第一章 引言
1.1 论文的选题背景与研究意义 1.1.1 论文的选题背景
论文主要来源于瑞森汽车贸易XX公司（以下简称瑞森公司）与工业大学营销管理研究所合作的关于瑞森绩效薪酬体系设计项目。
4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销售(sale)、零配件营销(Sparepart)、售后服务(Service)、信息反馈等(Survey)等。4S店是1995年以后才逐步由欧洲传人中国的舶来品。在中国，随着汽车消费进人大众化阶段和汽车营销方式的发展，作为汽车品牌专卖店的新颖形象- 汽车4S店也越来越多。由于它与各个厂家之间建立了紧密的产销关系，具有购物环境优美、品牌意识强等优势，一度被国诸多厂家效仿。随着竞争的越来越激烈以与汽车4S店在中国发展的不成熟，汽车4S店的发展存在的问题也越来越多。而瑞森公司就是这样一家经营业务围绕江淮厂生产的瑞风商务车和瑞鹰越野车的汽车4S店，其部管理也存在着很大的问题。
那么在汽车销售由卖方市场向买方市场转变的背景下，如何在这个激烈竞争的市场环境中使得汽车4S店得到稳定长足的发展呢？一个4s店最重要的资源又是什么呢？这是很多4S店经营者都会问的问题，瑞森公司同样也面临着这样的问题，作为一家经营规模不大、业务围不广的4S店，对其经营业务影响最大的是什么呢？到底是资金?厂房?设备?还是地理位置呢?都不是。任何企业最重要的资源都是人，或者说是员工。一切价值，归根结底都是人创造的，没有人的劳动，将不会产生任何东西——无论是产品，还是利润。因此，松下幸之助曾经说过：“企业最好的资产是人。”对于现代企业来说，“人”确实是企业最宝贵的资源，只有充分发挥这一资源的效能，企业才能够在市场竞争中立于不败之地，可以说，人(员工)是构成公司有机体的细胞，是公司生命力真正之所在。
既然员工是公司的根本之所在，那么如何知道每一名员工能力的发挥程度，如何让每一员工最大限度的发挥光与热？20世纪90年代，美国学者曾对12个国家1200多名专家进行“组织如何利用人力资源来赢得21世纪的竞争优势”的调查，结果大部分专家都认为薪酬是关键因素。而对23个国家2000多家公司最高决策者的调查显示，78%的决策者认为，“绩效工资是完成战略的最关键因素”。（1）由此可见，健全的薪酬管理体系是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具，而绩效工资也越来越受到高层管理者的关注。 1.1.2 论文的研究意义
企业薪酬体系设计是人力资源管理的一个重要方面，也是经济学家和管理学家历来研究的重点，绩效薪酬体系就是这其中一个很重要的研究成果。在当今我们企业越来越重视企业薪酬管理和薪酬激励的环境下，私营企业如何运用绩效薪酬体系来为企业的人力资源管理添砖加瓦，从而谋求企业更大的发展，具有很重大的意义。本文就是以瑞森公司这样一家企业薪酬管理存在较大问题的汽车4S店为案例，进行了比较完整和系统的绩效薪酬体系的设计构建研究工作，这一选题反映了我国私营企业人力资源管理改革的实践方向，也符合当今我国企业完善部管理制度体系建设的现实要求，是重要的实践和研究课题。 1.2 论文的研究思路和研究方法
本文立足对瑞森公司的绩效考核和薪酬管理现状进行实证分析，以绩效考核理论、激励理论和薪酬管理理论为依据，紧密联系瑞森公司的实际，重点研究如何构建一个兼顾部公平和外部公平、合理的、动态的绩效薪酬体系，以与这个体
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系实施的一些保障。本文在研究过程中主要运用了文献阅读分析法、问卷调查法、访谈法、定性与定量分析法等对瑞森公司的绩效薪酬体系的实际进行研究：
第一，文献阅读分析法。通过阅读文献资料，认真收集和整理相关信息和资料，然后采用公式、图表和模型进行分析研究，使分析更为透彻、更易于理解。
第二，问卷调研与访谈相结合的方法。通过市场调研和瑞森公司部调研，了解瑞森公司薪酬管理的现状以与整个地区4S店的绩效考核方式、薪酬管理模式、岗位的大致薪酬水平等情况。
第三，定量分析与定性分析相结合的方法。运用岗位排序法和要素计点法对瑞森公司的现有岗位进行岗位排序，为岗位工资的设计提供依据；运用ATP层次分析法确定评价指标的权重。 1.3 论文的框架结构与创新点
本文共分为6章：
第一章，引言。简单的介绍本文研究背景、研究意义、研究方法与容。 第二章，绩效薪酬体系设计理论综述。主要介绍了薪酬的涵义、绩效薪酬的演变、绩效薪酬的含义与特点、绩效薪酬设计以与绩效薪酬设计的两论支柱：绩效考核理论和激励理论。
第三章，瑞森公司绩效薪酬体系现状分析。主要运用调研法和访谈法，分析了瑞森公司的组织结构、人力资源状况、绩效考核现状与薪酬管理现状，得出改善现状的方法就是建立完整的绩效薪酬体系。
第四章，瑞森公司的绩效薪酬体系设计。具体分析了瑞森公司绩效薪酬体系设计的步骤以与每个步骤的做法，包括岗位分析、岗位评价、薪酬调查、绩效薪酬结构模式。
第五章，瑞森公司绩效薪酬体系的实施保障。薪酬体系的实施保障包括完善的绩效考核体系、多元化的激励机制和体系运行监控体系三个部分。
第六章，结束语。小结整篇文章，指出绩效薪酬体系实施后预计达到的效果以与尚需进一步解决的问题。
其中，论文的主体部分是第四章绩效薪酬体系的设计，第二章理论部分是为绩效薪酬体系的设计提供理论基础，第三章现状分析是为绩效薪酬体系设计提供现实依据，第五章是为设计好的薪酬体系提供实施保障，第六章是对设计出的绩效薪酬体系作一展望和评价。论文的框架结构如图1-1所示。
本文的创新点： 第一，理论部分的文字叙述，基本上是在理解的基础上运用图形或表格的方式将其表达出来。
第二，在岗位评价和绩效考核指标的设立上，科学的运用定性与定量相结合的方法对其进行研究。
第三，理论联系实际，在绩效薪酬体系中融入了动态的绩效考核机制和运行监控体系。
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理论综述 绩效薪酬综述 绩效考核理论 激励理论
绩效薪酬体系现状 组织结构 人力资源状况 绩效考核与薪酬管理现状 绩效薪酬体系设计 岗位分析 岗位评价 薪酬调查 绩效薪酬结构模式 绩效薪酬体系实施保障 完善的绩效考核体系 多元化的激励机制 运行监控体系 结束语 预期效果 尚需进一步解决的问题 图1-1 瑞森公司绩效薪酬体系设计框架图
严峰，麦凯。薪酬管理[m].:东北财经大学，2002 (10). 3
第二章 绩效薪酬设计理论综述
理论的发展是伴随着知识经济的发展而发展的，对于绩效薪酬的理论，目前也只见于人力资源管理相关领域。本章就着重论述了绩效薪酬的理论知识以与绩效薪酬体系设计过程中的两论支柱：绩效考核理论和激励理论相关知识。 2.1 绩效薪酬概述 2.1.1薪酬的涵义
薪酬是一个涵丰富、外延广泛的概念。对薪酬含义的理解，古今中外，理论界众说纷纭。
1.薪酬在不同的国家含义是不同的。
在美国，薪酬等同于辛勤付出或者工作所换来的工资和福利之和；在日本，代表薪酬的词语是“Kyuyo”，这个词是由两个汉字（给和料）构成的，意味着“给予某种东西”；在中国，薪酬是以木和水为基础的，因为其为我们的生活提供必需品；在捷克，代表薪酬的词语是“plat”，意思是亚麻布或帆布（捷克10世纪的货币），后来引申为“付账”、“有价值”……
2.薪酬在不同的历史时期含义也是不同的。
中国人民大学劳动人事学院人力资源系主任文跃然教授认为，“在历史上，薪酬并不总是用Compensation来表示。学术界和企业界所运用的词汇大致经历了从Wage到Salary，再到Compensation，最后衍变出Total Reward的过程。”
20世纪20年代以前，被企业广泛应用的概念是“工资”（Wage），它指的是根据工作量（例如工作时间长短）而给付的报酬；20世纪20年代到80年代
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这一时期，“薪水”（Salary）这一概念被引入到企业中，它是指企业在单位时间（例如一个月），一次性支付给员工的一个相对固定的报酬数额；20世纪80年代起,“薪酬”（Compensation）的概念开始为大多数人所接受，它是指平衡、回报和补偿，暗含着支付者和被支付者之间的一种等价交换关系；近年来，由于企业报酬支付形式的多样化和各种隐性报酬形式的层出不穷，有些薪酬研究专家引入了“总体薪酬”（Total Reward）的概念，把劳动者从企业方获得的所有形式的报酬都归在“总收入”的畴中予以关注。
中国人民大学劳动人事学院剑峰教授对总体薪酬的定义是，“所谓总体薪酬，不仅包括企业向员工提供的经济性报酬与福利，还包括为员工创造的良好工作环境以与工作本身的在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。” 也就是说，总体薪酬包括外在的薪酬和在的薪酬，总体薪酬结构如图2-1所示。
总体薪酬 外在薪酬 内在薪酬 良好的工作经济性报酬 福利 环境 培训机会 工资 五险 发展机会 津贴 公积金 成就感 奖金 其他福利 4 / 43 . . .
