第一节 总经理查核指标
指标类型
指标项 考评上报 / 内容 保证企业年度经营 目标的实现
考评方法
能否达到董事会下达的 销售收入指标
能否达到董事会下达年 度收益指标 ( 反对性指 标 )
能否达到董事会下达的 市场据有率的指标
考评主体
销售收入 10%
董事会
收益额 10%
知足股东盈余性要 求
董事会
任务绩效 80%
市场据有率 10%
保证长久收益的实 现
董事会
应收账款 10%
保证合理的现金流 量，防备财务危机
应收账款周转率 =销售 收入 / 当年均匀应收账 款：大于次
董事会
绩 效
重 要 任务 完 成率 董事会下达的其余 任务目标与达成状况对 10%
估算控制 4%
任务，如上市等 保证企业估算的计 划性
比
不超出董事会同意估算
董事会
董事会
大学以上学历人员、中
稳固性
职务以上人员流失率低 于 %
劳动生产率 (= 销售收入 / 全员人数 ) 较上年提 高 %
关 键 人员 流 失率 合格证企业人材的 级以上职称人员、主管
管理绩效 10%
3%
董事会
全 员 劳动 生 产率 提升生产效率和经 3%
营效率
董事会
能力 0% 能力素质
董事会
副总经理、总工
kpi考核指标体系
第二节 生产部副经理
查核指标：
指标类型
指标项
考评目的 / 内容
考评方法
考评主
体
采买实时率 10％
实时供货，知足 生产需要
采买实时率 =准时交货的 总值 / 计划采买的总值× 100％不低于 产品供货实时率
％
总经理
=准时交
产品供货实时 率 10％
实时供货，提升 客户满意度
货的总值 / 计划交货的总 值× 100％不低于 ( 反对性指标 )
％
总经理
开箱合格率 10％
开箱合格产品数目
保证产质量量
客户的产品总量× 不低于
降低生产过程
％
/ 交托
100％ 总经理
废品率 =( 生产投入—生 产产出)/ 100％不低于
％
废品率 10％
任 务 绩 效
中的原资料浪 费
生产投入× 总经理
半成品库存周 转天数 10％
降低资料、半成 品库存成本 企业下达的工 艺改造等重要 活动
库存周转天数=360 /( 资料 / 半成品 / 均匀库 存) 不高于
天
天
总经理
期初确立里程碑 ( 包含截
重要任务达成 状况 20％
止时间、 阶段性成就、 质 量标准 ) 期末检查能否按 期达成
绩效
总经理
估算拟订、履行 状况
控制花费，降低 成本
能否按估算制度来使用 况
资本，能否有超估算的情
总经理
期初确立死亡、重伤、
保证生产过程 中的安全
定设施事故的损失金额， 年关查核 ( 反对性指标 )
轻
总经理
全厂有无重要 安全事故 3％
伤事故指标， 年关查核确
重点人员流失 保证企业的人 率 3％
管 理 绩
大学以上学历人员、 中级 以上职称人员、 主管职务 以上人员流失率低于
才稳固性
总经理
％
效
总经理 源统计 数据 ) 总经理 其余副 总经理
部下行为管理 4％
严格管理部下 状况
所管辖部门出勤率、 违规 ( 人力资 事件数目
周 边 绩 效 5％
估算控制状况 4％
控制花费，降低 成本
能否按估算制度来使用 况
资本，能否有超估算的情
kpi考核指标体系
能力素质
力
专业知识及技
能 10％
总经理
能 4％
其余副
总经理
第三节 行政副总经理
查核指标：
指标类型
指标项
4％
考评目的 / 内容 制度建设的情 况
查核企业对外 形象宣传的执 行状况
企业对外形象 宣传的结果 检查网络建设 保护状况 检查上市工作 的活动推动情 况
检查企业环境 保护状况
检查企业消防、 捍卫、出车等安 全状况
检查职工对后 勤的满意度
考评方法
更新、拟订管理制度达到预约 目标要求
内容更新的周期切合预约要 求
考评主体
成立建设完美性
总经理
企业网站内容的更 新频次 4％
总经理
企业在媒体上报导 的次数 4％ 定性 4％
