厂商身份不同-渠道营销角色如何定位

厂商身份不同，渠道营销角色如何定位？

曹小斌。男，年龄29岁。从某著名家电品牌驻湖南省益阳市销售经理一职，跳槽到益阳市大顺家电商行任销售经理。因曹小斌在益阳区域市场工作时间三年多，对该区域内客户网络及市场情况非常熟悉。曹小斌之前一直在厂家任职，从来没有为个体户商家打工的经历，但是大顺商行的胡老板几次登门拜访“求贤若渴”，曹小斌思前想后，虽然内心忐忑，还是在去年11月份走马上任了。可是上班都几个月了，他竞找不到以前工作时得心应手的那种感觉，最主要的是他好多市场操作理念胡老板不接受，让他的业务操作无法正常开展，以致两人间的合作“闷闷不乐”。曹小斌跟胡老板之间到底出了什么矛盾？还是曹小斌同一个人，只是身份转换而已，原来他代表厂家做销售，现在他代表代理商做销售。从事的是相同的行业，几乎相同的工作，面对的是同样的客户，怎么就不对头了呢？

市场上每天有成千上万的营销人员在流动，营销职业经理人，不是给厂家做事，就是给代理商打工。一般来讲，销售人员从厂家跳到厂家，从代理商跳到代理商，只要是同行业，适应起来还是很快。但是有种现象却是不能忽视的，那就是象曹小斌一样，很多人从厂家跳到代理商后，很难以适应。甚至一旦离职后，有相当多的人发誓以后一辈子只愿在厂家做，而不愿意为代理商干了。这是为什么呢？

现在在实行产品经销制的市场，厂家和代理商在区域市场营销方面，销售人员主要做的是以下工作：销售产品，市场维护，建设客情，信息收集，指导客户。这些工作一个相同的目的，就是为了更好的开发市场，促进销售。然而自古以来，厂家和代理商就是一种相互合作和利用的关系。只有搞懂厂家和代理商的角色定位和游戏规则，才能找到有效的营销法则。如果说厂家的生命就是产品和品牌。代理商的原则就是哪个品牌好挣钱，就不惜代价抢到该产品的区域代理权。如果说厂家不会为了眼前的利益而出卖品牌的未来。代理商可是斤斤计较自己的眼前利益。只能有利可图，把风险降到最低。如果说厂家有严格

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的市场规则和规章制度，代理商可是专门钻厂家的空子。先想办法不断突破厂家的红线，再来求爷爷告奶奶也行。哪一天，厂家出了点风吹草动，代理商早就找好了替代品牌。

一般来讲，厂家更重视自己产品的品牌形象，市场保护，价格体系。产品在终端的铺市率和经销商的忠诚度。厂家更注重长远利益。对于企业的销售人员，都有统一的素质要求，和系统长期的岗位培训。对销售人员日常工作更注重报表管理，流程化的数字化考核。对销售人员的能力考核，既重视销售结果，同时也注重过程管理。厂家都有自己的战略规划和企业文化，比如在对品牌的宣传推广，对客户的产品知识和企业文化宣讲方面，很多公司对销售人员的日常作业甚至有统一的标准化要求。

而对代理商而言，不管做什么产品和品牌的代理。最终结果不是厂家要炒他的鱿鱼，就是他要炒厂家的鱿鱼。“只有永远的利益，没有永远的朋友”。追逐和跟随强大号召力的厂家和品牌是代理商的天职。每一个代理商都明白，哪怕可以失出厂家的经销权，也不想轻易失出下面一个分销客户，哪怕是一个已经几年没来进过货的分销客户，只要一旦来进货，就会马上成为他的座上宾。成功的代理商都有一个厂家永远羡慕的分销网络。厂家的制度再严格，到了代理商这里有时就是老板一杯酒的事。所以代理商的销售人员，都是跟着老板打天下的“土狼”，没有高深的营销理论，但是个个都能“喝酒吃肉”，跟分销客户称兄道弟后，弹指间就把货压下去了。代理商个体户较多，公司化运作“形”似者多“神”似者少。代理商的企业文化是厂家的“杂交文化”，更多就是家族式的“老板文化”。代理商没有什么战略规划，但在营销上都有一两招实用的“看家战术”。代理商对销售人员的考核最重要的一点就是老板个人的认可，这就决定了代理商的销售人员流动性比厂家要低得多。

