面向制造企业的组织机构变革路径研究

面向制造企业的组织机构变革路径研究

黎红萍

()武汉理工大学,湖北武汉４３００７０

摘　要:随着经济的快速发展,市场竞争力的不断加强,组织机构的完善与否对企业的执行力和运营效率的

高低至关重要.组织机构设置是否合理,直接影响企业的效率和效益.当前一些制造型企业还存在着体制不顺、机制不活、管理不善等弊端,尤其是中层组织机构臃肿、结构失调、设置不科学等问题凸显.为进一步提升企业综合竞争力,制造型企业必须深化改革、优化管理,持续完善组织架构,提高组织运行效率和创新创效能力.

关键词:组织机构;制造型企业;改革;优化

:/中图分类号:F２７　　　　　文献标识码:A　　　　　　doi１０．１９３１１．cnki．１６７２Ｇ３１９８．２０１８．１０．０３８j

１　引言

企业的组织机构是指为实现共同的目标、任务或

利益,把人力、物力和智力等要素按照一定形式,有序有效地组合起来而开展活动的权责角色结构.Earl等人指出流程变革应该与战略规划和IS规划整合起来,

管理特Kettiner等人认为业务流程变革和组织结构、g

性、员工以及信息技术等息息相关,并强调了企业文化和学习能力等人文因素在流程变革中的作用.

本文选取某具有共性的制造企业H公司为例,首先对公司中层及以上干部进行调查问卷,通过调查结果分析公司现状并设计出组织机构变革路径图,进一步对其组织机构存在的问题进行了系统分析和研究,并初步确定了其组织机构优化的目标和原则,以期为更多的制造型企业组织机构的优化提供一些借鉴.

２　公司现状

２．１　公司简介

电连接器、飞行H公司是一家致力航空微特电机、

员操纵产品技术研究与开发的企业,该公司当前有２２个部门,现有将近一千名员工.６个车间,２．２　公司运营情况

为有效了解H公司运营情况及组织管理现状,对

职能部门干部１共计２H公司高层领导１１位,７位,８

人进行了调研和访谈.访谈内容主要围绕个人负责的业务发展情况和主要问题,公司整体运营和管理层面的问题进行开展,访谈结果从以下几个层面分析了解H公司现有组织机构存在的问题.

２．２．１　战略层面

()战略目标不清晰.战略目标在高层是比较清１楚的,部门层面相对弱化,尤其是战略实现的路径和方法以及能够支撑战略的具体策略,没有深层次的了解.机构数量多、职能分散、协调难度大,组织效能不高等一系列问题都通过调研显露出来.

()专业跨度大.如:规划发展部管后勤和法务工２作;工艺部门管办公环境,这样的部门职能安排会分散专业部门的精力,同时不利于人才培养.

()资源分散.如:工艺功能一部分与质量结合,３

一部分下沉到车间,不利于工艺能力积累和强化.场

外服务工作由各车间、计划销售部生产制造部分类服

务,资源不集中,审批程序复杂,中间过程周期长.

()没有制度保障.H公司是一家老企业,整个公４

司的平均年龄在４这样使得员工的整体思想落３岁,后,缺乏创新精神;员工薪资较低;公司在生产运营过程中缺乏制度监督,制度不成体系,责任找不到落实者.２．２．２　运营层面

()生产线的主要问题是生产的计划性和协调性,１

若不能很好地解决这两个问题,必将引起交付不及时、成熟产品客户流失、存货多、资金链紧张等这些问题.生产的计划性和协调性问题具体构成内容包括:生产计划环节能力平衡的问题;批产和试制协同的问题;标准工时、库存状态等基础数据透明和准确的问题;生产准备(主要是设备和工装管理)与生产的协同问题;采购、外协与生产协同的问题.

()产品检验缺少前期策划,包括检验点的设置、２

检验标准的明确.这会降低检验的工作效率,浪费资源,也影响产品质量.

()研发线的主要问题是工艺的弱化,包括工艺策３

划功能的缺失,工艺文件不细,缺少工艺纪律检查和过程控制,这是产品质量问题频发的主要原因.工艺是作为制造企业必须强化的功能.整体来说,研发线缺乏完整的研发管理体系,没有形成有效的项目管理运行机制,造成研发过程进度和质量的控制不足.

()供应链主要问题是原材料、零部件、产成品库４

存数据和状态不准确,这会直接影响整个生产线的计划性和协调性.同时,采购到货的不及时与采购策略和供应商管理不足有关.

()相关功能被分割.如:技术系统的产品设计、５工艺、科研项目管理被不同部门分割;质量系统的质量体系和质量管理、检验、计量检测被不同部门分割,不利于整体的策划和资源协调利用.２．２．３　管理和支持层面

()权责关系不清晰.如:职能部门设置较多、部１

门职责交叉重叠、流程繁杂或缺失、管理层级较多.生产制造部、工程质量部被虚化,下设处室实际行使部门功能;生产管理部门对车间管理权限不清楚.主要表

,作者简介:黎红萍(女,汉族,湖北黄冈人,武汉理工大学硕士在读,研究方向:企业管理.１９９３－)

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现在部门与部门之间业务衔接和岗位职责的定义,这是职能型组织的典型特征,需要通过构建基于流程的组织管理模式进行顶层设计.