以预约的市级以上地方媒体 或专业媒体、次数目标权衡 企业网络运转故障次数行
总经理 总经理
企业网络运转的稳
上市工作的履行情 况 4％
期初确立的里程碑
总经理
任务绩效
70％
企业环境卫生状况 4％
卫生检查、 抽查不合格记录数
总经理
发生为灾、 偷窃等事伯的损失 状况，有无消防部门发现的重 大安全隐患 ( 反对性指标 ) 职工满意度检查与上年对照 状况
年度固定财产的盘亏盘盈， 非 正常破坏对企业财产影响 能否发生信息不真切结果
绩效
企业安全状况 4％
总经理
总经理 ( 人力
职工满意度 10％
资源部组织 问卷检查 ) 总经理
固定财产状况 4％
企业财产的使 用提问
履行董秘工作
信息批露工作达成 状况 4％
董事会
重要任务达成状况 20％
企业下达的重 大活动
控制花费，降低 成本
严格管理部下 状况
期初确立的里程碑 ( 包含确立 截止时间、 阶段性成就、 质量 标准 ) 期末检查能否达成 能否按估算制度来使用资本， 能否有超估算的状况
所管辖部门出勤率、 违规事件 数目
总经理
估算控制状况 4％
总经理
管理绩效
总经理 ( 人力
部下行为管理 3％
资源部统计
数目 )
kpi考核指标体系
保证企业人材
大学以上学历人， 同、中级以 员流失率低于 ％
重点人员流失率 上职称人员 主管职务以上人的稳固性
总经理
周边绩效 10％
部门 合 作 满 意 促使部门配合， 保证企业业务 度
正常运转
总经理 其余副 总经理
总经理办
能力 10％
能力素质专业知识 及技术
公室主任行政部经理
第四节 技术副总经理
查核指标： 指标类型
指标项
考评目的 / 内容 考评方法
开发任务里程碑 ( 包含截止
考评主体
开发任务完 成状况 20％
产品实时达成
时间、阶段性成就、 达成质 量 ) 期末经过技术管理委员 会评审状况
新产品与立项数目与预约 目标比较
依据研发产品的产品化率， 研发产品的可行性进行性 考评
新产品投入市场因为技术 问题致使不合格的产品批 次数目或因为技术质量问 题致使技术改正次数
总经理
新产品立项 数目 5％ 研发产品的 产品化率 5％
检查技术创新情 况
指引研发部门根 据生产可行性进 行性研发
总经理
总经理
新产品投入 市场的稳固 性 5％
提升研发质量， 追求技术先进性
总经理
绩
任务 绩效 70％
完美企业信息搜
技术信息搜 集有效性 3％
集基础工作，为 新产品供给信息 支持
增强企业技术管 理基础工作，为 此后好支持 保证企业经过 ISO9000 系列认 证和获得连续的 履行
保证产质量量
效
技术信息系统成立与资料 收集完好状况
总经理
技术文档整 理规范性 4％
软件各样版本保留完好， 各 种文档完好有效归档， 切合 质量管理要求
总经理
ISO9000 系列 认证及年检 的状况 3％
以期初确立的里程碑和是 否经过年检来评论
总经理
开箱合格率 5％
重要任务完 成状况 20％
产品现场开箱合格率不你 于 ％
期初确立里程碑 ( 包含截止 时间、阶段性成就、 质量标 准 ) 期末检查能否如期达成
总经理
企业下达的重要 活动
总经理
kpi考核指标体系
估算控制情 况 4％
控制花费，降低 成本
严格管理部下情 况
保证企业的人材 稳固性
能否按估算制度来使用资
金，能否有超估算的状况
总经理 (人
力资源部
统计数据 )
所管辖部门出勤率、 违规事 件数目
大学以上学历人员、 中级以
总经理
管理 绩效
部下行为管 理 4％ 重点人员流 失率 3％
总经理
上职称人员、 主管职务以上
人员流失率低于
％
总经理 其余副 总经理 总经理技 术开发二 部、技术发 展部、质量
管理部
周边 绩效
部门合作满 意度 4％
促使部门配合， 保证企业业务正 常运转
有关部门评论
能力素质 专业知识及 技术
能力
第五节 总经理助理
查核指标： 指标类型 绩 效