以上说了这么多，但真要看清厂家和代理商的庐山真面目，可不简单。首先我们来看看厂家和代理商的本质。厂家，又名制造商。简言之就是生产制造实物产品的企业。代理

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商。属于经销商范畴。在这里特指取得厂家经销权的区域代理商。厂家通过开发生产有竞争力的产品，在市场上取得消费者对品牌的认可和产品的购买，获得生存发展。对厂家而言，代理商是厂家实现产品与消费者进行交易的一个渠道环节。代理商实质是渠道商。代理商通过比较后购买到在本区域内有竞争力的产品经销权，由此获得对本区域下游渠道即数量众多且分散的零售商的领导地位和话语权。众多零售商构成的本区域分销网络是代理商实现代理产品销售最大化的工具。代理商通过不断拓展下游渠道的广度、深度及提高分销商的忠诚度，来获取对各厂家的经销权。厂家和代理商有一个最重要的共同点，就是在这个区域市场上要共同实现“商品到货币惊险的一跳”并实现盈利。

在合作期望上，厂家总是要求自己的代理商是区域市场上最棒的。能够提供雄厚的运营资金，最好有丰富的市场操作经验，能够接受厂家的市场操作理念和格式合同，能够尽快的开发出庞大的分销渠道，并配合足够的库存，强大的营销队伍，便捷的物流，和数量多的送货车。更重要的是在合作过程中要听厂家的话，按厂家意志办事。要是代理商能够对所有的分销客户开展赊销和垫付市场费用是最好不过。（大多数厂家不方便说出来而已）。而代理商则总是希望以最少的投入拿到生命周期长，最好是处于高速成长期的高利润产品。一定要是本区域内的独家代理商。代理商总是希望厂家投入大量的多多益善的广告费，品牌拉力大是必须的，还要提供强大的协销支持。最好能够给予产品资金授信，延长付款周期，和更多降低风险的合作条款。最后卖不完的货能退最好。

在市场营销活动中，厂家更注重与消费者的互动。它在区域市场需要的是代理商的配合。需要代理商以厂家的名义，拓展销售渠道。推广产品并努力促进产品在零售终端的销售额，同时做好产品的售后服务工作。虽然代理商跟厂家一样是一根绳子上的蚂蚱，也需要与消费者的互动。因为只有实现消费者的购买，才能达成双方的合作目的。但是代理商并不情愿意总是以厂家的名义，它要求的是它代理的产品能否对区域内的分销客户实现领导和控制，它总是想办法把风险转移一部分到分销客户。如何夯实分销网络是代理商日常

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营销最重要的工作，但同时它最忌讳的是向厂家上报或交出分销客户名单，并反感厂家越过代理商跟分销客户打交道。

在一个区域市场里，厂家跟代理商要达成完全平等的合作是不可能的。在这场博弈里，无论是厂家还是代理商，谁能够拥有更多的话语权，取决于各自要求对方砝码的多少及重量。这种博弈在市场上从来就不会停止，这也是自然界“物竞天择，优胜劣汰”生存法则的体现。

要引起注意的是，厂家和代理商这种你中有我，我中有你的动态平衡状态，往往会在一个关键的“节点”上出现动荡。那就是厂家和商家在约定的合作期内，如果对方不能满足自己的合作目标，就会有可能分手，各自另外寻找合作伙伴，开始新的博弈。在对合作目标的考核上，厂家更注重产品在区域渠道的精耕细作，产品的铺市率和品牌对消费者的影响力。产品销售额并不是厂家唯一或主要的考核指标。对代理商而言，它的合作耐心更是有限的，它不会长期给厂家免费打工，它最主要也可能唯一的考核指标是，在配合厂家投入大量的人力，物力，财力后，能否迅速获利或达成预期盈利目标。代理商最怕费用报销跟销售任务挂钩，很讨厌事先投入市场费用。说白了，品牌是厂家的，市场才是自己的，等到下游客户都已经反水做别的产品去了，代理商也完蛋了。