()人力资源的能力不足.主要表现在岗位没有２

合适的人相匹配,专业素质较低,缺乏技术技能型人才.并且这是结构性问题,需要从营造利于人才生存的生态环境做起.首要任务是做好基础工作,包括定义员工岗位序列、建设职业发展通道、薪酬结构和人才晋升机制.

()功能的缺失.如:该公司的业务模块如全面预３算、资产管理、供应链策划、质量策划功能缺失.行政后勤中的档案管理只负责了由人力对接的资料,并不４．１　H公司组织机构优化的目标

面临当地竞争对H公司所在市场环境竞争激烈,

手７管理不善、组织机构臃肿,人才大量流失、０多家,

设备落后造成企业经营困难的局面.组织机构的变革是为了适应快速发展的环境,提升企业的经营利润.针对H公司而言,首要的是强化领导管理意识,精简裁员,给员工提供一个良好的工作环境.４．２　组织机构调整优化的原则４．２．１　以战略为导向

遵从H公司的整体战略要求,以战略目标为引领、以客户价值为导向,具有前瞻性,支持公司运营模式的持续改善.建立业务系统的工作网络,为组织优化、体包括科技管理部以及设计所部分的技术档案归类,档案不统一容易造成资料存档错乱现象的结果(.

４),能力建与公司经营有直接关系设和信息化不足,是但在有长期缺限乏资投源入的形前成提下,更需要基于公司战略做好规划,逐步提高能力,避免投资的浪费意识(,５支持公司的组织变革和管理提升)企业文化方面.

,短期内需要有责;任长意期识需和要危引机入现代企业的管理思想和策略,树立制度和流程的权威,逐步实现管理的科学化和规范化.

　组织机构优化路线

变革就是要改变现状,这需要一个过程,对一个组

织的发展来说表现为若干相连接的阶段.组织机构的设计基于战略和运营的需要,必须先设计组织机构技术路线图,整个过程分为两大块,前部分分为调研和业务模式分析,后部分为制定机构优化方案.如图１所示.

图１　组织机构技术路线图

战略分析:研读公司战略规划文件,与规划相关人

员进行交流,掌握公司未来发展方向,作为后续组织优化的输入.

现状问题诊断:通过高层访谈、业务部门访谈、基层单位调研,了解公司业务结构和管理现实,对存在的问题进行归纳和整理,并进行初步诊断.

构建业务框架:构建公司完整的流程框架,包括顶层和业务域层,作为组织机构分析和设计的基础.

组织结构分析:基于公司业务框架顶层和业务域层,分析公司目前的组织结构,找出存在的问题.

组织架构设计:基于战略分析、现状问题诊断和公司的业务框架,设计公司的组织架构.

后续工作内容包括:编制部门职责、编制高层责任矩阵、中层责任矩阵、制定“三定”方案即制定定岗、定编、定员方案、制定干部和员工选聘方案并组织实施.

　公司组织机构优化的目标及原则

系集成、流程标准化、信息化等奠定核心基础.４．２．２企业的价值链是从原材料的采购　以价值链为核心

到生产再到产品的交付过程一系列活动.以价值链为核心有助于价值链运营的效率和效果,以业务发展为核心目标,提升企业核心竞争力.以客户为中心关注价值创造过程,总体流程集成,提高跨业务、机构的横向协同和效率.

４．２．３组　现实性原则

织机构调整必须是以H公司的发展历史为前提,立足业务和管理的现实需要,适合公司的经营模式、管理现状和建设需求来进行优化.４．２．４企业在生产　专业性原则

过程中包括了许多不同的阶段,要求一定数量的参与者利用不同的技能和知识在不同时空进行或组织不同的活动.按照业务相关度进行归集,把企业活动的特点和参与活动的员工的特点结合起来,来体现分工的专业性.４．２．５能够有效对　适应性原则

接集团公司相关管理功能,满足法律法规和国家监管要求.根据流程框架的业务功能划分,提出组织优化的基本框架思路:运营部分确保价值链的完整性,战略部分和管理与支持部分确保业务的专业性.以业务主线归口管理的模式进行统一协调,通过机制的设计对所穿越的业务系统进行风险、合规等控制,确保各业务系统设计和管理的系统性、闭环性,平衡效率与风险.