指标项 效 状况 40％
30％
考评目的 / 内容 保证家产化建设的 保质保量达成 企业下达的重要活 动
考评方法
期初确立里程碑的 达成状况
期初确立里程碑 ( 包含截止时间、阶 段性成就、质量标 准) 期末检查能否 如期达成
能否按估算制度来 使用资本，能否有 超估算的状况 有关部门评论
考评主体 总经理 总经理
任 绩 70％
务 家产化建设的履行
重要任务达成状况
管 绩 10％ 周 绩 10％
理 估算控制状况 4％ 效
控制花费，降低成 本
总经理
边 部门合作满意度 效 4％
促使部门配合，保 证企业业务正常运 行
总经理 其余副 总经理
能力 10％
能力素质专业知识 技术
第六节 总经理办公室主任
查核指标： 指标类型
指标项
考评目的/ 内 容
考评方法
考 评 主 体
主 管 副 总经理
绩 效
任 务 绩 制度建设完美 效 70％
性 0％， 10％
制度建设的情 况
更新、拟订管理制度达到预约 目标要注
kpi考核指标体系
企业网站内容 更新的频次 10％， 5％ 报导的次数 15％， 10％ 的 稳 定 10％， 5％
查核企业对外 形象宣传的执 行状况
企业对外形象 宣传的结果
内容更新的周期切合预约要求
主 管 副 总经理 主 管 副 总经理
企业在媒体上 以预约的市级以上地方媒体或 专业媒体、次数目标权衡
企业网络运转
性
检查网络建设 保护状况 检查上市工作 的活动推动情 况
企业下达的重 大活动
企业网络运转故障次数行
主 管 副 总经理 主 管 副 总经理
上市工作的执 行状况 10％
期初确立的里程碑
重要任务达成 状况 10％
期初确立的里程碑 ( 包含确立 主 管 副 总经理
截止时间、阶段性成就、质量 标准 ) 期末检查能否达成 能否按估算制度来使用资本， 能否有超估算的状况
所管辖部门出勤率、违规事件 数目
上职称人员 员流失率低于
管 理 绩 效 10％
估算控制状况 4％ 3％ 率
控制花费，降 低成本
严格管理部下 状况
保证企业人材 的稳固性
主 管 副 总经理 主 管 副 总经理 主 管 副 总 经 理 其 他 部 门
主 管 副 总 经 理 其 他 部 门
行 政 副 总
直 接 下 属
部下行为管理
重点人员流失
大学以上学历人，同、中级以
主管职务以上人 ％
周 边 绩 效 20％
能力 10％
部门合作满意 度
促使部门配 合，保证企业 业务正常运转
有关部门评论
季
年 20％
能力素质专业 知识技术
第七节 指标类型
行政部经理
查核指标：
指标项
考评目的/ 内 容
考评方法
卫生检查、抽查不合格记录数
考 评 主 体
主 管 副 总经理 主 管 副 总经理
绩 效
任 务 绩 效 70％
企业环境卫生 状况 10％，5％ 企业安全状况 10％， 10％ 职工满意度 0％， 5％
检查企业环境 保护状况 检查企业消 防、捍卫、出 车等安全状况 检查职工对后 勤的满意度
发生为灾、偷窃等事伯的损失 状况，有无消防部门发现的重 大安全隐患 ( 反对性指标 ) 职工满意度检查与上年对照情 况
主 管 副 总经理
kpi考核指标体系
固定财产状况 4％
后勤支持投诉 率 5％， 5％ 重要任务达成 状况 15％，0％
企业财产的使 用提问
为工作展开提 供后勤保障 企业下达重要 活动
控制花费，降 低成本
严格管理部下 状况
保证企业的人 才稳固性
年度固定财产的盘亏盘盈，非 正常破坏对企业财产影响 其余部门对后勤支持不力致使 工作影响的投诉数
期初确立里程碑 ( 包含截止时 间、阶段性成就、质量标准) 期末检查能否如期达成
能否按估算制度来使用资本， 能否有超估算的状况
所管辖部门出勤率、违规事件 数目
主 管 副 总经理 主 管 副 总经理 主 管 副 总经理 主 管 副 总经理 主 管 副 总经理 主 管 副 总经理
管 理 绩 效 10％