股权 图2-1 总体薪酬结构图
2.1.2绩效薪酬的演变
20世纪90年代后，在管理学界，越来越多的学者和专家开始将薪酬与新的管理思想变革结合起来。素有“企业管理之父”之称的费雷得里克·泰勒（Frederick W.Taylor）提出了科学管理理论，他认为员工作为一个追求个人利益最大化的“经济人”，会为收入最大化而竞争和挑战，为了经营和产出的最大化，他主从组织的角度建立一种报酬体系—计件工资报酬制度，这也是早期绩效薪酬的雏形。
随着激励理论和行为科学理论的不断发展和完善，计件工资制虽然对员工的个人绩效有一定的刺激作用，但是这些激励大部分都是短期激励，很难进行长期的质量和责任方面的监督，很多员工以破坏团队合作精神和客户利益来获得这种短期的利益。因此，在这些短期激励的基础上，逐渐产生了“绩效薪酬”的概念。
绩效薪酬是指与员工的绩效密切相关的收入，又被称为“绩效工资方案”（Pay-For-Performance,PFP方案），它与早期的计件工资制不同之处在于不是简单的将收入和产品的数量挂钩，而是通过建立一整套管理方案，将员工的绩效管理与薪酬管理有机的结合起来，绩效有一个全面的考核指标，囊括了其工作业绩、工作态度和工作能力等诸多因素。
绩效薪酬的演变过程如图2-2所示。 员工是 “经济 人” 计件工资报泰勒的科学 酬制度 管理理论 绩效薪酬制西方的行为 度 科学理论
员工是 “社会人” 5 / 43
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图2-2 绩效薪酬理论的演变
2.1.3绩效薪酬的含义与特点
绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。绩效薪酬主要具有以下几个特点：
首先，绩效薪酬能够有效的激励员工。在绩效薪酬体系下，以薪酬为杠杆，能够将员工的薪酬与个人绩效和团队绩效对应起来，真正起到挖掘员工潜能、调动员工积极性、激励员工努力工作的作用，实现企业和个人的“双赢”。
其次，绩效薪酬能够营造一种较好的工作氛围。绩效薪酬体系下，获得高工资的员工都是为企业付出足够努力的人，因此，能够在员工中间营造出一种相互竞争的气氛，我们知道适度的竞争有利于企业员工的成长，因此为了限制这种竞争的恶化，绩效薪酬体系可以将团队绩效纳入绩效考核中，从而使得这种竞争朝着良性的方向发展，提高组织总体的绩效水平。
再次，绩效薪酬能够留住优秀的人才。现代企业人力资源管理中，人才的流失是很大的一个问题，很多企业都是在冒着很大的风险来培养一个优秀的员工，绩效薪酬体系这种“按劳分配”的市场化薪酬制度会对成就导向型的人才形成天然的吸引力，从而在员工和企业之间一种纽带。
2.1.4 绩效薪酬的设计
绩效薪酬设计主要包括绩效薪酬的支付形式、关注对象、配置比例、绩效等级、绩效分布、分配方式和绩效薪酬增长方式等。绩效薪酬设计容如图2-3所示。
支 绩效 关 配 绩 绩 分 付 薪酬 注 置 效 效 配 形 增 对 比 等 分 方 式 象 例 级 布 式 长 增加工通过支付基本绩效绩效绩效薪 资标准什么对象工资考核考核酬如何 抑或一方式是团与绩是绩结果在团队 次性工来支队抑效工效工符合或个人 资奖励 间分配 付绩或是资的资发正态 个人 分布 效报比例放的 酬 关系 依据 图2-3 绩效薪酬设计容
1.绩效薪酬的支付形式。表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有很多种，而且不同的企业差别很大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享计划等形式。
2.绩效薪酬关注的对象。绩效薪酬的关注对象主要包括个人、团队或在关注
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团队绩效的基础上注重个人业绩。绩效薪酬关注对象的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段的战略等因素的影响，各个企业可以根据其实际情况选择到底是以个人还是以团队为关注对象。
3.绩效薪酬配置比例。即绩效薪酬在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，确定绩效薪酬配置比例的方法有很多种：第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平（100%）=基本固定工资（50%）+业绩工资（50%）；第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资+业绩工资（业绩工资为基本工资的40%）。
4.绩效等级。是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，另一方面也与企业考核的评价主体和方式有关。在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度，等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬的预期，以至使员工丧失向上的动力。
5.绩效分布。在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级应有多少名员工或有百分之几的员工。通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10-20%，中间的60-70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。
6.绩效薪酬分配方式。是指绩效薪酬如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式。一种是个人绩效模式，另一种是团队绩效模式，这中间又包含两种形式——完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效薪酬总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩；而不完全分配是在控制绩效薪酬总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效薪酬总量存在一定剩余。
7.绩效薪酬增长。员工薪酬增长不同企业执行的标准各不一样，就绩效薪酬增长来讲主要有两种方式，一为增加工资标准，一为一次性业绩奖励。在具体处理时，各个企业采用的策略也有区别。增加工资标准将长久地提高员工工资水平，随着时间的推移，就变成了员工对薪酬的一种权利，而且考虑到薪酬刚性的特点——易上难下，不利于企业薪酬的灵活决策；一次性业绩奖励是对达到企业业绩标准或以上的员工一次性进行奖励支付，在数量上可以与企业当期收益挂钩，即可以使员工感受到激励的效果，也可利于企业薪酬的灵活决策。 2.2激励理论回顾
激励就是激发人的动机，调动人们工作的积极性。激励理论是西方行为科学理论的核心。大量的管理实践证明，激励理论的确立对提高组织效率发挥着重要的作用。激励的一般原则是将物质激励和精神激励相结合，正激励和负激励相结合，在激励与外在激励相结合，组织目标与个人目标结合，严格管理与思想工作相结合等原则。也有很多大师从各自的领域对激励理论进行了大量的研究，其中主要从容型激励理论、过程型激励理论、强化理论三个方面来进行研究。激励理论的研究容结构如图2-4所示。
马斯洛的需求层次论 7 / 43
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激 励 理 论
内容型激励理论 奥尔德弗的ERG理论 赫茨伯格的双因素论 麦格雷戈的X-Y理论 过程型激励理论 弗隆的期望理论 亚当斯的公平理论 正强化 负强化 强化理论 图2-4 激励理论的研究容
2.2.1容型激励理论
容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素，这一理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的，因此，它又被称为需要理论。其中主要包括：马斯洛的需要层次论、奥尔德佛的ERG理论以与赫兹伯格的双因素理论等。 1.马斯洛的需求层次理论
美国心理学家马斯洛(Abraham.H .Maslow)通过对人类需求层次的研究，提出了经典的“需求五层次”论，即任何人都有五个层次的需求，从低到高依次是生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我实现的需求。只有当最基本的需求得到满足之后，才会有更高的需求，如图2-5所示。马斯洛认为，激励的根源是人的在压力和在需要，而需要又能引发人们的行为动机，从而引导其行为。
自我实现需求 受尊重需求
社交需求
安全需求 生理需求
图2-5 马斯洛需求层次论
2. 奥尔德弗的ERG理论
马斯洛之后，耶鲁大学的克莱顿·奥尔德弗（Clayton Alderfer）重组了马
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斯洛的需求层次，使之与实证研究更加一致，经他修改的需求层次成为ERG理论。爱尔得弗认为人有三种核心需要：生存（existence）、相互关爱（relatedness）和成长（growth），所以称为ERG理论。 3.赫茨伯格的双因素理论
双因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格在马斯洛的五层需求理论上提出来的，马斯洛的需求层次论有很多相似之处。他的研究主要围绕两个问题:在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。通过研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。研究发现，使员工满意的都是属于工作本身或工作容方面的，叫激励因素；使员工感到不满意的，都是属于工作环境或工作关系方面问题的，叫保健因素。（1） 2.2.2 过程型激励理论
过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。这其中主要包括：麦格雷戈的X-Y理论、佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论等。 1.麦格雷戈的X-Y理论
就激励方面来讲，它关注的是管理者对待员工的态度、信念以与由此产生的影响，因此，道格拉斯·麦格雷戈(DouglasMcGregar)提出两种完全不同的人性假设:一种是基本消极的，称为X理论；另一种基本上是积极的，称为Y理论。根据X理论，管理者持有以下四种假设:
(1)员工天生讨厌工作，尽可能逃避工作；
(2)由于员工讨厌工作，必须对其强制、控制或惩罚，迫使他们达到目标； (3)员工逃避责任，并且尽可能地寻求指导； (4 )大多数员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，并且没有什么进取心。
与这些关于人性的消极假设相反，麦格里格还提出了4个积极假设，即Y理论:
(1)员工会把工作看成与休息或游戏一样自然的事情； (2)如果员工对工作做出承诺，它能自我引导和自我控制； (3)普通人能学会接受甚至寻求责任； (4 )人们普遍具有创造性决策能力，而不只是管理层次的核心人物具有此种能力。（2）
2.弗隆的期望理论
维克多·弗隆认为，员工选择或不做主要工作主要基于三个因素：第一个是员工对自己做某项工作能力的知觉，如果员工相信他能做，则动机就是强烈的，反之动机就不足；第二个是员工的期望，如果从事这项工作会带来之前期望的结果，则做这项工作的动机就是强烈的，反之动机就是不足；第三个是员工对某种结果的偏好，如果以为员工渴求加薪、晋升或其他结果，则工作动机就很强烈，反之，如果员工认为这是一个消极的结果，如额外压力、领导的不重视等，则他不会受到激励。
期望理论的模式是：个人努力—个人成绩—组织奖励—满足需要。因此，作为管理者要注意处理好以下关系：个人努力与个人成绩的关系；个人成绩与组织奖励的管理；组织奖励与满足需要的关系。
3.亚当斯的公平理论
斯塔亚·亚当斯(J·S·Adamas)是美国心理学家，它在《社会交换中的不公
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平》一书中提出了公平理论。亚当斯的公平理论揭示了人们由于将报偿与他人比较而得到心理平衡感与他的行为积极性之间的关系，其基本公式可以写为:
(本人对自己所得报偿的感句本人对自己所做贡献的感觉)=(对比较对象所得报偿的感觉时比较对象所做贡献的感觉) （3）
一般认为，这里的报偿项目通常包括:薪酬、晋升机会、工作地位、工作兴趣、上级赏识、同事的尊重、表扬、工作安全、额外的福利等。而贡献项目包括:资历、年龄、努力、绩效等。当等式成立时，员工会感到公平，工作处于稳定状态；反之，则感到不满。
2.2.3 强化理论