有趣的是，同类产品在同一个代理商渠道里进行同台竞争时，对厂家是一种考验。比如同一个家电代理商，同时代理了空调品牌美的和格力。同一个日化代理商，同时代理了宝洁和联合利华的产品。厂家都希望在同一个渠道取得最大的市场份额，都希望代理商给予最大的投入力度。对于代理商来讲，资源是有限的，如何平衡厂家却是一门学问。虽然一线厂家发生这种情况的机率越来越少。但是大量的二三线同类产品共存于同一个代理商的情况比比皆是。因为优势代理商也是市场上的稀缺资源。厂家若想在市场上出头，第一步就是抢占区域市场的“桥头堡”。所以以上两种情况都有可能产生“强龙斗不过地头蛇”

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的现象。当代理商地位强势时，完全可以“要挟”厂家，要政策，要特价，要广告，要费用，要协销人员。提出苛刻条件等等。

当然，不管是“店大欺客”还是“客大欺店”，在区域市场里，厂家和代理商在开展市场营销活动时，均按4P营销计划（产品，价格，渠道，促销）出牌。厂家和代理商都有自己的一套套营销计划。不同的产品或品牌在市场上销售，几乎就是一个个不同的“营销计划”在进行PK。销售代表就是这一场场PK的执行者。厂家和代理商的“营销计划”能否一致，“营销计划”执行能否到位。厂家和代理商之间的相互包容，理解，配合非常重要。厂家和代理商分工合作，一定要客观认清双方的长处和优势。不能犯主观主义和一厢情愿的错误。厂家和代理商区域营销活动的最终目的，就是让产品在区域市场里取得最大的网络覆盖率和终端铺市率。以及产品在终端生动化陈列及最大化动销。在这一点上绝对是相同的。作为销售人员，只有认清楚厂家和代理商合作的表象及背后的本质，在区域市场里开展业务工作时才不会盲目，和有的放矢。

厂家的优势是不断生产开发出有竞争力的产品，打造完整的供应链。持续的在品牌上花功夫，对用户负责。为代理商提供营销指导和协销服务。代理商的长处是更了解本地市场，更充分的整合当地资源，更快更易帮助厂家建设完善的分销系统。作为厂家的销售人员，职责就是对客户的新产品知识培训，产品销售技巧培训，企业文化宣讲，价格体系的健全和市场的保护，行销活动的策划指导，管理工具的指导及应用。作为代理商的销售代表，职责就是帮助厂家产品在当地市场的选择和优化，分销渠道的开发完善，终端的铺市和生动化陈列，零售店的产品和销售培训，对厂家营销计划的意见完善和市场信息的反馈，协助厂家对消费者的品牌宣传及市场推广，对客户的客情维护。帮助做好厂家的售后服务工作。

遗憾的是，由于中国市场的长期不成熟。厂家长期以来习惯了把代理商当作“分公司”

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和“仓库”来使用。在营销上总是喜欢“大包大揽”，在渠道建设上也是采用人海战术来“越俎代庖”，使得代理商在营销本领上先天不足和对厂家依赖太重。加之多年以来厂家发动的渠道下沉工程，不断给壮大的代理商“削藩”和缩减“势力范围”，这样做带来的直接“恶果”是，各级零售商在一天天“喂”大。当零售商成为连锁商超巨头的结果是，一，二级市场厂家和代理商生存空间完全被挤压，并成为公开的压榨对象。厂家的资源越发有限，代理商的合作价值在降低。现在厂家和代理商都退居到了三四级市场，求取最后的生存机会。然而三四级市场空间有限，当地有限的渐趋壮大的零售商也在有样学样称雄，分蛋糕的人多了，厂家和代理商日子也不见得好过。如果当初，厂家和代理商能够未雨绸缪，求同存异，联合作战，共同构筑区域渠道优势，估计今天的局面要好得多。可喜的是，近年来，随着竞争的加剧，厂家和代理商的关系不断深化。如格力厂家和各地代理商的厂商渠道整合取得了良好效益。如海尔等很多厂家从制造商努力向渠道商转型。各行业很多大的代理商近年来也不甘示弱，悄悄向厂家身份转变，自设工厂和品牌，也取得了不错的成绩。放眼未来，有远见卓识的厂家和代理商一定会越来越多，并紧密团结，为双方开出一条新路。这样无论是厂家还是代理商的销售人员，营销工作自然会更有成效，日子也会越来越好过。祝曹小斌们一路走好！

林江2011、3、3 于长沙

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