估算拟订、履行 状况
部下行为管理 3％
重点人员流失 率 3％
部门合作满意 度
大学以上学历人员、中级以上 职称人员、主管职务以上人员 流失率低于 ％ 有关部门评论
周 边 绩 效 20％ 年 20％
季
促使部门配 合，保证企业 业务正常运转 能力素质专业 知识技术
主 管 副 总 经 理 其 他 部 门
行 政 副 总
直 接 下 级
能力 10％
第八节 财务部经理
查核指标： 指标类型
指标项
考评目的 / 内容
考评方法
每个月、每年的报表实时 达成
考 评 主 体 总经理
绩 效
任 务 绩 效 70％
财务报表达成 实时性 5 ％， 5％
财务信息有效 性 10％， 5％ 财务监察状况 5％， 5％ 财务工作正确 性 5％， 5％ 财务花费控制 5％， 5％ 税务办理成效 5％， 5％
保证财务报表准时完 成
为管理决议供给依照
按期实时、真切地向总 经理供给支持决议的财 务剖析报告
平时财务监察实时，各 类财产账实符合，无盘 亏
会计核算，财务报表未 出现差错
严格审查各部门估算执 行，未发生审查错误 充足利用国家政策享受 的税收优惠数 ( 未发生 税务纠葛 )
总经理
进行财务控制
总经理
合理使用资本，降低 资本成本
总经理 总经理 总经理
进行全企业花费控制
合理税务筹备
kpi考核指标体系
资本供给实时 性
实时筹备资本，合理 运用，保证企业经营 活动需要
企业下达和重要活动
因资本欠缺致使影响经 营活动造成损失 期初确立里程碑
总经理
重要任务达成 情 况 15％， 10％
( 包含
总经理
截止时间、阶段性成就、 质量标准 ) 期末检查是 否如期达成
控制花费，降低成本
管 理 绩 效 10％
估算控制状况 4％
能否探险估算制度来使 用资本，能否有超估算 的状况
总经理
季
年 10％
部下行为管理 3％ 率
严格管理部下状况 保证企业人材的稳固 性
所管辖部门出勤率 章事件总量
违
总经理 总经理
重点人员流失
3 ％
大学以上学历人员、中 级以上职称人员、主管 职务以上人员流失率低 于 ％
周 边 绩 效
部门合作满意 度
促使部门配合，保证 企业业务正常运转
有关部门评论 总经理
季
20％
年 20％
能力 10％
能力素质专业知识及技术 总经理
直 接 下
级
第九节 指标类型
人力资源部经理
查核指标：
指标项
考评目的 / 内 容
保证人员供 给
保证招聘质 量
培训计划执 行状况 促使职工自 我教育、引进 高素质人员 提升计算准 确率
考评方法
考 评 主 体
重点岗
总经理
绩 效
任 务 绩 效 60％ 年 50％
保员供给 10％， 5％ 招聘成效 10％， 5％ 培训成效 10％， 10％ 提 高 程 0.5 ％ 差错次数 15％， 10％ 职工流失率 0.5 ％
主管以、技术、营销等 位空缺亲不高于 过
％
％
季
新职工试用不合格的比率不超
总经理 总经理 总经理
培训成效满意度检查
人员教育构造
度
全体职工受教育均匀年限提升 数
查核、薪酬工作
查核、薪酬计算错误次数
总经理
降低人员流
年职工流失率不超出
％
总经理
失率
kpi考核指标体系
重要任务达成 状况 15％， 10％
估算控制状况 4％
部下行为管理 4％
重点人员流失 率 3％
企业下达的 重要活动 控制花费，降 低成本 严格管理下 属状况 保证企业的 人材稳固性 促使部门配 合，保证企业 业务正常运 行
期初确立里程碑 末检查能否如期达成 否有超估算的状况 量
( 包含截止 时 总经理
) 期
间、阶段性成就、质量标准 能否按估算制度来使用资本，是
管 理 绩 效 10％ 年 10％
季
所管辖部门出勤率、违规事件数
大学以上学历人员、中级以上职 称人员、主管职务以上人员流失 率低于 ％ 有关部门评论
周 边 绩 效 20％ 年 20％
部门合作满意 度