强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出来的。这个理论认为人的行为是对其所获取刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化。正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，从而加强这种行为有利于组织目标的实现；负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，从而削弱这种行为以保证组织目标的实现不受干扰。正强化的方法包括奖金等物质条件，还包括表扬，提升等精神上的奖励。负强化的方法包括减少奖酬或罚款、批评、降级等。各种实践证明，正强化比负强化更有效。管理者在强化手段的运用上应以正强化为主，对一些差的行为也要给予惩罚，做到奖惩结合。因此，管理者在制定员工的薪酬时，可以结合强化理论，充分激发员工工作的积极性。
2.3 绩效考核相关理论知识
“绩效”是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以与在达到过程中的行为表现。而绩效考核是人力资源管理重要的活动之一，是企业人力资源管理中不可或缺的重要环节，是提高企业执行力和经济运行质量的重要手段，对于推进企业发展具有重要作用。 2.3.1绩效考核的主要工具 1.平衡计分卡
平衡计分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长DavidNorton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。对于平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、部流程与学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核的目的。
平衡计分卡之所以能够作为绩效考核的一项有力工具并被大多数企业钟情，主要原因在于“平衡”，一是在财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”；二是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间的“平衡”；三是在组织的短期目标与长期目标之间之间的“平衡”。
这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；要满足客户，就必须加强自身建设，提高企业部的运营效率；提高企业部效率的前提是企业与员工的学习与发展。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。可以说它们基本囊括了一般企
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业在发展中的几个关键因素，它们之间的循环关系如图2-6所示。
财务角度 如何经营才能实现企 业利润最大化？ 企业、顾学习与发展角度 客户角度 客、员工通过不断学习和创新来如何满足顾客需要，提 三者利谋求企业长远的发展。 高顾客满意度？ 益最大 化 内部流程角度 是否建立起合适的组 织、流程和管理机制？
图2-6 BSC四个角度之间的循环关系图
2.KPI指标考核
KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。KPI指标体系是目前在中小企业以与一些大型企业的绩效考核中应用最广泛的一种工具。
在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。
在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象呢？以下几点是我们需要正确理解的。
第一，KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标。部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI，这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。
第二，定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现。
第三，KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 KPI指标的选择必须遵循明智的目标（SMART）原则： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）
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M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的）
R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间） 2.3.2绩效考核的指导思想
绩效考核从理论上说应该是一个闭环的过程，而这个闭环是包括计划、实施、检查、处理再到新的计划、实施这样一个循环的过程。这个循环就是管理学界著名的PDCA循环。这一概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环” (Deming Circle)。PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)的缩写，是质量管理的基本思想，广泛应用于质量的保证与控制，并且取得了很好的效果。其实，提升绩效考核的绩效意味着是对绩效考核进行质量管理的过程，因此，PDCA这一质量管理的基本原理能够应用于绩效考核，并成为绩效考核的指导思想，绩效考核的PDCA循环如图2-7所示。
年度考核 申诉制度 季度考核 月度考核 CHECK DO ACTION PLAN 考核指标体系 考核工具 反馈制度 岗位说明书 岗位分析
图2-7 绩效考核的PDCA循环图
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2.3.3绩效考核体系的主要容
通过以上对绩效考核PDCA循环图的构建，就很容易理解，绩效考核体系包含了以下几个方面的容：
1.科学的岗位分析。岗位分析又叫做工作分析、职务分析，是对组织中特定岗位的目的、职责、工作任务、权限以与任职资格等相关信息进行收集与分析，通过对该岗位的充分理解形成岗位说明书，对岗位的相关容做出明确规定。
2.完善的岗位说明书。岗位说明书是对工作分析的结果，在绩效考核中有着重要的作用，企业员工可以通过本岗位的岗位说明书了解自己岗位的职责、工作容、工作环境等基本信息；企业也可以根据岗位说明书中所列示的各项容对各个岗位的员工进行逐项检查，建立有针对性的评估体系。
3.合理的绩效考核工具。绩效考核工具有BSC考核和KPI考核，各个企业可以根据自己的实际选择适合自己的考核工具。
4.考核指标体系。从绩效考核的涵来看，绩效考核包括人员素质考核与工作业绩考核两个方面。素质考核涉与考核对象的性格、知识、技术和能力等。业绩考核一般包括工作态度考核和工作完成情况考核。
5.绩效考核实施体系。实施体系主要包括月度考核、季度考核和年度考核的具体实施三个方面。
6.申诉制度和反馈制度。为了能够使绩效考核有个完美的结局，体现现代企业管理的“人本管理”思想，绩效申诉制度和反馈制度是必不可少的一个部分。
（1）（斯蒂芬·P·罗宾斯，建敏原等译，《组织行为学》，中国人民大学，2003年11月，第177页）（2）（斯蒂芬·P·罗宾斯，建敏原等译，《组织行为学》，中国人民大学， 2003年11月，第168页）（3）唐晓斌，《宽带薪酬设计》，经济，2005年2月.第12页
第三章 瑞森公司绩效薪酬体系现状分析
欲设计出瑞森的绩效薪酬体系，除需要掌握之前篇章所述的理论知识外，还须对瑞森公司部情况做深刻的了解，如瑞森的组织结构、人员构成、绩效考核与薪酬管理现状等，在此基础上设计出来的绩效薪酬才是理论联系实际，实用性较强的体系结构。因此，本章就主要介绍瑞森公司的面临的一些现状问题。
3.1 瑞森概况与组织机构
瑞森汽车贸易XX公司（简称瑞森公司）是江淮汽车XX公司的一个特许销售服务店。公司注册资金400万人民币，位于经济技术开发区桃花工业园合派路与丹霞路叉口，共有员工75名。瑞森公司共有7个部门，大致可以划分为两大类，一类是为公司直接创造出实际利润的4个业务部门即售后、销售、理赔和配件部门；另一类就是不为公司直接创造出利润，但是与公司利润的获取密切相关的3个后勤保障部门也即是市场、财务和综合管理部。公司的组织机构图如图3-1。目前，瑞森公司有、和三个二级网点。
总经理
售保配市综财 销售部 后服务部 险理13 / 43 赔部 件装潢部 场部 合管理部 务部 . . .
展 厅 营 销 大客户营销 网点营销 前台接待 维修车间 图3-1 瑞森组织结构图
3.1.1销售部 1.销售部主要职责：
（1）负责汽车市场的调研与预测，构建销售体系，完善运作流程； （2）根据公司经营计划，结合部门总目标，完成Rine和Refine车销售的一条龙服务；
（3）负责4S店汽车销售业务拓展与管理工作； （4）管理和维护库存的车辆，保证其车容、车貌；
（5）负责、和三个二级网点的管理工作以与所有部销售员的培训工作。
2.销售部岗位设置如表3-1
表3-1 销售部岗位设置 销售部 展厅营销 大客户营销 网点营销 岗位设置 销售经理、库存管理员、信息员、销售前台接待 销售主管、销售顾问 大客户主管、大客户销售顾问 网点销售主管、驻点销售顾问 3.1.2 售后服务部 1.售后服务部主要职责：
（1）负责问题车辆进店的接待、检查和维修；
（2）组织实施客户服务跟踪服务，并对顾客跟踪服务的各项工作进行评估和总结；
（3）负责汽车的升级和技术信息改进工作； （4）接受顾客的投诉并与时向相关部门进行反馈。 2.售后服务部岗位设置如表3-2
表3-2 售后服务部岗位设置
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售后服务部 前台接待 维修车间 岗位设置 售后服务部经理、技术总监 服务经理、服务顾问、索赔员、驾驶员 车间主任、钣金工、漆工、机修工 3.1.3保险理赔部
1. 保险理赔部主要职责：
（1）负责新售出车辆的首次保险的投保工作以与后来的续保工作； （2）负责事故车的接洽、勘察、定损和理赔工作； （3）负责向客户宣传索赔条例；
（4）开拓并维护与客户、保险公司以与交警之间的关系。 2. 保险理赔部的岗位设置如表3-3
表3-3 保险理赔部岗位设置 保险理赔部 岗位设置 理赔经理、理赔专员、保险专员 3.1.4 配件装潢部 1.配件装潢部主要职责：
（1）负责公司维修车间以与二级网点的配件采购和供应工作； （2）协助销售员完成配件的对外销售业务； （3）负责车辆的装潢业务，并严禁吃回扣的现象； （4）负责配件以与配件部仓储物资的保管工作。 2.配件装潢部的岗位设置如表3-4
表3-4 配件装潢部的岗位设置 配件装潢部 3.1.5 市场部 1、市场部主要职责：
（1）对客户档案进行整理和管理；
（2）负责短信平台管理信息的发送以与资料信息的更新与维护； （3）负责回访客户以与客户投诉的处理报表工作； （4）负责公司广告和相关活动的策划工作； （5）采集市场信息，与时更新宣传资料；
（6）配合厂家进行产品宣传和会员卡管理等业务。 2.市场部的岗位设置如表3-5
表3-5 市场部的岗位设置 市场部 岗位设置 市场部经理、市场专员、客服专员、贵宾休息室服务员 15 / 43
岗位设置 配件主管、装潢工、计划员、保管员 . . .
3.1.6 综合管理部 1.综合管理部主要职责：
（1）负责公司会议的筹备、通知工作，并记录、整理、存档会议纪要；
（2）督促、检查、催办总经理批件与办公会议议定事项的办理工作；（3）负责招标文件的制作工作；
（4）负责来往信件的处理工作，做好来访接待工作； （5）客户休闲中心管理以与人事管理等工作。 2.综合管理部岗位职责如表3-6
表3-6 综合管理部岗位职责 综合管理部 3.1.7 财务部 1.财务部主要职责：
（1）负责建立、登记、打印总帐和明细帐以与各种辅助帐，与时登记所管辖的账薄，按时结账，按会议制度规定设置、运用会计科目，发现记帐与凭证错误与时更正，有关帐薄定期核对，确保帐帐相符；
（2）根据有关规定的标准、比例，会同出纳人员与时清理公司与客户、供应商之间的往来款项以与公司部员工的借款；
（3）按规定日期编制、汇总、打印各种会计报表，保证财务会计报告真实、完整，上报与时，无涂改现象，对财务状况、损益情况、资金增减和周围情况等作出详细说明；
（4）负责各种相关税务处理，与时编制税务报表。 2.财务部岗位设置如表3-7
表3-7 财务部岗位设置 财务部 岗位设置 主办会计、材料会计、出纳、结算员 3.2瑞森公司人员构成情况分析
瑞森公司共有员工75人，其中管理类9人，销售与专业类17人，技术与操作类49人。这个仅由75名员工组成的团队中，拥有MBA硕士学位的有2人，本科学历的有10人，大专学历的有21人。具体数据的图形分析如图3-2和3-3。
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岗位设置 综合管理部主管、综合管理员、保安、保洁 . . .
