让资金跟上脚步

让资金跟上脚步　在三元股份ＣＦＯ杨庆贵看来，资金管理平台作为财务管控体系的核心构件，也应随　着企业的成长脚步一同进化。　文，孔洁珉　喜好登山的万科董事长王石两年前　曾出版过一本风靡一时的著作——　让灵　魂跟上脚步》，而本土企业随着规模的膨　及待。　针对三元股份依　靠北京、辐射周边地　区的发展战略，杨庆　贵决定建立收支两条　线的资金管理模式，　胀，资金管理平台急需跟上成长的脚步。　日前，在２０１０年初中信银行举办的　“中国第一届企业现金管理十佳评选”　中，三元股份ＣＦＯ杨庆贵名列现金管理１Ｏ　大风云人物。实际上，在收购河北三鹿并　其支出的资金由总部　根据分部申请或资金　计划统一划拨，其收　到的资金逐笔自动上　整合为河北三元之后，三元股份就此推出　“大三元”战略，开始布局全国。在这一　战略之下，三元股份的资金平台如何支持　新一轮高速扩张？杨庆贵给出的答案是：　借助高度集中管控的资金管理平台，结合　多种第三方管理工具，引领公司进行价值　Ｉ造。　划或每日定时上划到　企业集团账户。杨庆　贵率领财务部，一方　面对集团范围内的现　金进行集中管理，减　少现金持有成本，调　剂资金余缺，加速资　强化集中管理　上世纪９Ｏ年代末，三元股份就开始了　金周转，提高资金使　用效率；另一方面通　过实施收支两条线和全面预算管理，建立　高效的财务管理体系和内控系统。　信息化建设进程。首先从信息数据管理的　角度开始，选择了在此方向上具备一定优　势的利玛软件。而随着三元股份在生产、　销售和管理层面进行战略调整，旧的利玛　杨庆贵强调，成功实行收支两条线　管理要求企业必须具有很强的预算管理能　庆贵表示收支两条线的核心就是“收”和　系统已经不能适应新的业务需求。　由此，于２００６年刚刚加盟三元股份　力，无论是“收”还是“支”都是以全面　预算管理为基础的，而同时“收”的集中　管理为全面预算管理提供了基础；　“支”　“支”要分开管理，除了企业自己的财务　管理制度要配合外，也需要银行的高度配　合。因此选择合作银行时非常重要，需要　考虑合作银行的服务网络、银行资金调拨　不久的杨庆贵开始着手ＥＲＰ建设，构建　新的资金管理模式。虽然历史上三元股　份一直采取资金集中管理的模式，但是　的资金集中管理为全面预算管理实施提供　了条件。采取收支两条线的模式是实施全　效率、合作费用、资金监控服务手段、资　金信息服务能力等。　并没有形成规范的体系和系统，只在严　格审批流程方面跨出了一步。而且当时　的三元股份一直集中于北京地区发展，　对资金集中管理并无过多要求，随着战　略的调整，建立新的资金管理模式迫不　面预算管理集团公司的一种选择。杨庆贵　在三元内部实行月度滚动预算，预算精确　度为每天。目前，全面预算管理已经成为　三元股份财务管理的核心工作之一。　针对三元股份这样的业务形态，杨　防范风险　“企业规模越大，管理的难度也越　５８　ＣＦＯｗＯＲＬＤ　口　漕　。　４，　滢　“中国第一届企业现金管理十佳评选”系列访谈　大，如果管理技能一定，企业应当在集权　与分权之间做出适当均衡。”　杨庆贵认　为，资金管理是平台，在这个平台上可以　实现资源优化配置和对子公司资金业务的　统一监控，有力掌控资金流向、流量、流　速。　“只要我想看到，就能看到全公司的　所有的资金流。不合理的支出我们可及时　制止　此外，一旦有需要，可以在虚拟账　户后面把资金集中起来使用。”　杨庆贵强调，如何让这个平台发挥重　要的作用则要依靠具体的实施，做大量的　基础工作。　制度是企业经营管理各项活动顺利开　展的基础性保障，资金运作的合法性和规　范性有非常重要的意义。