中的程度本来已经很高，形成掌控格局的 龙（容声）、新飞、美菱；顾的机会就是 成能够生产千万（台）级冰箱的企业规模。

关于家电战略突围的危机， 顾雏军没有什么深切悲情的表述。 反而， 会认为中国家电企业从 来没有被包围，倒是 \" 老外 \"手忙脚乱，只好以反倾销应对。但顾的收购行动显示了同样的精髓： 拉开中国家电新的整合浪潮。中国家电最强势的国内整合，由顾这样并非家电出身的人物启动， 的确有些让人意外。但符合战略大突围的应有之义。

\" 四大天王 \"，海尔、科

\"再集中 \"，\" 四大天王 \" ，以及还有剩余价值的品牌，形

顾首度浮出水 \"沉沦\" ，背后隐

\"新民企 \"出身，国退民进， 家电命题，

\"新民企\". 格林柯尔香港上市，顾登上中国财

最后的答案

客观地说， 顾雏军目前 \" 攻城拔寨 \"般的成功， 很大程度上归因于， 他对中国大的政经变局中 \" 国退民进 \" 机会的把握。否则， \" 新民企 \" 格林柯尔入主科龙，以及随后迅猛的冰箱收购，都没有 那么容易。一度摇摆的 \" 国退民进 \" 政策，开始急风劲吹，这带来两个方向的变化，一个是长期滞 后的产权改革可以大规模突破。 一个是上个世纪 80年代以来， 打着新 \"洋务运动 \"旗号， 中央和地 方大规模重复技术引进，组建家电企业，导致的群雄割据历史，可以终结。

这本来没有什么秘密。 顾的成功在于， 不断复制入主科龙的样本经验， 从珠三角的顺德到长 三角的安徽、 江苏等等， 利用这些地方政府急于加快 \" 国退民进 \" 的政经思路， 将收购与改制打包 在一起操控，这是他谙熟的东西。

这样的机会溢出了家电的领地。 格林柯尔收购亚星汽车， 最终由传闻成为现实。 春兰陶建幸 曾经孤独而备受质疑的 \" 造卡车史 \" ，突然成了预卜 \" 家电上车 \"的先进经验。

在\"国退民进 \"的大旗下， \" 民企参与国企重组 \"成为主流的话语，体制变动突然带来盛宴。 研究中国企业战略的姜汝祥认为，这是体制转轨最后的一块块 的核心在于产权实现以后怎么办？权力问题可以由政府 业能力是绝对需要培养的。

在 \" 顺手牵羊 \" ，获得亚星之后，顾雏军及其迅猛的收购终于到了一个需要界定边界的时刻。 顾是继续顺着 \"国退民进 \"的风向， 在那些体制转轨中的 \"肥肉\"和盛宴中狂欢， 还是专注于某项自 己曾信誓旦旦的事业？例如顾在入主科龙之时，就宣称自己怀有建立全球最大制冷企业的梦想， 尽管被斥为 \"疯狂 \" ，但那至少还是一个梦想。

前者与所谓的战略大突围无关， 无非是中国家电业在战略突围中惯用的多元化手法， 在没有 能力主导核心技术突破带来产业大变局的背景下， 就只有抓住其他产业的增长曲线， 搭上快速增 长的顺风车。 在这条路上， 顾所显示的财技， 资本掌控实业的手腕， 和围绕收购展开的政经手段， 以及顾现在手上拥有的数个上市公司， 足以将 \"格林柯尔系 \"，做成一个中国家电业的 \"华晨 \"或者 \" 德隆 \". 这是一个极具诱惑力的方向。顾似乎也不是没有对应的思路。顾进入客车业，是至少看 到自己不会输，因为，这是一个远远无法与今日之家电业对比的行业。但顾也毫不避讳，也许哪 一天，看到哪个行业，可以进入，就会毫不犹豫。但就全球化竞争而言，这些叠加的金融控股公 司，不会成为中国产业竞争力的象征，反而，更像一些以眼花缭乱财技掌控的财富迷宫。

后者， 倒是与战略突围有关。 关于空调行业的收购， 顾还看不清楚， 自认为时机还并不成熟， 但在冰箱的迅猛收购后，顾放言与西门子相比，唯一差别的是品牌，但培育国际品牌，需要漫长 的时间。问题是顾决心为此而战吗？！

文章三：美的 \" 变调 \"

在拉开 \" 春兰造车 \"以来，家电企业最大规模建造客车工业的序幕后，美的与东芝（开利）谈 判，意图组建空调跨国公司的新闻，又赫然出现在媒体的头条。人们相当惊讶，这样一个异常低 调、稳健的公司怎么突然如此大胆，冒险？