图3-2 瑞森公司员工按专业职务分类
图3-3 瑞森公司员工按文化程度分类
由图3-2，从瑞森公司人员的专业职务分类可以看出，公司的管理类员工占12%、专业类占23%，操作类占65%，这种岗位设置比较合理，4S店是一个以售后服务为主体的服务商，其主干力量就是操作类的技术工人。
由图3-3，从瑞森公司人员的文化程度分类，我们可以看出，瑞森公司虽然也有一定的高学历人才，但是经过实际研究我们发现这些高学历人才大多从事管理岗位或者是专业类岗位，而对公司至关重要的技术工人大多集中在中专或高中这样的低学历层次。虽说学历与能力不一定成正比关系，但是由于管理知识的匮乏，低学历的人才根本不懂何谓绩效考核，何谓薪酬管理，他们对薪酬的思想大多停留在泰勒的计件工资制上，知道最多的就是“多劳多得”，而对绩效考核的本质并没有弄清楚。
3.3 瑞森公司绩效考核与薪酬管理现状 3.3.1绩效考核现状
关于4S店的绩效考核大多很难，因为其主体部分是售后服务和销售这两个部门，而现行的4S店中关于这两个部门人员的绩效考核大多是统一模式：售后服务部门人员的绩效大多是按照工时进行，而关于标准工时的计算，维修行业也有比较明确的规定；销售部门人员的绩效考核就更显得简单，完全按照销售额和销售数量来进行考核。瑞森公司作为4S店大军中的一员，同样也是按照这种方式进行绩效考核，但是这种考核方式也产生了很多的问题，瑞森公司的绩效考核现状分析如下：
1.无完整的绩效考核制度。从瑞森公司现有的规章制度中，我们发现涉与员工绩效考核制度的规定基本上处于空白状态，瑞森公司的绩效考核基本上靠老总和财务部按照报上来的材料进行考核。
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2.绩效考核比较分散，没有形成一个体系。瑞森公司的绩效考核更多的是对销售和售后进行考核，其余人员的绩效是在年初就已经确定下来的，这样很难调动后勤保障的三个部门即市场、财务和综合部人员的工作积极性。
3.绩效考核工具不明确。瑞森公司没有建立自己的考核指标体系，也没有与之相对应的绩效考核工具，甚至连员工每个月的绩效考核表也没有形成书面材料。
4.售后服务的绩效考核问题突出。售后服务主要分为维修和前台接待这两块，前台接待的绩效考核采用接待车次、维修收入和装潢保险的数量等指标进行考核，基本上没有出现什么大的问题。至于维修这块的考核，主要采用依据维修收入的标准工时计划，工时的核算通常情况下是按照维修行业所确定的标准来定，但是就是这个工时的提成系数不能准确界定，造成了售后服务部门部员工和其他部门员工的矛盾。 3.3.2 薪酬管理现状
经调查研究，我们发现瑞森公司的薪酬水平在同类型的4S店中处于中等偏上水平，尤其受江淮汽车贸易这个地方汽车产业的影响，Rein和Refine车的销量很是可观，因此销售人员和维修人员的工资相对来说都比较可观，但是这在无形之中也增加了公司薪酬管理的难度。 1.瑞森公司现有的薪酬方案
瑞森公司现有薪酬的实行以岗位工资为主的薪酬方案，薪酬的基本组成部分每个部门、每个岗位、每位员工都一致，主要包括基本工资、岗位工资、工龄工资、直销津贴和其他福利，如图3-4所示。
瑞森公司绩效薪酬机构 基本工资 岗位工资 直销津贴 其他福利 工龄工资 图3-4 瑞森公司现有薪酬结构图
（1）基本工资
基本工资是员工基本生活保障，同时也是加班费和病事假的基本计算系数。瑞森公司的基本工资共有3个层次：700元、500元和300元。
（2）岗位工资
岗位工资反映了公司各个岗位的价值贡献度，瑞森公司的工资差别完全体现在岗位工资上，销售部门的提成工资、售后服务部门的提成工资全部纳入岗位工资的畴。
（3）工龄补贴
工龄以员工和企业正式签订劳动合同之日起开始计算，每满1年，工龄工资每月增加20元，最高不超过300元。
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（4）直销津贴
瑞森公司的直销津贴主要体现在销售部门，其他的人员一律不享有此项补贴，每位销售人员100元/月。
（5）其他福利
瑞森公司的其他福利主要包括交通补贴、费报销、出差补助、部分人员的社会保险等等方面。
2.瑞森公司现有薪酬方案存在的问题
从瑞森公司现有的薪酬结构，可以看出，这种薪酬结构设置并不是很合理，完全没有和绩效考核联系起来，岗位工资的设置具有很大程度的主观性。具体问题表现如下：
（1）薪酬制度不透明。瑞森公司虽有以上薪酬结构，但还是有很多员工反映，薪酬制度不透明，不知道自己的工资到底是怎么算出来的。他们的工资全部打到工资卡里，只有到发工资之日才知道具体的工资是多少，很多时候员工工资被扣却不知道原因，底层员工的怨声很多。
（2）薪酬制度没有充分考虑到员工的需求。根据马斯洛需求层次论，人的需求有五个个层次，在与瑞森公司员工的访谈过程中，我们也发现了这种需求层次具体表现：对刚毕业不久的销售员工来说，他们觉得报酬很低；而对一些工作很久，例如理赔部工作人员，他们就希望自己的工作能够轻松点，加班的时间少点。
（3）后勤保障部门人员的薪酬相对固定，工资的激励作用很难得到发挥。如前所述，后勤保障部门人员的岗位工资是在年初定的，财务部根据上年度公司创造的利润乘以相关系数进行测算，这样固定的薪酬模式不利于提高工作人员的积极性。
（4）售后服务部门的薪酬管理问题突出。在讨论瑞森公司的绩效考核现状时候，我们谈到其售后服务部门绩效考核问题突出，同样道理，由于其绩效考核存在一定的难度，体现在薪酬管理上也就是薪酬问题突出。维修人员的工资提成主要涉与到两种提成工资的计算：一种是（标准工时总额-辅料成本）×提成系数；另一种是（标准工时总额×提成系数-辅料成本），这两种情况下提成系数是不一样的，瑞森公司采用了后一种计算方式，坚持了2年都没有出现什么问题，但是由于辅料成本价格的不断提升以与部的一些原因，导致了维修人员工资偏高的倾向。
3.3.3分析评价
针对瑞森公司绩效考核和薪酬管理的现状，本文觉得最关键的问题是出在绩效考核没有和薪酬管理结合起来，岗位工资和绩效工资概念界定不清，也就是薪酬的模式选择出现了重大问题。
薪酬模式主要有以下几种：第一，是以岗位为基础的薪酬模式，这种薪酬模式是以员工所在岗位的重要性作为付酬依据；第二，是以技能为基础的薪酬模式，这种模式是根据员工所掌握的技能或知识来确定员工薪酬的一种薪酬模式；第三，以能力为基础的薪酬模式，这种模式是以员工个人的综合素质与能力水平来支付薪酬；第四，是以绩效为基础的薪酬模式，这种模式是将员工的薪酬与自身的业绩直接挂钩，根据员工的工作业绩发放工资或奖金的一种薪酬模式。
以上四种薪酬模式都具有其自身的优点和缺点，瑞森公司的薪酬模式说起来属于以岗位为基础的薪酬模式，但是在实际的操作过程中，却不是按照岗位的重要程度来发放工资，而是将绩效工资融入到岗位工资之类，因此针对瑞森公司的
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实际情况，本文认为实行以基本工资+岗位工资为基础，绩效工资为主要容的薪酬模式是最适合其实际的薪酬模式，在具体的绩效薪酬体系建立过程中，由于涉与到后勤保障部门的绩效工资比较难量化的问题，也融入了宽带薪酬理论，通过这种绩效薪酬体系的建立来调动员工的工作积极性，激发员工的潜能，为公司创造更多的利益，将蛋糕做大做强。
第四章 瑞森公司绩效薪酬体系设计
绩效薪酬体系的设计是一项复杂而庞大的工程，不能用闭门造车的思维方式来完成这项工程，同样，瑞森公司的绩效薪酬体系的设计也不能凭空想象，必须与企业面临的外部环境和部环境联系起来。因此，本章就是从瑞森公司外部情况着手，对瑞森公司的绩效薪酬体系设计过程作一系统的阐述。 4.1 瑞森公司绩效薪酬体系设计的原则和步骤 4.1.1绩效薪酬体系设计的原则 1.激励的原则
激励是绩效薪酬设计的最基本原则，绩效薪酬本质就是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效薪酬传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬。 2.部公平的原则
部公平原则包括以下两个方面:一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该一致；二是纵向公平，既企业设计薪酬时必须考虑历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本一致，而且应有所增加。这里涉与到工资刚性的问题，即员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则就会引起员工很大的不满。 3.外部竞争性的原则
外部竞争性原则强调企业在设计薪酬制度时，必须考虑同行业竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬在市场上具有竞争力，这样才能在最大限度上吸引和留住企业发展所需的关键人才。 4.动态性原则
动态性原则是指企业薪酬体系的设计应该被看作是一个动态的过程，应该根据企业外部环境和部战略目标的不断变化进行适时审视和调整，修正薪酬方案并持续改进。 5.合法性原则
国家在相关的劳动法规中，往往会制订一些法律、低工资法等，企业的在制定薪酬时必须充分考虑到这些法律法规，使自己的薪酬体系符合这些规定和要求。
4.1.2 瑞森公司绩效薪酬体系设计的步骤
绩效薪酬体系设计，是一个系统的工程，在正式构建体系之前必须有一个明确的思路和具体的实施步骤。本着绩效薪酬设计的部公平性、外部竞争性和动态性原则，本文将瑞森公司的绩效薪酬体系设计步骤表述如图4-1所示。
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岗位分析 内部公平性 岗位评价 薪酬调查 外部竞争性 绩效薪酬体系制度设计 公平合理的薪酬体系 绩效薪酬制度的实施与修正 动态的公平合理的薪酬体系 图4-1 瑞森公司绩效薪酬体系设计步骤
岗位分析又叫做工作分析、职务分析，是对瑞森公司中特定岗位的目的、职责、工作任务、权限以与任职资格等相关信息进行收集与分析，通过对该岗位的充分理解形成岗位说明书，对岗位的相关容做出明确规定，是绩效薪酬体系设计的一项基础性工作；岗位评价是绩效薪酬体系设计的关键环节，是指在岗位说明书的基础上运用各种科学有效的方法对现有岗位进行评价，形成一定的绩效等级；薪酬调查就是通过各种正当的手段获取同类型4S店各职位的绩效考核和薪资水平的相关信息，然后对调查的结果进行统计和分析，为制定瑞森的绩效薪酬体系提供一定的参考意见；绩效薪酬结构设计是指在岗位分析、岗位评价和薪酬调查的基础上确定瑞森公司的现有的薪酬水平以与这些薪酬的构成部分和分配系数，从而形成一套体系制度；绩效薪酬制度的实施与修正是指将设计好的薪酬体系付诸实际工作，并在工作过程中根据外界环境和部战略目标不断变化修正完善绩效薪酬体系。