主 管 副 总 经 理 其 他 部 门
总 经 理 人 力 资 源 部 人 员
季
能力 季 10％ 年 20％
能力素质专业 知识及技术
能力素质专业知识及技术
第十节 营销部经理
查核指标： 指标类型
指标项
考评目的 / 内容
考评方法
考 评 主 体 总经理
绩 效
任 务 绩 效 60％ 年 50％
销售收入 25％， 15％
保证企业年低 销售目标的实 现
能否达到预约销售收入指标 的 ( 反对性指标 )
季
市场据有率 0.5 ％ 应收账款 0.10 ％ 客户满意度 15％， 5％ 预生产需求预 测正确性 5％， 10％
重要任务达成 状况 15％， 10％
估算控制状况 4％
保证长久收益 的实现
保持合理的现 金流量，防备财 务危机
保证企业业务 正常运转 保证知足市场 需求，降低库存 成本
企业下达的工 艺改造等重要 活动 成本
能否达成市场据有率指标
总经理
应收账款周转率
=销售收入 / 总经理
次
当年均匀应收账款： ( 财务统 计数据 ) 总经理 总经理
因为营销人员服务原由的客 户投诉次数
供货实时率不低于 库存周转天娄不超出
％成品 天
期初确立里程碑 ( 包含截止时 间、阶段性成就、质量标准 期末检查能否如期达成 能否有超估算的状况
总经理 )
管 理 绩 效
季
控制花费，降低
能否按估算制度来使用资本，
总经理
kpi考核指标体系
10％ 年 10％
部下行为管理 4％
严格管理部下 状况
所管辖部门出勤率、 违规事件 数目
总 经 理 ( 人力资 源 部 统 计数据 )
重点人员流失 率 3％
保证企业的人 才稳固性
促使部门配合， 保证企业业务 正常运转
大学以上学历人员、 中级以上 职称人员、主管职务以上人员 流失率低于 ％ 有关部门评论
总经理
周 边 绩 效
部门合作满意 度
总经理 其 他 部 门 总经理 营销部 职工
季
20％ 年 20％
能力 季 10％ 年 20％ 第十一节 指标类型
能力素质专业 知识及技术
能力素质专业知识及技术
技术开发部经理
查核指标：
指标项
考评目的 / 内容
考评方法
开发任务里程碑
考 评 主 体
( 包含截止
主管 副 总 经 理
绩 效
任 务 绩 效 60％
开发任务达成 状况 20％， 15％
新产品立项数 量 0 ％，2％
产品开发任务的 实时达成
季 日期、阶段性成就、达成质 量 ) ，期末经过技术管理委员 会评审状况
年 50％
检查技术创新情 况
新产品立项数目与预约目标 比较
主管 副 总 经 理 主管 副 总 经 理 主管 副 总 经 理
研发产品的产 品化率 0 ％， 3％
产品的技术稳 定性 20％， 15％
指引研发部门根 据生产可行性进 行研发
提升研发质量， 追求技术先进性
依据研发产品产品化率，研 发产品生产可行性考评
产品投入市场因为技术问题 致使不合格的产品批次数或 因为技术质量老是致使技术 改正次数
技术文档整理 规范性 5 ％， 5％
重要任务达成 状况 15％， 10％
估算控制状况 4％
增强部门技术管 理基础工作
技术文档完好有序归档，符 合质量管理规范要求
主管 副 总 经 理 主管 副 总 经 理 主管 副 总 经 理 主管 副 总 经 理
企业下达的工艺 改造等重要活动 控制花费，降低 成本
期初确立里程碑 ( 包含截止
时间、阶段性成就、质量标 准 ) 期末检查能否如期达成 能否按估算制度来使用资 金，能否有超估算的状况
管 理 绩 效 10％
季
年 10％
部下行为管理 4％
严格管理部下情 况
所管辖部门出勤率、违规事 件数目
kpi考核指标体系
重点人员流失 率 3％
保证企业的人材 稳固性
促使部门配合， 保证企业业务正 常运转
大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 ％ 有关部门评论