答案很简单，美的不可能离开这个时代，独善其身。 低调性格

\" 肥肉 \"，但也可能是陷阱。 \" \"一咬牙，一跺脚 \"解决，但企

肥肉\" 的含义在于，这是一次可以膨胀，吃肥自己的机会。陷阱在于，这依旧是同质化的多元化。 因为，问题

冷静的人们注意到， 在相当长的时期内， 美的消失于主流视野之外。 顺德没有强劲的战略宣 言。尽管，美的是这一批企业中最早解决产权问题的企业。但即使是这样战略领先的事件，美的 都没有刻意地在业界渲染。 这种低调的风格， 似乎成为 \" 美的 \"的性格。 而这与 \"美的 \" 的灵魂人物 何享健相通。 何出身于乡土的贫寒之家， 没有什么教育和技术的背景， 崛起于珠三角领跑中国市 场经济的那一波浪潮， 在家电企业普遍张扬和富有攻击性的企业风格中， 何却保留了珠三角朴素 的乡土商业哲学：非凡的把握机会的直觉、务实、稳健、埋头苦干、没有品牌的过度操作。这种 在长期民间角色中演绎出的风格被延续了下来。

何不愿意在闪光灯和讲台上坦露自己做企业的心得。 但何一定是顿悟到一个中国企业家所应 有的\" 道\"与\"术\". 低调只是一种在中国式的企业环境中，维持企业、企业家安全底线的防守反击 策略。 在曾经泡沫式增长的中国企业年代， 喧嚣一时的草莽英雄瞬间不知所终， 低调甚至在很多 时候，是一种令人难以坚守的美德，是一个高速增长企业最高明的战略。

在中国大企业的版图中，美的代表一种企业的风格，它不是旗手，也不充当旗手，它不是某 种模式的制造者，也不试图颠覆某种模式。但在中国特殊的转型期市场竞争中，低调的代价是， 企业在市场上显得攻击力不够， 企业苦心所做的 \"功课 \"，却没有凝聚形成战略传播， 推高品牌的 势能。这似乎把美的限定在一个跟进者的形象。但问题是美的还有 \" 野心 \". 应该说，何依旧顽强 的延续着低调的风格， 但一个正在战略跨越的企业不能回避这些问题： 在寻求突围的大企业群中， 没有张扬 \"海图 \"的美的，是战略能力的衰竭？还是一贯低调性格的极至？

一些真实的调整

从顺德断断续续传出的信息，都透露出美的在 \" 调整 \" 的痕迹。

应该说，自从在上个世纪 90年代中期经历企业的重大危机之后 （指当时美的在业绩下滑严重， 甚至出现科龙兼并 \"美的\"的可能） ，何对于美的思考具有了一定的战略性。

在中国大企业的版图

中， 美的至少在两个方向上富有远见： 一个是根本的产权制度； 一个是企业的组织结构与产业竞 争节奏的匹配： 1997 年以来事业部体制的变革。应该说，这两个方向的先行，解决了美的根子上 的一些事情。一直关注企业制度（何习惯称其为机制）的何享健，在几乎完全隐秘的操作中，完 成了美的MBO将“美的“的基业落在真实的产权基础上，走岀了历史的迷宫。

直到 2002年，美的将家电事业部再拆分为 4个事业部，自此美的内部的组织变革拉开新的序 幕。韦尔奇曾在自传中痛说自己在变革 GE时，对事业部体制动手消除的缓慢。 但何所在的中国企 业年代， 事业部是一个革命性的企业组织。 它适应了一批强势人物所塑造的企业， 重新寻求增长 通道的时代。 它的核心是分权， 是独立承担市场竞争的风险和节奏。 这是它与美日韩事业部本质 的不同。 在事业部独立性的旗帜下， 企业的能量释放了出来， 企业在整个产业竞争中的地位上升， 一批年轻有为的人物登上了历史的舞台。

典型如方洪波。学历史出身的方，而立之年，就执掌美的空调大业，身系美的根基命脉。贫 寒出身的方能担此大任， 是一个中国梦的激动人心的部分， 这来源于自身的努力， 对自己性格和 品格的锻造，但也来源于机会。正如联想杨元庆、郭为的上升，是柳传志上升到更高位置的基础 那样（同样也相反），在何不断从一个珠三角乡镇企业家的角色蜕变的进程中，方他们迎来了人 生伟大的机遇。

之后，就是何退岀事务性的工作和职务，

由此，成为真正意义上的 CEO而长虹倪润峰却要将

董事长、总裁、CEO兼于一身，才能保证自己战略的实施。这个不同或许是一个分水岭式的不同。 在中国企业要么陷入职业经理人与老板剧烈搏斗 （如创维） ，要么陷入元老难题的斗争的图景中， 在这一点上，美的是堪与联想相比，在根上解决中国式企业制度的企业。