５　变革建议

５．１　组织员工进行流程培训

H公司缺乏对员工的培训,

只有少数中干以上应集团要求可参与外面的培训,长此以往,企业的思想固化,还停留在十年前,不利于企业引进新的思想,另外,企业员工老龄化严重,公司应当适时招年轻员工,以便给企业输入新鲜血液,给企业带来活力.５．２　加强公司高层领导对流程管理的重视

经过调研,不少人反映,各干部之间也存在H公司的高层领导普遍存在惰性裙带关系.领导缺乏对流程管理的认识,认为只要有管理者说话,有人出现在工作岗位上企业就可以运行的思维模式导致他们每天把大量时间花在开会上,真正有领导力的管理者应该依靠恰当的流程来合理制约每个员工,使制度规范化,每个步骤都能责任到人.

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３４劳动经济

员工持股计划实践研究

樊天庆

()中国农业银行股份有限公司邯郸市分行,河北邯郸０５６０００

摘　要:经济全球化的当今,人力资本越来越凸显其重要性.上市公司吸引、留住并激励有价值、有潜力的员

工的方法之一是实施员工持股计划.通过对深圳证券交易所上市的公司２０１６年７至９月份之间的员工持股计划方案进行对比研究,从而对企业在设计员工持股计划时提供实践借鉴意义.

关键词:员工持股;目的;实践方案

:/中图分类号:F２４　　　　　文献标识码:A　　　　　　doi１０．１９３１１．cnki．１６７２Ｇ３１９８．２０１８．１０．０３９j各种竞争日趋　　在经济全球化的日渐扩大的当今,

激烈.对公司来说,能够吸引、留住并激励有价值、潜力的员工的方法就是使用各种股权激励措施,对其的研究成为经济学、管理学领域的重点.目前,针对上市公司实施的员工持股计划的制度、法律环境、持股模式、持股前后绩效变化等方面的研究较多,但对实践中的方案比较较少.

在深圳证券交易所上市的公司２０１６年７至９月份之间的员工持股计划方案进行对比研究,以期有一定实践借鉴意义.

允许上市公司按规定通过多种形式开展员工持股计划.

()、«中国证监会依照«公司法»证券法»相关规３定,于２关于上市公司实施员工０１４年６月２０日发布«

()持股计划试点的指导意见»以下简称«指导意见»在

上市公司中开展员工持股计划实施试点.

３　深圳证券交易所７至９月份发布的员工持股计划情况分析

深圳证券交易所７至９月份间公布员工持股计划的上市公司共计３经对各家方案进行收集及分析６家,后,情况如下几点.３．１　员工持股计划总额情况

政策规定实施员工持股计划“任一持有人所持有员工持股计划份额所对应的标的股票数量不超过公司股本总额的１％,员工持股计划份额所对应股票总数累

.深圳证券交易所计不超过公司股本总额的１０％”

２０１６年度７至９月份间公布员工持股计划公司均中按照此要求制定方案.３．２　深圳证券交易所７至９月份间公布员工持股计划实施方案情况３．２．１　股票取得方式情况

根据统计的情况,实施员工持股计划采取从２级市场购买或大宗交易取得股票方式的公司为２采１家;取购买公司非公开发行的股票１４家;１家为该公司２０１５年９月至２０１６年３月期间回购公司股票过户给员工持股计划.

通过管理流程梳理及组织变革,优化公司组织架构、明晰机构职责、精简业务流程、持续提升组织机构的运营质量和管理服务能力.

参考文献

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定义及目的１　员工持股计划的起源、

２　在我国实施员工持股计划的政策依据

员工持股始于２指为更好地建立０世纪５０年代,

现代企业制度,通过让员工持有本公司股票和期权,从而对员工进行激励所实施的长期绩效奖励计划.

()目的和作用主要有:对雇员进行激励以解决代１

(理矛盾;建立现代企业制度,进行产权制度改革;２)

()((防范恶意收购;实现利润共享;优化财务３４)５)结构.

()１２０１３年１１月１２日党的十八届三中全会通过«,中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定»提出允许混合所有制经济实行企业员工持股,形成资本所有者和劳动者利益共同体.

()国务院于２国务院关于２０１４年５月８日通过了«

(进一步促进资本市场健康发展的若干意见»国发

〔〕第二章发展多层次股票市场,第七款提出２０１４１７号)

５．３　提高员工积极性

要想改变公司现状首要是提高员工的积极性.工作环境、薪资待遇、福利要求在同行业中,H公司都未把员工放在第一位,反之,经常加班还拿不到合理的报酬使得员工逐渐丧失了对工作的积极性.当然这也反映了H公司的效益低下,经营不善等问题.因此提高员工的积极性,公司不缺订单,产量上去了,收入也就大了.

６　结论

流程管理是一个自我革新的过程,需要领导者的魄力和智慧;流程管理也是一个循序渐进的过程,需要管理者的毅力和信心.本文以流程管理理论为切入点介绍了H公司的运营现状,并对其运营管理存在的问题进行了分析,最后从其组织机构的完善与优化方面提出了相应优化的目标及原则,以此希望基于价值链、

,作者简介:樊天庆(男,河北邯郸人,会计师,大学本科学历,研究方向:企业经济.１９７２－)

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