小型公司绩效考核方案

⼩型公司绩效考核⽅案

　　对于公司员⼯的绩效考核，公司⼩到每天计算，⼤到⽉和季度，全年等。以下是⼩编整理的关于公司⼩型公司绩效考核⽅案，仅供参考。

　　⼩型公司绩效考核⽅案【1】　　⼀、绩效考核的⽬的

　　⒈绩效考核为⼈员职务升降提供依据。通过全⾯严格的考核，对素质和能⼒已超过所在职位的要求的⼈员，应晋升其职位；对素质和能⼒不能胜任现职要求的，则降低其职位；对⽤⾮所长的，则予以调整。

　　⒉绩效考核为浮动⼯资及奖⾦的发放提供依据。通过考核准确衡量员⼯⼯作的“质”和“量”，借以确定浮动⼯资和奖⾦的发放标准。

　　⒊绩效考核是对员⼯进⾏激励的⼿段。通过考核，奖优罚劣，对员⼯起到鞭策、促进作⽤。　　⼆、绩效考核的基本原则

　　⒈客观、公正、科学、简便的原则；

　　⒉阶段性和连续性相结合的原则，对员⼯各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全⾯和准确的结论。　　三、绩效考核周期

　　⒈中层⼲部绩效考核周期为半年考核和年度考核；　　⒉员⼯绩效考核周期为⽉考核、季考核、年度考核。

　　⒊⽉考核时间安排为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑⽉的每⽉⽇开始，⾄下⽉⽇上报考核情况；　　季考核时间安排为⒊⒍⽉的每⽉⽇开始，⾄下⽉⽇上报考核情况；　　半年考核时间安排为⽉⽇开始，⽉⽇前上报考核情况；　　全年考核时间安排为⽉⽇⾄下⼀年度⽉⽇结束。　　四、绩效考核内容

　　⒈三级正职以上中层⼲部考核内容　　()领导能⼒()部属培育　　()⼠⽓()⽬标达成　　()责任感()⾃我启发　　⒉员⼯的绩效考核内容

　　⼀德：政策⽔平、敬业精神、职业道德　　⼆能：专业⽔平、业务能⼒、组织能⼒

　　三勤：责任⼼、⼯作态度、出勤　　四绩：⼯作质和量、效率、创新成果等。　　五、绩效考核的执⾏

　　⒈集团成⽴绩效考核委员会，对绩效考核⼯作进⾏组织、部署，委员会构成另⾏通知；　　⒉中层⼲部的考核由其上级主管领导和⼈⼒资源部执⾏；

　　⒊(更多精彩⽂章来⾃“优习⽹”)员⼯的考核由其直接上级、主管领导和⼈⼒资源部执⾏。　　六、绩效考核⽅法

　　⒈中层⼲部和员⼯的绩效考核在各考核周期均采⽤本⼈⾃评与量表评价法相结合的⽅法。

　　⒉本⼈⾃评是要求被考核⼈对本⼈某⼀考核期间⼯作情况做出真实阐述，内容应符合本期⼯作⽬标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，⼯作中存在的问题及改进的设想。

　　⒊量表评价法是将考核内容分解为若⼲评价因素，再将⼀定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有⼀个评价尺度，然后由考核⼈⽤量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

　　⒋根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员⼯⽉考核的分数要按⼀定⽐例计⼊季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按⼀定⽐例计⼊年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

　　第⼀季度考核结果分数＝(⼀⽉份考核分数＋⼆⽉份考核分数)×％＋本季度考核分数×％　　第⼆季度考核结果分数＝(四⽉份考核分数＋五⽉份考核分数)×％＋本季度考核分数×％　　第三季度考核结果分数＝(七⽉份考核分数＋⼋⽉份考核分数)×％＋本季度考核分数×％

　　年度考核结果分数＝(第⼀季度考核结果分数＋第⼆季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数)×＋(⼗⽉份考核分数＋⼗⼀⽉份考核分数)×％＋年度考核分数×％