其中，岗位分析和岗位评价主要是侧重部公平性，薪酬调查是侧重外部竞争性，只有在兼顾部公平和具有外部竞争性的基础上设计出来的绩效薪酬体系制度
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才是公平合理的薪酬体系制度，当然这个公平合理的绩效薪酬体系制度还必须遵循动态性原则，也就是绩效薪酬制度正式实施后，要适时的修正和完善，形成一个动态的循环系统。
4.2 瑞森公司的岗位分析
岗位分析的目的简单说来只有两个，一是弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；二是明确这些职位对员工有什么具体的从业要求，岗位分析的最后结果就会形成岗位说明书。企业员工可以通过本岗位的岗位说明书了解自己岗位的职责、工作容、工作环境等基本信息；企业也可以根据岗位说明书中所列示的各项容对各个岗位的员工进行逐项检查，建立有针对性的绩效考核和薪酬体系。因此，绩效薪酬体系的设计必须以岗位分析为基础，这样设计出来的考核体系和薪酬分配才合理。
随着岗位分析理论的不断发展，岗位分析的方法也日益的完善，主要包括观察分析法、面谈法、问卷调查法、工作日志法四种。观察分析法是指岗位分析人员在一定时期对员工的工作容、工作形式和工作方法进行观察记录，并在此基础上达到有关岗位分析的目的；面谈法是指岗位分析人员和被访员工就工作容、工作形式和工作方法进行面对面的交谈来获取工作信息的方法；问卷调查法是指岗位分析人员事先就岗位分析目的设计好调查问卷，达到工作分析的目的；工作日志法是由员工自己记录的一种信息搜集方法，是由任职者将自己每天从事的活动按照时间顺序以日志的形式纪录下来，然后岗位分析人员从中获得有用信息的一种方法。
在瑞森公司的岗位分析中，项目组主要采用以问卷调查法为主，面谈法为辅的岗位分析方法。在进行问卷调查的过程中，得到了公司部员工的大力支持，问卷的回收率达到100%，形成以基本信息、工作描述和任职资格三个部分为主要容的岗位说明书初稿。为了使岗位说明书更加完善和准确，项目组又分组采取面谈法跟瑞森公司员工进行面对面的交谈，从而最终形成了瑞森公司7个部门47个岗位（包括项目组根据公司要求添加的对未来发展有需要的10个岗位：DMS专员、配件主管、装潢主管、市场专员、人事档案专员、销售主管、网点主管、大客户主管、信息员和驻点销售顾问）的岗位说明书。瑞森公司调查问卷和岗位说明书模板见附表。
4.3 瑞森公司的岗位评价
岗位评价是绩效薪酬体系设计的关键环节，因此必须运用科学的方法，本着公平合理的原则，在岗位说明书的基础上对瑞森公司现有岗位进行评价，形成一定的等级，从而为构建以绩效为导向的薪酬制度提供一定的依据。 4.3.1 基本职层的划分
在进行岗位评价之前，可以先将瑞森公司的基本职层划分出来，然后针对不同的职层采取不同的岗位评价方法。职层划分标准如表4-1所示。
表4-1 瑞森公司职层划分标准 职层 划分标准 管理层 依据环境变化，把握瑞森公司经营方向，主持设定瑞森公司战略目标或某一业务发展目标，主持制定公司生产计划，组织实施公司业务领域的创新（如事业领域创新、管理创新、市场创新等）。 22 / 43
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专业层 操作层 参与瑞森公司某一专业领域的规划设计、计划制定，依据瑞森公司战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准与作业规，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实瑞森公司和部门目标，不断研究和开发维修业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门与业务系统的运行效率。 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。
4.3.2岗位评价方法的选择
总的来说，岗位评价的方法主要有四种：岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法。在瑞森公司的岗位评价中，项目组采用了岗位排序法和要素计点法两种方法。其中岗位排序法主要是针对管理类岗位，而专业类和操作类岗位评价则主要采用要素计点法。
1.岗位排序法
岗位排序法是目前国外广泛应用的一种定性的岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。其主要思想是：根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。在瑞森公司的岗位评价中，项目组主要是运用岗位排序法对公司的管理岗位进行排序，目的就是降低工作的强度，提高工作效率，因为如前所述，公司的管理类占全体员工的12%，而且管理类岗位的工作很难量化，因此，定性的岗位评价方法基本上是完全适用的。最终的瑞森公司管理类岗位序列如图4-2所示。
瑞森公司管理类岗位等级 1等 总经理 2等 副经理（总助） 3等 售后经理、销售经理 4等 市场经理 5等 服务经理、配件经理、理赔经理 23 / 43 . . .
综合管理部主管 7等 6等 财务主管 图4-2 瑞森公司管理类岗位序列图
2.要素计点法
要素计点法是一种定量的岗位评价方法。其主要思想是：选取若干关键性的薪酬因素也即评价指标，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的级别水平。瑞森公司操作类和专业类岗位的评价主要采用这种方法，得到的岗位序列如图4-3和4-4所示。下面着重以操作类为例，叙述要素计点法的运用。
4.3.3 要素计点法对操作类岗位进行评价
第一步确定报酬因素，根据瑞森公司岗位说明书，选取工作职责、知识要求、技能要求和工作强度四大类因素。
第二步，将大类报酬因素细分为子因素，为了简化工作，在对瑞森公司的岗位评价中，主要将工作职责进行细分，其他的知识要求、技能要求和工作强度没有进行进一步的细分。工作职责细分为：工作计划执行情况、安全生产、成本费用的控制、投诉情况、团队合作。
第三步，划分因素与子因素的等级并制定判断的基准。一个因素的等级多少，取决于该因素的重要程度，一般以4-6级为宜。等级过多，增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下属。瑞森公司的因素与等级划分情况如表4-2所示。对于每个因素的每个等级，都要制定判断基准，判断基准必须客观、明确，以便操作，瑞森公司知识要求的等级判断基准如表4-3所示。
表4-2瑞森公司操作类岗位评价因素与等级 子 因 素 等级 工作计划执行情况 6 安全生产情况 投诉情况 成本费用的控制情况 团队合作情况 无 无 24 / 43
因 素 工作职责 5 5 5 4 5 5 知识要求 技能要求 . . .
工作强度
无 5 表4-3 知识要求指标的等级判断标准 指标名称：知识要求 等级 1 2 3 4 5 第四步，分配分数。首先把分数按各因素的权重分配到四大类因素上，然后再分配到各个子因素上，最后把分数分配到每个子因素的每个等级上，从而形成一个衡量工作的统一尺度。瑞森公司操作类四个因素的权重分配分别是40%、15%、25%、20%，而工作职责子因素的权重又分别为35%、20%、20%、15%、10%。与其他公司岗位评价不同的是，瑞森公司的岗位评价总分数是100分，将这总分100分分配到各个因素和子因素，最高分数为100分，最低分数为50分，评价分数的浮动围是50-100分之间。具体各个因素的分数如表4-4所示。
表4-4瑞森公司操作类岗位评价因素分数 因 素（分数） 子因素 （子）因素等级 6级：14分 5级：12分 4级：10分 3级：8分 2级：6分 1级：5分 5级：8分 4级：7分 3级：6分 2级：5分 1级：4分 5级：8分 4级：7分 3级：6分 2级：5分 1级：4分 标准 初步了解基本专业知识和操作知识 全面掌握专业理论知识和操作知识 系统掌握专业理论知识和操作知识，了解国外同行业现状 坚实掌握专业理论知识和操作知识，掌握国外同行业现状 对理论知识有很深的造诣，具有一定的开拓创新能力，把握国外同行业发展现状和发展方向 工作计划执行情况（0.35×40=14分） 工作职责（40分） 安全生产情况（0.20×40=8分） 投诉情况（0.20×40=8分） 25 / 43
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成本费用的控制情况（0.15×40=6分） 5级：6分 4级：5分 3级：4分 2级：3分 1级：2分 4级：4分 3级：3分 2级：2分 1级：1分 5级：15分 4级：12分 3级：10分 2级：8分 1级：6分 5级：25分 4级：22分 3级：20分 2级：18分 1级：16分 5级：20分 4级：18分 3级：16分 2级：14分 1级：12分 团队合作情况（0.10×40=4分） 知识要求（15分） 无 技能要求（25分） 无 工作强度（20分） 无 第五步，根据每个岗位的岗位说明书对工作进行评价。在实际的评价过程中，必须遵循公平的原则，以各个因素的等级标准为依据，不要凭主观想象，以同一评价标准把可能导致不公平的现象降到最低。以喷漆工为例，确定其岗位评价分数为73分，如表4-5所示。
表4-5 瑞森公司喷漆工岗位评价分数 子因素 （子）因素等级 工作计划执行情况 安全生产情况 工作职责（40分） 投诉情况 成本费用的控制情况 团队合作情况 小计 4级 4级 4级 5级 2级 因 素（分数） 得分 10分 7分 7分 6分 2分 32分 26 / 43
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知识要求（15分） 无 技能要求（25分） 无 工作强度（20分） 无 总分数 3级 5级 3级 10分 25分 16分 73分
第六步，根据最终评价的分数，确定每个岗位的等级。瑞森公司操作类岗位定为8级，按照分数段来进行划分，操作类的等级分数幅度表如表4-6所示，最终根据岗位评价分数和分数幅度表，确定瑞森公司的岗位序列如图4-3所示。由此可知，第五步中计算的喷漆工属于操作类5等，喷漆副修1级。
表4-6 瑞森公司操作类岗位的等级分数幅度表 岗位评价分数 等级 50-60 8 61-65 7 66-70 6 71-75 5 76-80 4 81-85 3 86-90 2 91-100 1
瑞森公司操作类岗位等级 1等 技术总监、车间主任 2等 喷漆1级主修、钣金1级主修、机修1级主修 3等 喷漆2级主修、钣金2级主修、机修2级主修 4等 喷漆3级主修、钣金3级主修、机修3级主修、装潢主5等 喷漆副修1级、钣金、机修副修1级，装潢副修 6等 喷漆副修2级、钣金、机修副修2级 27 / 43 . . .