上个世纪 90年代中期的企业危机之后， 美的还有一个堪称精彩的选择：

1997年在安徽芜湖工

业园布子。这个 8年前在长三角边缘布子的企业正在成为美的向长三角核心地带岀手的基地，而 且美的三分

之一的空调产能来自这里。

企业的市场嗅觉永远比政治来的快，企业家的视野永远比政治家更为本质。

十六大前后， 背景来自江浙的政经人物纷纷登上历史舞台。 上海与长三角的崛起早已弥漫于 整个舆论界。 领跑中国 20年的珠江的身影突然变得斑驳起来， 论，客观的说，这是中国发展谱系的变化。

以珠三角的基础向长三角转移， 这应该是相当一批崛起于珠三角领跑时代企业发展的调整方 向。美的似乎更早地扣上了中国政经大变局的节奏。

但在战略大突围的背景下，这并不是决定性的步骤。 美的可能性

美的一直以 \" 咬定家电不放松 \"作为制胜之道。 在产业布局曾一直以空调和小家电为主。 美的 似乎以自己的专心，抵抗中国家电业盛行的同质多元化。

但这不是完全真实的美的尝试多元化的事实。

至少， 在互联网风暴登陆中国时， 美的曾满怀

汹涌 20年的珠江似乎低回而丧失了

\" 旗手 \" 的光芒。 张德江由浙江南下广东主政。 \" 学习浙江 \" 的口号在珠三角响彻。 抛开追风的倾向 不

热情地构建 \" 商路易 \"这样的电子商务 （网络家电销售平台） 。这项实验正如其他企业巨头当时在 中国风靡的实验那样都夭折了。 但关于多元化在美的内部依旧有很多声音， 关于进入手机、 数码 相机、PDA液晶显示器都曾经有过激烈的辩论。甚至包括组建财务公司，控股上市公司茂名石 化，以及徐滇庆所倡导的民间银行。但美的都有所思而无动作。

对多元化有自己理解的何享健，曾说美的以后会切入非家电，他看好的是金融和生物化工。 但在美的谨慎、务实的多元化哲学中，美的进入基金似乎是一个象征性的开始， 资，一定与大的战略无关。

在没有核心技术突破改变游戏规则， 没有跨行业重大突围的背景下， 美的可能的战略痕迹已 经显露。 回到产业的基本面，低调的何享健最终同意了方洪波提出美的空调进入世界第三的战略目 标。这种以单个产品最大世界化为目标的战略， 是相当一批中国大企业在未来可能担当的世界角 色。尽管，它依旧是一个在世界产业转移中拿到接力棒的问题。在世界工厂的国家战略定位中， 他们要努力争取扮演，日韩制造企业曾在历史上扮演的世界角色。

美的要扮演这样的角色，必然要求其在国内和国际市场确立更高的地位。 但至少在不久前，听起来，美的的海外策略相当常规。为海外大品牌 没有海尔那样的海外分公司……

这样常规的方式， 几乎让人无法与战略转型联系， 美的必须有大跨越才能有所突破。 但美的 能有更大手笔的整合吗？

突然到来的答案却很惊人，美的突然出现在 \" 家电上车 \"的潮流里，在 \" 国退民进 \"的旗帜下， 在云南和湖南大肆收购客车企业， 准备组建中国前三名的客车工业； 而三年前就秘密与东芝 （开 利）组建世界级空调合资企业的谈判， 现在浮出水面， 美的准备 \"联姻 \" 的是东芝和另一全球空调 巨子开利的合资公司东芝－开利，而且准备控股。前者，让人们意识到，这个以

\" 咬定家电不放

松\" 立身的企业，还浸淫着 \"机会主义 \"的风格，最终跻身 \"家电造车 \" 的潮流。后者，则完全颠覆 了美的传

OEM没有海外工厂、

20%的参股的方

式，显示岀美的的小心翼翼。这样的多元化，对于美的不会有多少实质改变，这充其量只是一个 股东式的投

统的形象和文化的领地。

低调的美的，突然张扬。在战略大突围的背景下，这并非不可理解。

只是一切都撼动了这个企业的文化边界。 务实， 低调， 在不被注意的状态下快速增长……这 些美的成长中积淀的原则受到挑战。 这一切突然让这个一贯低调潜行的企业， 出现了裂痕。 这个 时候， 美的传统的企业模式和文化已不能涵盖美的正在发生的变化。 的主流价值观出现。

它需要新的， 具有远景含义