　　⒌个⼈⾃评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表⼀并上交⼈⼒资源部。

　　七、绩效考核的反馈

　　各考核执⾏⼈应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核⼈对绩效考核的各⽅⾯意见，并将意见汇总上报集团⼈⼒资源部。　　⼋、绩效考核结果的应⽤

　　⼈资资源部对考核结果进⾏汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核⼈的浮动⼯资、奖⾦发放、职务升降等问题进⾏调整。

　　⒈浮动⼯资调整。被考核⼈总得分⾼于员⼯平均分的，按照超出⽐例上浮浮动⼯资；被考核⼈总得分低于员⼯平均分的，按照差距⽐例下调浮动⼯资；等于平均分的不作调整。

　　⒉奖⾦发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖⾦总数全额发放，不得私扣奖⾦。

　　⒊中层⼲部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员⼯的职位调

整由各公司主管领导决定，并报⼈⼒资源部备案；由员⼯晋升为中层⼲部的，由总经理办公会议做出决定。

　　以上⽅案⾃发布之⽇起实施，望有关部门努⼒做好各项⼯作，扎扎实实的将绩效考核⼯作开展好。

　　⼩型公司绩效考核⽅案【2】

　　**公司是某民营医疗集团的下属⼦公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找⽬标医院，评估各⽬标医院，并与⽬标医院前期接触，在集团与⽬标医院谈判的过程中起主⼒作⽤。**公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核⼼业务部门，这两个部的部门⽬标完成情况直接关系**公司组织⽬标的完成情况。**公司的业务发展处于快速成长期，但公司员⼯的整体薪酬⽔平与市场⽔平相差甚远，⽆法有效保留核⼼员⼯，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团⾼层授意**公司总经理着⼿建⽴科学合理的薪酬制度，可以在考虑⼈⼯成本的同时使薪酬⽔平与市场接轨，保留核⼼员⼯并对员⼯形成有效激励和约束。　　⼀、案例分析

　　（⼀）**公司运作模式的特殊性

　　**公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员⼯的⼯作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员⼯的最⼤努⼒可以实现的.⽬标。不可控部分是员⼯最⼤程度去努⼒⼯作也可能在⼀段时间达不到的⽬标，但该⼯作可以为下⼀阶段的⼯作开展打下⽐较好的基础，也是应当肯定的。如与⽬标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与⽬标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下⼀阶段和与其他⽬标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员⼯个⼈不可控的部分。如果按照项⽬考核的⽅法对不可控的部分进⾏考核，考核成本较⼤，也⽐较耗时。　　（⼆）员⼯⼯资⾏业竞争⼒情况

　　**公司的整体⼯资⽔平，尤其市场部现有的⼯资⽔平在同⾏业属于较低⽔平，在⼈才市场上的⾏业竞争⼒不强。

　　经过初步调查了解，市场部员⼯在同⾏业的⼯资⽔平是相对较低的，要想留住和吸引优秀⼈才，我们公司现有的⼯资⽔平和绩效⼯资⽐例是不够科学的。　　（三）⼈⼒资源管理的重点⽬标

　　根据公司经营⽬标和业务流程的分析，**公司⼈⼒资源管理的重点⽬标应该放在保持公司员⼯稳定性上。

　　⽬前与**公司经营⽬标和业务流程相同的公司极少，公司现有员⼯流失，⾏业可替代性是⾮常低的，⼀旦员⼯流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员⼯。

　　因此，新招募员⼯实际的成本是极⼤的。如：新进的市场部员⼯，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购⽬标医院流程⼀般需要3-6个⽉。

　　实际情况是，不同地⽅医院管理政策不同需要学习和研究，要建⽴⾃⼰新的客户群，实现与较多家⽬标医院保持合作意向上的联系，并且有与⽬标医院的谈判能⼒，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间⾮常长，新员⼯熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重⼤商机的延误。

　　尤其是与品质较好的⽬标医院达成合作意向，与其谈判将是⼀个⽐较长期的事情，但是⼀旦谈判成

功将给集团带来巨⼤的收益，这更需要公司的员⼯队伍保持⾼度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