在杨庆贵看来，　公司必须根据内部控制规范等法律法规及　企业自身的管理需要，完善资金管理制　度，强化资金内控管理，而日前五部委下　发的内控管理规范恰好成为一个突破口。　“这意味着对上市公司监管的进一　步加强，也是上市公司借机重新梳理相关　制度、查缺补漏的一个机会。”企业资金　活动内部控制制度主要涉及资金授权、批　准、审验等方面。杨庆贵带领财务部门在　两个月内制定了１２ｏ多项制度，包括预算制　度、资金与管理办法、调拨制度、费用报　销制度等等。　“这些梳理非常重要，比如　通过资金集中归口管理制度，可以明确筹　资、投资、营运等各环节相关部门和人员　的职责权限；通过不相容岗位分离制度，　可以形成有力的内部牵制关系；通过严格　的监督检查和项目后评价等制度，可以跟　踪资金活动内部控制的实际情况，据以修　正制度、改善控制效果。”　执行是保障。再好的制度、措施，如　果只停留在纸上，不严格执行，就只能流　于形式而无法发挥实效。　“对资金活动进　行内部控制时，如果找对了业务流程、找　准了关键风险控制点，但没有采取具体措　施，那么可怕的后果同样会发生。因此制　度的执行到位与否是事关整个内控活动能　否取得实效的关键。”为了加强对资金活　动的管控，三元股份财务部门负责资金活　动的日常管理，并且参与投融资方案等可　行性研究，而杨庆贵本人也积极参与到投　融资决策过程中。　被三元股份吃下的三鹿运营体系极其　庞大，其销售网络覆盖３１个省６００多个地　市，进入二级以上商超４万多个。显然这加　大了杨庆贵在财务上的控制难度。为此杨　庆贵亲自委派财务总监，坚持所有的财务　主管统一领导。　“每家公司的销售任务、　资金计划，财务主管都必须严格按照计划　推进，有任何差异必须上报。”　采访当天杨庆贵刚刚开除一个出纳。　三元股份资金的输出必须经过三道签字：　财务经理、ＣＦＯ以及总经理。而被开除的　员工则是在领导知情但还没有签字（书面　授权）的情况下支出资金。资金集中管理　的本义之一就是防范资金活动风险，维护　资金安全。资金活动贯穿企业生产经营的　全过程，内部各部门、外部相关单位和个　人都直接或间接参与企业资金活动，　“其　中任何一个环节、机构和个人出现差错，　都可能危及资金安全、导致企业损失，因　此必须按照设计严密的流程进行控制。”　ｏ　善用第三方服务　除了上述多种措施之外，杨庆贵认　为，善用第三方（包括银行、信息系统工　具等）服务也是资金管理过程中一个极其　重要的方面。　ｂＬＯｔ１，通过商业银行提供的“现金　池”服务，企业可以形成更为便捷的“资　金池”，对目前采用的各种资金集中管理　模式的进一步优化。通过“资金池”，在　不影响子公司日常业务的情况下，三元股　份本地区和跨地区子公司的资金实现了统　一调配和综合使用，不仅提高了资金周转　率，而且银行贷款成本下浮１Ｏ％。与此同　时，财务部对公司进行了考核和评价管　理，有效的降低了坏账准备率。　杨庆贵强调，资金管理事无巨细，　而且是一个严格的体系，从多方面同时　下手才能达到最后的效果。以降低资金成　本为例，除了坚持能不支出就不支出以　外，还要有很多措施，例如对原材料采　购，签定长期合同；２００９年外币贷款利率　一路下跌，适度加大美元贷款；鉴于汇率　波动等带来的资金风险，运用套期保值等　理财产品。　“目前我们正在构建新的财务平　台，这个平台不仅需要更先进，而且能　有效的整合北京三元、河北三元以及即　将投产的工业园。”伴随三元全国性扩　张战略的开展，原本收支两条线的管理　已渐不适，对三元财务集中管理的新模　式，仍在调研和思考的杨庆贵并不急于　给出答案。ｏ　２０１０－０７首席财务官５９