7等 喷漆副修3级、钣金、机修学 员、保安、装潢学员 8等 保洁 图4-3 瑞森公司操作类岗位序列
4.4 薪酬调查
为了使瑞森公司的薪资水平具有足够的吸引力并在外部具有一定的竞争性，就必须掌握同行业其他4S店的不同工作或职务的社会薪资水平，而获得这种信息的手段，就是进行薪酬调查。薪酬调查工作在我国目前还是处于研究阶段，是一项比较新的管理方式，在进行薪酬调查时候须从以下几个方面来考虑：
第一，确定调查的围和对象。瑞森公司的薪酬调查围主要锁定在地区同类型、规模相当的4S店。项目组主要调研了大步福特、江铃、海马等4S店。
第二，确定调查容。调查容一般包括绩效考核方式、薪酬结构、基本工资、岗位工资、绩效工资、福利状况等的大概水平，并做相关记录。
第三，将调查结果进行汇总统计，并进行信息分析，制定成相应的调查表。 4.4.1 大步福特4s店的调查
调研小组主要采用访谈的方式对大步福特进行调查，在对福特4s店总经理天赐的访谈中，主要获得了一些绩效考核方式方面的资料。
1.销售顾问
福特4s店的销售顾问主要是来源于汽车类大专院校，一般都是30岁左右的年轻人，他们对汽车和营销有很深的了解。至于销售顾问的绩效考核主要以数量为第一标准，而数量一般采用累加制的方式，也即是销售的越多，提成比例越高；以毛利和增值服务（随车所卖的保险和装潢）作为第二考核标准，当以毛利作为考核标准时候需定一底价，高于底价采用一个提成比例，低于底价采用另一提成比例。
2.前台接待
前台接待在有的4s店也叫服务专员或服务顾问，关于前台接待在4s店中的重要作用，总给我们打了一个形象的比喻，他说，如果将4s店比做一家医院，那么前台接待就相当于“主治医生”，而维修人员仅相当于“护士”的角色。至于前台接待绩效考核的KPI主要是总产值和客户满意度。顾客满意度分为两方面即厂家对经销商的考核以与经销商自己的考核，其中厂家对经销商的考察指标很细，总共23项，包括店面的整洁度、热情度、一次修复率等细化的指标。福特的客户满意度分为四个等级即非常满意、满意、无所谓和不满意，总还向我们介绍了厂家对Ford4s店的指标考核分数为：批发量20分，零售量30分，销售满意度20分，售后满意度20分，其他10分。
3.维修人员
维修人员是4s店的技术骨干，在市的平均工资达到2600元，技术较强的也有达到4000元以上的。维修人员的绩效考核指标主要是工时为主结合配件和顾客满意度。（其中工时是指国家定额当中对一类、二类、三类修理厂所做的统一
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规定。）例如，ford公司的工时为主结合配件的提成方式如表4-7所示。
表4-7 福特维修人员提成 维修金额 10万 8万 7万 工时提成 18% 17% 16% 配件提成 2% 1% 1% 4.其他人员 销售顾问、前台接待和维修人员是所有4s店中绩效和薪酬相对比较难定的职位，除此之外的职位绩效一般采用整个4s店的总产值乘以一定的系数这种方式。
4.4.2江铃4s店的调查
对福特的市场调查主要侧重绩效考核这方面，对于江铃4s店的市场调查则主要侧重薪酬设计这方面，因为江铃和瑞森的地理位置毗邻，两者关系一直很好，所以可以得到一些具体薪酬设计方面的信息。
1.销售员工资方案
工资=基础工资+工龄工资+提成工资+年终考核工资 其中，工龄工资每满1年每月加20元
提成工资=计提系数×台次奖（计提系数主要看实际销售价与厂家指导价之间的差距）
年终考核工资部分必须是在实际销量达到目标任务85%的基础上进行。
2.服务专员、维修技术人员工资方案
工资=基础工资+工龄工资+岗位技能工资+浮动工资 其中，工龄工资每满1年每月加20元
岗位技能工资依据江铃岗位技能工资表
浮动工资分别依据服务专员为班组创造的月配件总额、维修技术人员的工时总额
3.非1、2类人员工资方案（不含年薪制）
工资=基础工资+工龄工资+岗位技能工资+浮动工资 其中，工龄工资每满1年每月加20元
岗位技能工资依据江铃岗位技能工资表 浮动工资部分按照季度进行考核，主要计提方案是依据销售部和售后服务部的平均绩效
4.部分中高层管理者工资方案采用年薪制的方式
4.5 瑞森公司绩效薪酬体系
瑞森公司的绩效薪酬体系主要是将员工的绩效考核和薪酬直接挂钩，以基本工资和岗位工资为基础，绩效工资为主导的薪酬结构。员工的绩效不仅体现在绩效工资上，还体现在一些浮动的奖金和一些岗位的晋升上。瑞森公司的绩效薪酬体系结构是基本工资+岗位工资+绩效工资+工龄工资+加班工资+福利，如图4-4所示。
瑞森公司绩效薪酬机构 29 / 43 . . .
图4-4 瑞森公司绩效薪酬结构图
4.5.1 基本工资设计
基本工资是员工基本生活保障。瑞森公司员工的基本工资是根据市消费水平结合各个岗位的价值来定的， 200-700元/月不等，基本工资还作为以下项目的计算基数：
1.法定公休日、节假日加班费的计算基数； 2.事病假工资计算基数。
4.5.2 岗位工资设计
岗位工资反映了公司各个岗位的价值贡献度。瑞森公司的岗位工资主要是根据岗位分析和岗位评价的结果来定的。 1.管理类岗位工资
根据岗位分析和岗位评价结果，管理类工资序列主要是9等，管理类岗位工资设计思路如下：首先根据公司这些年来的利润额，结合外部薪酬调查的结果，确定1等总经理岗位的岗位工资；其次，管理类2等—9等岗位工资的设计是以总经理岗位的岗位工资为标准，一个固定的基数逐层递减，这个固定的基数确定也是根据管理类所有岗位的利润贡献额结合外部薪酬情况来定的；最后确定了管理类9等序列的岗位工资。 2.专业类和操作类岗位工资
专业类和操作类岗位评价主要采用要素计点法进行的，定量方法确定的岗位等级其岗位工资的设计主要是根据岗位评价的总分数来的。其设计思路是：首先确定总经理岗位采用要素计点法算出的总分数，然后根据计算公式本岗位岗位工资=本岗位岗位评价分数/总经理岗位岗位评价分数×总经理岗位岗位工资计算本出岗位工资。例如副修1级的岗位评价分数为73分，总经理岗位评价分数为94分，若总经理岗位工资为1400元，则副修1级岗位工资=73/94×1400=1087
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元。
4.5.3 绩效工资设计
绩效工资是以员工实际创造的价值来衡量的，是员工自己努力工作的最直接表现形式，是其自身可以调节的部分，是激励员工努力工作的最有力手段。因此，绩效工资的设计是瑞森公司绩效薪酬体系设计的关键。在实际的绩效工资确定过程中，结合瑞森公司实际，项目组将售后、销售、理赔和配件4个业务部门和市场、财务和综合管理3个后勤保障部门的绩效工资分开来进行考虑。
1.业务部门绩效工资的设计
售后、销售、理赔和配件4个业务部门是瑞森公司利润的源泉，每月直接创造利润，因此，其绩效可以直接运用量化的指标进行核量。计算公式如下：
绩效工资=提成工资×50%+百分考核工资
其中，百分考核工资=提成工资×50%×月度绩效考核分数/100
也就是说，提成工资的50%直接发放，其余的50%和月度绩效考核分数挂钩。下面以销售部门为例说明业务部门绩效工资的设计步骤。
（1）销售部门提成工资
提成工资=单车提成+差价提成+装潢提成+装潢提成+其他奖励 （2）销售部门绩效考核指标的确定
绩效指标主要包括工作业绩指标、工作态度指标、工作能力指标和部门指标四个部分（每个维度里面还包括具体的关键绩效指标），四个考核维度都是百分制，最终合成分数时，业绩指标最重要占50%，工作态度占20%，工作能力占10%，部门绩效占20%。
（3）销售部门绩效考核分数的确定 销售顾问的绩效考核表如表4-8所示。
表4-8 销售顾问月度绩效考核表 考核维度 ①部门具体指标 目标值 计分方法 权重 实考数据来源 际核值 得分 财务部 利润额目标完成率 ≥100% ±1％，±1分 25 31 / 43
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指标 销售额目标完成率 部门销售台次 应收账款回收率 客户满意度 合计得分 ≥100% ±1％，±1分 25 财务部 X 100% ±1，±3分 每低1%，减1分 20 20 财务部 财务部 95 ±1，±1分 10 市场与客服部 销售部 ②业绩指标 销售台次目标完成率 销售额目标完成率 所卖装潢目标完成率 所卖保险个数 合计得分 x ±1，±2分 属大客户政府采购的和促销车型的每台多加2分 35 ≥100% ±1％，±1分 25 销售部 ≥100% ±1％，±1分 25 销售部 x ±1，±1分 15 销售部 综合管理部 ③工作态度 ④工作能力 出勤率 100% 迟到早退1次，扣5分；累计5次，该项0分；旷工1次，扣15分；累计3次，该项0分；因工加班1次，加2分，最多加10分 主观评价 主观评价 100 合计得分 交际能力 客户需求分析能力 随机应变能力 合计得分 ⑤考核总分 计算方法：⑤ = ①×10% + ②×50% + ③×20% + ④×20% 40 30 40 30 销售经理 销售经理 30 主观评价 30 销售经理 32 / 43
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数据来源部门签字确认： 财务部： 综合管理部： 销售部： 市场与客户部 被考核者签名： 备注： 考核者签名： 注：±1％，±1分：表明业绩每增加1%，相应指标加1分；业绩每减少1%，相应指标减1分 考核结果控制在50分至150分之间，在此之间的以实际分数为计算依据,低于50分者按零分处理,高于150分者将封顶按150分计算。