　　⼆、对**公司绩效考核⽅案设计的建议　　（⼀）核⼼业务部门的绩效考核⽅案

　　从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司⽬标考虑，市场部、管理咨询部⼯作⽬标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

　　1、实⾏年终奖励的必要性

　　市场部与⽬标医院谈判和沟通的过程是⼀个复杂的博弈过程，对该过程进⾏具体考核成本较⼤，可直接对与⽬标医院签定合同的结果进⾏奖励。对结果进⾏奖励⼀⽅⾯可以降低考核成本，提⾼市场部员⼯⼯作的积极性；另⼀⽅⾯可以节省公司对市场部进⾏阶段性考核，最后没有达成公司与⽬标医院合作的⽬的，给造成公司不必要的损失。

　　市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越⼤，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进⾏重奖，可以充分调动市场部员⼯和公司员⼯⼯作的积极性，集团将来的可能收益越⼤。

　　管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等⼯作也是艺术性较强的⼯作，对该⼯作的具体过程进⾏考核，耗时、耗⼒，成本较⼤，对管理咨询部在实现预定培训办班⽬的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进⾏奖励。⼀⽅⾯可以充分调动员⼯积极性，另⼀⽅⾯增加收⼊，同时公司也降低了考核成本。

　　实⾏年终奖励办法，只有员⼯在考核期间，为公司创造了较⼤利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。　　2、实⾏平时业绩考核的必要性

　　由于收购、托管⽬标医院的难度很⼤，如果单纯进⾏年终奖励，不进⾏平时的业绩考核，会使员⼯⼯作懈怠，⽽影响到公司整体⽬标的实现。

　　因为员⼯平时的⼯作努⼒程度决定了最后实现公司与⽬标医院签定合同数量的概率。如：在寻找⽬标医院的市场调研和对具体⽬标医院的市场调研的过程中，市场部员⼯的⼯作努⼒程度直接决定了下⼀阶段⼯作的⽅向和定位问题，其结果为下⼀步⼯作指明了⽅向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进⾏奖励，就会打消员⼯平时⼯作的积极性。所以，对员⼯平时业绩进⾏考核，对市场部员⼯的阶段性⼯作进⾏认同和检查，也同样是⾮常重要的。

　　公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做⼤量平时的准备⼯作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的⽬的，但如果处理得当，也可以积累⼤量的客户资源，为今后的⼯作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫⽣⾏业政策，研究对应对策和策略，也是⽇常⼯作之⼀，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

　　如果最⾼绩效⼯资可以达到拟订的30%，员⼯平均每个⽉的绩效⼯资可以达到20%左右的⽔平，虽然表⾯⽐例较⾼，但由于原来的⼯资⽔平不是很⾼，实际上这是⼀个⽐较低的⽔平。

　　所以，年终的重奖很重要，⼀定要特别具有吸引⼒，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的⽬标就实现了⼀致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员⼯既感到集团没有否定其努⼒⼯作的积极性，另⼀⽅⾯也使员⼯努⼒的实现与更好的⽬标医院签定合

同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营⽬标，并为集团带来更⼤效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，⼀⽅⾯稳定投资员⼯队伍的⽬的，另⼀⽅⾯最⼤程度的实现了集团托管收购品质较⾼，效益、收益好的⽬标医院和创办更好的培训班的⽬的。

　　因此，应当对市场部和管理咨询部的员⼯进⾏平时绩效加年终奖励相结合的办法进⾏绩效管理。　　（⼆）公司其他部门的考核办法

　　采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

　　平时绩效的考核主要通过KPI进⾏考核，涉及⼯作⾏为、⼯作⽬标、⼯作结果、⼯作态度和员⼯能⼒及考核指标等⽅⾯。KPI及其权重主要通过⼯作分析和员⼯参与最终确定，⼒求科学有效地考核各部门员⼯平时的⼯作绩效和⼯作态度。

　　根据公司⽬前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供⽀持和服务的部门，市场部和管理咨询部的⼯作业绩也是部门间和公司其他部门⼤⼒⽀持的结果。