主管 副 总 经 理 总经理 其 他 部 门 总经理 营销部 职工
周 边 绩 效
部门合作满意 度
季
20％
能力 季 10％ 年 20％
年 20％
能力素质专业 知识及技术
能力素质专业知识及技术
第十二节 技术发展部经理 查核指标： 指标类型
指标项
考评目的 / 内容
考评方法
考 评 主 体 主管 副 总 经 理 主管 副 总 经 理 各 主管 切合 副 总 经
理
绩 效
任 务 绩 效 60％
新产品立项数 量0.2％
检查技术创新情 况
新产品立项数目与预约目 标比较
季
年 50％
培训计划达成 状况 10 ％，5％ 技术信息收集 有效性 10％， 5％
技术文档整理 规范性 5 ％， 5％
实验设施保留 完满性 10％， 5％
重要任务达成 状况 15％， 10％
估算控制状况 4％
检查内部技术培 训沟通活动组织 达成状况
完美企业信息搜 集基础工作， 为新 产品开发供给信 息支持
增强部门技术管 理基础工作
预约的培训计划达成状况
软件各样版本保留完好， 种文档完好有效归档， 质量管理要求
技术文档完好有序归档， 合质量管理规范要求
符 主管
副 总 经 理 主管 副 总 经 理 主管 副 总 经 理 主管 副 总 经 理 主管 副 总 经 理 主管 副 总 经 理
保证明验设施正 常使用
实验设施完满，管理有序， 无丢掉破坏
企业下达的工艺 改造等重要活动 控制花费， 降低成 本
期初确立里程碑 ( 包含截止 时间、阶段性成就、质量标 准 ) 期末检查能否如期达成 能否按估算制度来使用资 金，能否有超估算的状况
管 理 绩 效 10％
季
年 10％
部下行为管理 3％
严格管理部下情 况
所管辖部门出勤率、 违规事 件数目
重点人员流失 率 3％
保证企业的人材 稳固性
大学以上学历人员、 中级以 上职称人员、 主管职务以上 人员流失率低于 ％
kpi考核指标体系
周 边 绩 效
部门合作满意 度
促使部门配合， 保 证企业业务正常 运转
有关部门评论 总经理 其 他 部 门 总经理 营销部 职工
季
20％
能力 季 10％ 年 20％ 第十三节
年 20％
能力素质专业 知识及技术
质量管理部经理
查核指标： 指标类型
指标项
考评目的 / 内容
考评方法
考 评 主 体 主管 理 主管 副 总 经 理 主管 副 总 经 理 主管 副 总 经 理
交托客
主管 副 总 经 理 主管 副 总 经 理 主管 副 总 经 理 主管 副 总 经 理 主管 副 总 经 理 总经理 其 他 部 门
( 反对 副 总 经
绩 效
任 务 绩 ISO9000 认证通 效 60％
保证企业经过 ISO9000 认证和 年检
质量系统的完美
以其实确立的认证里程碑或 能否经过年检来评论 性指标 ) 合格项不超出
季 过 情
况
0％ ,10 ％ 0％,5 ％
年 50％
年检不合格项
质量认证机构年检报告中不
项
质量培训状况 5％ ,10 ％
增强质量意识、 提升质量水平 增强质量档案管
性
理
质量培训计划培训成效
质量档案管理 完
整
全部定型工艺图纸、质量记 录、工艺标准资料保留的完 整性
10％ ,5 ％ 开箱合格率 25％ ,10 ％
保证产质量量 开箱合格产品数目 / 户的产品总量× 于
％
100 ％不低
重要任务达成 状况 15％，10％
企业下达的工艺 改造等重要活动 控制花费，降低
期初确立里程碑 ( 包含截止
时间、阶段性成就、质量标 准 ) 期末检查能否如期达成 能否按估算制度来使用资 金，能否有超估算的状况
管 理 绩 估算控制状况 效 10％
季
4％
成本
严格管理部下情 况
年 10％
部下行为管理 3％
所管辖部门出勤率、违规事 件数目
重点人员流失 率 3％
保证企业的人材 稳固性
促使部门配合，
大学以上学历人员、中级以 上职称人员、主管职务以上 人员流失率低于 有关部门评论