2.后勤保障部门绩效工资的设计
市场、财务和综合管理3个后勤保障部门不直接给公司创造利润，但是他们具有丰富的管理知识、技能和战略性能力，对瑞森公司的企业管理和经营利润的创造有很大的间接作用。他们的绩效工资设计主要是依据基本工资和岗位工资以与公司创造的年度利润来核定的。计算公式如下：
月度绩效工资=薪酬总额×20%×百分考核分数/100
其中薪酬总额的70%体现在基本工资和岗位工资上，20%体现在绩效工资上，其余的10%体现在年终奖上。下面简述后勤保障部门绩效工资的设计步骤。
（1）财务部上年度利润核算，得出后勤保障部门每个人的薪酬
财务部根据上年度财务报表进行核算，得出公司的利润，除去付给4个业务部门的薪酬总额外，其余的按照相应的系数分配到3个后勤保障部门，最后再分配到每个岗位，每个人。
（2）绩效考核指标的确定
绩效指标同业务部门一样，主要包括工作业绩指标、工作态度指标、工作能力指标和部门指标四个部分（每个维度里面还包括具体的关键绩效指标），四个考核维度都是百分制，最终合成分数时，业绩指标最重要占50%，工作态度占20%，工作能力占10%，部门绩效占20%。
（3）以客服专员为例说明绩效考核分数的确定 市场部客服专员的月度绩效考核分数如表4-9所示。
表4-9市场部客服专员月度绩效考核表
考核维度 具体指标 目标值 计分方法 权实际考核数据来源 重 值 得 分 33 / 43
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①部门指标 利润额目标完成率 客户流失率的降低 市场开拓 合计得分 ≥100% ≤20％ ±1％，±1分 每低1％，加1分 每高1％，扣1分 40 30 财务部 售后服务部 95 每低1分，扣1分 30 每高1分，加1分 -1%，-1分 ±1％，±1分 ±1，±1分 满足公司目标排名为基准分60，闯进全国前10强，加10分 20 20 20 40 销售部 市场与客户部 市场与客户部 市场与客户部 市场与客户部 ②业绩指标 新客户建档率 新客户回访率 客户总体满意度 厂家对本店的客户满意度考核排名 合计得分 ≥100% ≥100% ≥95 100% 迟到早退1次，扣550 分；累计5次，该项0分；旷工1次，扣15分；累计3次，该项0分；因工加班1次（超过1小时），加2分，最多加10分 一个工作日联系解决，超过一天扣5分。 主观评价 50 综合管理部 ③工作态度 出勤率 投诉联系解决与时度 合计得分 ④工作能力 熟练回答客户投诉能力 沟通协调能力 信息录入与时度 勤快度 合计得分 ≥95% 市场部、售后部 市场部经理 25 25 25 25 25 主观评价 主观评价 主观评价 25 25 25 市场部经理 市场部经理 市场部经理 34 / 43
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⑤考核总分 计算方法：⑤ = ①×20% + ②×50% + ③×20% + ④×10% 数据来源部门签字确认： 财务部： 综合管理部： 市场与客户部： 被考核者签名： 备注： 考核者签名： 注：±1％，±1分：表明业绩每增加1%，相应指标加1分；业绩每减少1%，相应指标减
考核结果控制在50分至150分之间，在此之间的以实际分数为计算依据,低于50分者按零分处理,高于150分者将封顶按150分计算。
4.5.4 工龄工资、加班工资和福利的设计 1.工龄工资
工龄以员工和企业正式签订劳动合同之日起开始计算，每满1年，工龄工资每月增加20元，最高不超过300元。 2.加班工资
（1）公司车间人员计算延长工作日加班工资，每次加班时间原则上不超过90分钟，每次加班费不超过10元。超出或低于公司规定出勤天数，以每天平均基本工资×实际出勤天数计算。
（2）对于公司其他管理、专业类人员，除在法定节日加班可计算加班工资外，其余时间加班不计加班工资，其加班工资已在基本工资中体现。法定节假日加班工资按下列公式计算：
法定节假日加班工资=实际加班天数/每月应出勤天数×月岗位基本工资×300% 3.福利工资
由于瑞森公司是一家规模较小的私营企业，因此，瑞森公司的福利主要是国
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家法律规定的三险：基本养老保险、医疗保险和工伤保险，而不包括其他两项保险：生育保险和失业保险。
（1）基本养老保险
基本养老保险的缴费标准、缴拨程序、个人的管理、基本养老保险待遇与审批程序等事项按照《市企业城镇劳动者养老保险规定》、《市城镇劳动者基本养老保险个人管理办法》、《市养老保险基金全额缴拨操作办法》中的规定办理。 基本养老保险基金个人缴费部分从员工本人工资中代为扣缴。
（2）基本医疗保险
基本医疗保险的缴费办法、参保人员个人医疗的管理、参保人员的医疗保险待遇等事项按照《市城镇职工医疗保险制度改革方案实施细则》中的规定执行。
基本医疗保险个人缴费部分从员工本人工资中代为扣缴。 （3）工伤保险
工伤保险的缴费、工伤围、工伤鉴定与申报、工伤保险待遇等按照《市企业职工工伤保险实施细则》中规定执行。
工伤患者的医疗按照《市企业职工工伤保险医疗管理暂行规定》中的规定执行。
工伤保险个人缴费部分从员工本人工资中代为扣缴。
（4）其他福利
瑞森公司的其他福利主要包括交通补贴、费报销、出差补助等，交通补贴100元/月；费报销部分，根据级别和部门的不同，围不同；出差补助60元/月。
第五章 瑞森公司绩效薪酬体系的实施保障
在绩效薪酬体系建立之后，接下来的实施阶段还必须要一定的制度和机制保障，只有这样才能与时解决绩效薪酬体系中出现的一些未发现的问题，完善绩效薪酬体系。这些制度和机制主要包括完善的绩效考核体系、多元化的激励机制、绩效薪酬运行监控体系，绩效考核理论与激励理论是绩效薪酬体系设计的两论基础，同样根据这两论基础设计出来的绩效考核体系和激励机制也是绩效薪酬体系能够有效实施的前提条件，而绩效薪酬运行监控体系是完善与修正绩效薪酬体系的主要依据，如图5-1所示。
完善的绩效考核体系 薪酬绩效 设计绩效薪酬体系有效实施的前提 体系 XX论多元化的激励机制 的两 支柱 绩效薪酬运行监控体系 绩效薪酬体系修正的主要依据
图5-1 瑞森公司绩效薪酬体系的实施保障
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5.1 完善的绩效考核体系
瑞森公司的绩效薪酬体系主要是以绩效薪酬为基础的薪酬体系，而绩效薪酬又是与完善的绩效考核体系密不可分的，因此，完善的绩效考核体系是绩效薪酬体系实施的最重要保障。瑞森公司的绩效考核体系主要是建立以KPI指标为基础的考核体系。
5.1.1 绩效考核的基本原则
1.坚持过程管理与结果考核相结合的原则。仅仅注重结果是不科学的，注重结果会产生效果，但注重过程才能成长。
2.坚持行为考核与能力考核相结合的原则。既要“成事”，也要“育人”，既要引导员工重实效、重实绩，又要引导员工注重个体的能力提高和团体协作。
3.坚持月度考核与年度考核相结合的原则。月度考核体现过程性、与时性，年度考核体现持续性、全面性。
4. 坚持公开、公平、公正的原则。绩效考核过程与结果公开，对考核结果不满意的员工有权提出申诉。
5.坚持时限性原则。绩效考核反映考核期被考核人的综合状况，不溯与本考核期之前的行为，不能以考核期被考核人部分表现代替其整体业绩。
5.1.2 绩效考核维度与权重
考核维度是指考核的不同角度、不同方面，瑞森公司的绩效考核维度主要包括部门业绩、个人业绩、工作态度和工作能力四个方面。
1.部门业绩
部门业绩指的是员工所在的部门在考核周期通过努力创造的工作成果，将个人的绩效考核与部门业绩挂钩的目的就是提高每位员工的团队合作意识，营造一种共创共享的工作氛围。
2.个人业绩
个人业绩指的是员工个人在考核周期取得的工作成果，个人业绩的多少是决定员工最终获得报酬多少的最直接影响因素，也是员工体现自己工作能力和实现自我目标的最直接手段。
3.工作态度
工作态度指的是被考核人员对待工作的态度和工作作风。瑞森公司的工作态度考核主要包括积极性、协作性和纪律性等的考核。“态度决定一切”，有了好的工作态度，其业绩的提高也有了保障。
4.工作能力
工作能力指的是被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质与能力，具体指标根据瑞森公司不同的岗位职责有不同的工作能力要求。
这四个维度的权重分配由于职层的不同，各个维度的权重也不一样，例如部门经理由于对部门的整个业绩负有主要责任，因此其部门业绩指标的权重相对来说就比普通员工的部门业绩指标所占的权重大。具体权重如表5-1所示。
表5-1 考核维度的权重分配表 考核维度 权重（管理类） 权重（专业类、操作类） 部门业绩 40% 20% 37 / 43
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个人业绩 工作态度 工作能力 30% 20% 10% 50% 20% 10%
5.1.3 绩效考核周期与流程 1.绩效考核周期
瑞森公司的绩效考核主要有月度考核、季度考核和年度考核三种。其中，专业类和操作类员工有月度考核和年度考核两种，管理类员工分为月度、季度和年度考核。
2.月度考核流程