　　因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖⾦中提取⼀定的⽐例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的⽀持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的⽀持，更加有利于公司总体⽬标的实现。　　如果将来部门⽬标有重⼤调整，可以重新定位本办法。　　（三）具体考核和奖励办法

　　由于公司员⼯整体⼯资⽔平偏低，如果从现有⼯资⽔平中拿出20%左右的⽐例作为绩效⼯资实际的激励意义不⼤，不能够实现对员⼯平时业绩进⾏激励的本意。

　　员⼯⽉⼯资=员⼯现有⼯资+员⼯现有⼯资×绩效⼯资浮动⽐例%×员⼯平时绩效考核分数%　　（四）年终奖⾦发放办法

　　1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进⾏奖励。　　1.1医院品质等级的评价主体和评价⽅法：

　　由市场部根据医院的品质情况，使⽤⽬标医院等级评价指标体系，进⾏评价。对医院品质的评价采⽤可量化指标，即重视医院的硬性指标。　　1.2奖励标准如下：

　　（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖⾦10万元。　　（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖⾦6万元。　　（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖⾦4万元。　　1.3该年终奖⾦部门间具体分配办法如下：

　　公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下⽐例发放本奖⾦，总经理占奖励总⾦额的30%，市场部占奖励总⾦额的50%，公司其他部门占奖励总⾦额的20%。　　1.4市场部内部的年终奖⾦分配办法

　　市场部所得奖⾦总额市场部经理可分得分配给市场部总⾦额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖⾦分配权（该分配权，分配的奖⾦只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖⾦，只有分配权,分配权的⾏使要参照，员⼯平时的业绩考核的得分情况），其余

35%由市场部除市场部经理以外的员⼯平分。　　1.5其他部门内部年终奖⾦分配办法

　　其他部门奖励总⾦额的65%，在部门间平均分配，余下⾦额由公司总经理根据实际情况⾏使分配权，进⾏分配。

　　2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

　　2.1在实现预定⽬标的前提下，根据成本控制情况进⾏奖励，奖励公式如下：　　奖励⾦额=（预算⾦额—实际发⽣的费⽤）×40%；　　2.2根据利润实现情况进⾏奖励，奖励标准如下：

　　在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润⾦额的25%；　　3.公司经营医院年终实现利润提成办法

　　根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进⾏奖励。　　3.1奖励标准如下：

　　（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成⽐例10%；　　（2）公司实现101万元-200万利润对应提成⽐例15%；　　（3）公司实现201万元-300万利润对应提成⽐例20%；　　（4）公司实现301万元-400万利润对应提成⽐例25%；　　（5）公司实现401-500万利润对应提成⽐例30%；　　（6）公司实现501万元以上对应提成⽐例35%。　　3.2该利润在公司部门间分配办法　　3.3该利润公司各部门内部分配办法

　　如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖⾦归部门经理所有。　　4.关于员⼯离职和辞退时年终奖⾦的发放办法

　　该奖⾦每季度发放⼀次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员⼯离职，该员⼯将⽆法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

　　如公司辞退员⼯则该员⼯上⼀年度年终奖励和本年度已经完成的签定⽬标医院的合同，进⾏提前核算，该员⼯只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖⾦。　　（五）绩效考核主体

　　由于员⼯较少，可以实现公司负责⼈垂直管理，因此公司的考评负责⼈由总经理担任，由⼈⼒资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进⼯作。

　　整个考评过程本着充分沟通的态度进⾏，通过与员⼯的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个⼯作⽇由⼈⼒资源部组织绩效⾯谈，肯定成绩，改进不⾜，明确下⼀阶段努⼒⽅向和⼯作⽬标，各员⼯共同努⼒实现公司⽬标。　　（六）绩效考核载体

　　绩效考核以⼯作总结（周、⽉、季度、年）的形式进⾏跟踪和反馈及时了解每⼀位员⼯⼯作思路、⼯作内容、⼯作⽅法和思想动态，⼈⼒资源部及时跟进和管理。员⼯的⼯作总结是员⼯对员⼯⼯作平时绩效考核和年终奖⾦发放的重要依据，要认真备案，并要员⼯签名。