％
周 边 绩 部门合作满意 效
季
度
保证企业业务正 常运转
20％ 年 20％
kpi考核指标体系
能力 季 10％ 年 20％ 第十四节
能力素质专业 知识及技术
总经理 营销部 职工
生产中心经理
查核指标： 指标类型
指标项
考评目的 / 内容
考评方法
考 评 主 体 主管 副 总 经 理
绩 效
任 务 绩 效 60％
产品供货实时 率 20％ ,10 ％
实时供货， 提升 客户满意度
产品供货实时率 =准时交货的 总值/ 计划交货的总值× 100％不低于 标 )
季
％ ( 反对性指
年 50％
开箱合格率 15%,10％
保证产质量量 开箱合格产品数目 / 交托客户 的产品总量×100％不低 于
％
主管 副 总 经 理 主管 副 总 经 理 主管 副 总 经 理 主管 副 总 经 理 主管 副 总 经 理 主管 副 总 经 理 主管 副 总 经 理 总经理 其 他 部 门 总经理 营销部 职工
废品率 5%,10％
降低生产过程 中的原资料浪 费
降低资料、 半成 品库存成本
废品率 =( 生产投入—生产产 出 )/ 生产投入× 于
％
100％不低
半成品库存周 转天数 5％ ,5%
库存周转天数 =360 天 /( 资料 / 半成品 / 均匀库存 ) 不高于 天
重要任务达成 状况 15％，10％
企业下达的工 艺改造等重要 活动
控制花费， 降低 成本
期初确立里程碑 ( 包含截止时 间、阶段性成就、质量标准 ) 期末检查能否如期达成
能否按估算制度来使用资本， 能否有超估算的状况
管 理 绩 效 10％
估算控制状况 4％
季
年 10％
部下行为管理 3％
严格管理部下 状况
所管辖部门出勤率、 违规事件 数目
重点人员流失 率 3％
保证企业的人 才稳固性
促使部门配合， 保证企业业务 正常运转
大学以上学历人员、 中级以上 职称人员、主管职务以上人员 流失率低于 ％ 有关部门评论
周 边 绩 效 20％
部门合作满意 度
季
年 20％
能力 季 10％ 年 20％ 第十五节 指标类型
能力素质专业 知识及技术
采买部经理
指标项
查核指标：
考评目的 / 内容
考评方法 考 评 主 体
kpi考核指标体系
绩 效
任 务 绩 效 60％ 年 50％
采买合格率 15%,10％
保证采买物质 的质量
合格物质数目 / 采买物质数目 不低于
主管 副 总 经 理 主管 理 天 主管
季 ％
采买实时率 25%,20％
实时供货、知足 生产需要 降低资料库存 成本
采买实时率 =准时交货的总值 / 于 /( 于
％
计划采买总值× 100％不低 副 总 经
物料库存周转 天数 5％ ,5% 重要任务达成 状况 15％，10％ 估算控制状况 4％
资料库存 周转天数 =360
天
销售成本 / 均匀库存 ) 不高 副 总 经
理 主管 ) 副 总 经
企业下达的工 艺改造等重要 活动
控制花费，降低 成本
期初确立里程碑 ( 包含截止时 间、阶段性成就、质量标准 期末检查能否如期达成 能否有超估算的状况
理 主管 副 总 经 理 主管 副 总 经 理 主管 副 总 经 理 总经理 其 他 部 门 总经理 营销部 职工
管 理 绩 效 10％ 年 10％
能否按估算制度来使用资本，
季
部下行为管理 3％
严格管理部下 状况
所管辖部门出勤率、 违规事件 数目
重点人员流失 率 3％
保证企业的人 才稳固性
促使部门配合， 保证企业业务 正常运转
大学以上学历人员、 中级以上 职称人员、主管职务以上人员 流失率低于 有关部门评论
％
周 边 绩 效 20％ 年 20％
季
部门合作满意 度
能力 季 10％
能力素质专业 知识及技术
年 20％
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