月度考核时间从每月最后一个工作日开始，在次月第一个工作周完成。每位员工的考核人为其直接上级，具体的考核工具参加《瑞森公司员工绩效考核表》。
3.季度绩效考核
季度绩效考核主要是针对瑞森公司管理级别的员工，也是管理类员工季度奖发放的最主要依据，考核时间从季度最后一个工资日开始，在次月第一个工作周完成，考核方式主要是总经理参照季度三个月绩效考核分数进行测评。
季度考核分数=50%×3个月绩效考核结果平均分数+50%×季度测评分数 4.年度绩效考核
年度考核工作是在每年的最后一个工作周进行，针对瑞森公司每位员工。管理类年度考核方式包括岗位自评、总经理测评、同级测评、下级测评，普通员工由于没有直属下级，其绩效考核方式包括岗位自评、总经理测评、同级测评、12个月绩效考核结果平均值，比重分别为10%、50%、20%、20%。年度考核方式与比重如表5-2所示。
表5-2 年度绩效考核方式与比重 考核对象 考核方式 比重 岗位自评 10% 全体员工 总经理测评 50% 同级测评 20% 下级测评or 20% 员工12个月绩效考核结果平均值 5.1.4 绩效考核结果 1.绩效考核结果
各部门考核分数基准均为100分,考核结果控制在50分至150分之间，在此之间的以实际分数为计算依据,低于50分者按零分处理,高于150分者将封顶按150分计算。考核结果分为A、B、C、D四档。
表5-3 员工绩效考核结果 考核分数 考核档次 ＜60分 D：不合格 60-75分 C：合格 76-90 B：良好 ﹥90分 A：优秀
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2.绩效考核结果的应用
（1）月度绩效考核结果应用：当月绩效工资的发放；间接影响到员工季度、年度考核分数，进而影响季度奖和年终奖的发放。
（2）季度绩效考核结果应用：管理类员工季度奖的发放。
（3）年度绩效考核结果应用：年终奖的发放；岗位晋级和岗位工资调整的依据；员工培训教育的依据；技术类岗位职称评定的依据。
5.2 多元化的激励机制
绩效薪酬是一种以员工工作绩效为主要付酬依据的薪酬结构模式，而员工的工作绩效是和员工自身的努力程度密不可分的，那么如何使得员工将自己努力工作的潜力发挥到最大，这就要依靠激励机制。在激励机制的设计过程中，不能单纯的采用和完全依赖薪酬这一种方式，而应该使激励性因素的结构多元化，也就是要建立一种多元化的激励机制。
5.2.1 重视非货币性薪酬的运用
根据马斯洛需求理论，针对处于不同需求层次的员工采取不同的激励模式，尤其是在以绩效工资为核心的绩效薪酬体系建立起来之后，要更加注重运用非货币性的激励方式。单纯地依靠增加基本工资、福利待遇和津贴已不能调动员工工作积极性，必须通过采取非货币收益方式来激励员工和感化员工，因为它具有很强烈的“认可”涵。如:适时赞誉和认可员工工作、提供学习新技能的机会、谋划员工职业发展前景、创造良好的工作环境和团队精神，组织旅游等形式使员工在工作的同时产生安全感。
5.2.2 领导对员工的重视
领导对企业部人力资源的重视就是一种有效的激励员工努力工作的手段，每个企业其实都有一个目标，那就是将企业做大做强，这个目标是需要管理者和整个部的员工在一起共同努力才能实现的。因此，瑞森公司的激励机制的完善，还需要总经理和部门经理人力资源管理能力的提高，从而增大员工对企业的向心力，坚定其与企业共赴前程的信念。
5.2.3 制度的透明化
瑞森公司制度的透明化，主要是指绩效考核制度和薪酬管理制度的透明化，尤其是每个月员工的绩效考核分数和工资发放依据要完全让员工接受，只有这样才能调动员工努力工作，创造更多绩效的积极性。
5.2.4 负面激励的应用
根据强化理论，企业的激励也并不全是鼓励，也应该包括许多负激励措施。瑞森公司是一家具有自身特色的4S店，无论是销售人员还是技术人员，其工资在这个地方来说还是非常可观的。因此，为了充分调动员工的工作积极性，适当采取末位淘汰、降职等负激励措施也是可行的。
5.3 绩效薪酬体系运行监控制度
根据绩效薪酬体系的设计的动态性原则，绩效薪酬体系需要根据外界环境和公司部战略的变化适时的进行完善和调整，因此，必须有一套运行监控制度。
5.3.1绩效薪酬体系监控的容和目标
瑞森公司绩效薪酬体系监控的容和目标主要有以下三项:
一是在绩效薪酬体系运行的过程中，与时发现薪酬体系与实际脱轨的部分，并找出出现问题的关键环节，解决问题；
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二是考察绩效薪酬体系运转的状况，监测绩效薪酬体系正常运作是否产生预期的效果，以与实际效果与预期目标的偏离度；
三是提供绩效薪酬体系动态调整的依据。当企业外部环境发生变化时，通过对薪酬体系的监控，提供制定绩效薪酬体系调整方案的依据。
5.3.2绩效薪酬体系监控的原则
绩效薪酬体系监控需要遵循以下几个原则：
一是客观性原则。绩效薪酬体系的运行监控体系收集的信息必须是真实的，能够寻找到其数据源头，以防止出现人为的失误。
二是科学性原则。绩效薪酬体系运行监控过程必须是科学的，信息分析方法也必须是科学的方法。
三是灵敏性原则。绩效薪酬体系运行监控人员，必须时刻保持一颗灵敏的心来对待绩效薪酬体系的运行，关心每一个细节。
5.3.3绩效薪酬体系监控的措施
根据绩效薪酬体系监控的目标和原则，制定具体措施如下：
一是将绩效薪酬体系监控目标逐层分解到瑞森公司综合管理部门，并明确责任人员；
二是采用不定期访谈、员工薪酬满意度调查问卷等方法，对绩效薪酬体系运行状况进行专项调查，与时发现绩效薪酬体系运行中存在的问题；
三是组织由薪酬专家、企业管理人员组成专门的薪酬问题分析小组，对绩效薪酬体系运行监控采集的各类信息进行分析，与早发现存在的问题，提出处理意见。
毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明
原创性声明
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使用授权说明
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作者签名： 日期： 年 月 日
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分容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。
涉密论文按学校规定处理。
作者签名： 日期： 年 月 日
导师签名： 日期： 年 月 日
致
时间飞逝，大学的学习生活很快就要过去，在这四年的学习生活中，收获了很多，而这些成绩的取得是和一直关心帮助我的人分不开的。
首先非常感学校开设这个课题，为本人日后从事计算机方面的工作提供了经验，奠定了基础。本次毕业设计大概持续了半年，现在终于到结尾了。本次毕业设计是对我大学四年学习下来最好的检验。经过这次毕业设计，我的能力有了很大的提高，比如操作能力、分析问题的能力、合作精神、严谨的工作作风等方方面面都有很大的进步。这期间凝聚了很多人的心血，在此我表示由衷的感。没有他们的帮助，我将无法顺利完成这次设计。
首先，我要特别感我的知道郭谦功老师对我的悉心指导，在我的论文书写与设计过程中给了我大量的帮助和指导，为我理清了设计思路和操作方法，并对我所做的课题提出了有效的改进方案。郭谦功老师渊博的知识、严谨的作风和诲人不倦的态度给我留下了深刻的印象。从他身上，我学到了许多能受益终生的东西。再次对周巍老师表示衷心的感。
其次，我要感大学四年中所有的任课老师和辅导员在学习期间对我的严格要求，感他们对我学习上和生活上的帮助，使我了解了许多专业知识和为人的道理，能够在今后的生活道路上有继续奋斗的力量。
另外，我还要感大学四年和我一起走过的同学朋友对我的关心与支持，与他们一起学习、生活，让我在大学期间生活的很充实，给我留下了很多难忘的回忆。
最后，我要感我的父母对我的关系和理解，如果没有他们在我的学习生涯中的无私奉献和默默支持，我将无法顺利完成今天的学业。
致
四年的大学生活就快走入尾声，我们的校园生活就要划上句号，心中是无尽的难舍与眷恋。从这里走出，对我的人生来说，将是踏上一个新的征程，要把所学的知识应用到实际工作中去。
回首四年，取得了些许成绩，生活中有快乐也有艰辛。感老师四年来对我孜孜不倦的教诲，对我成长的关心和爱护。
学友情深，情同兄妹。四年的风风雨雨，我们一同走过，充满着关爱，给我留下了值
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得珍藏的最美好的记忆。
在我的十几年求学历程里，离不开父母的鼓励和支持，是他们辛勤的劳作，无私的付出，为我创造良好的学习条件，我才能顺利完成完成学业，感激他们一直以来对我的抚养与培育。
最后，我要特别感我的导师望蜀老师、和研究生助教吴子仪老师。是他们在我毕业的最后关头给了我们巨大的帮助与鼓励，给了我很多解决问题的思路，在此表示衷心的感激。老师们认真负责的工作态度，严谨的治学精神和深厚的理论水平都使我收益匪浅。他无论在理论上还是在实践中，都给与我很大的帮助，使我得到不少的提高这对于我以后的工作和学习都有一种巨大的帮助，感他耐心的辅导。在论文的撰写过程中老师们给予我很大的帮助，帮助解决了不少的难点，使得论文能够与时完成，这里一并表示真诚的感。
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