财务共享模式下企业内部控制研究

作者：刘莉

来源：《财会学习》 2018年第30期

摘要：财务共享服务中心目前已在许多跨国公司和国内中大型集团公司中兴起与推广，但在实际运行中也出现了一些与传统财务管理控制的碰撞，传统的内部控制制度与流程在共享中心不能达到理想的效果或者无法正常实施。企业在 构建财务共享体系时必须着重考虑内部控制制度在共享模式下运行的有效性，不断发展与完善财务共享平台信息系统，进行智能化的流程再造使内部控制日趋完善。

关键词：财务共享；内部控制；云平台；信息系统

随着信息技术的发展与广泛应用，众多大型企业集团纷纷建立财务共享中心，将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，实施财务共享服务，旨在实现集团的组织结构优化、流程管理标准化，降低运营成本，提高内部运行效率，提升员工满意度，为客户创造价值。

共享服务的应用中，能够有效提升企业自身的管理能力，并实现财务组织的高效建立，确保业务数据更及时地传递到财务中心，财务中心对数据的统一处理使得集团财务数据口径一致、统一及时，有利于管理者获得更有价值的数据。

一、财务共享中心工作机制及特征

( 一) 信息化支持

财务共享服务中心依托强大的信息系统的支持，内置资源计划系统、集团账户与网上支付系统、网络报销系统、集团办公系统、影像管理系统等。信息系统实现端到端的流程自动化；满足跨地区经营，客户、供应商、员工及合作伙伴可以通过交互中心进行业务协作。数据中心拥有大量的真实可靠的低成本的数据，避免了信息孤岛，实现信息共享的集团化管理。

( 二) 流程再造

由于原来的分、子公司的财务组织已经取消，财务共享中心需重新构建职能部门及工作流程。通过流程和技术标准化消除冗余过程，建立健全企业费用管理、AP 自动化、财务共享影像系统、发票管理、供应商管理、电子报账、开票自动化等管理流程。在财务流程标准化、模块化的基础上实现财务数据业务化且数据全程共享，进而集成财务信息系统。

( 三) 完善的财务服务与管理体系

通过共享服务的有效应用，增加决策能力，形成更高效的财务信息处理模式，构建集团公司统一管理的涵盖全部类型业务与全部分支单位的财务核算体系与财务管理体系。一方面集团公司能够掌控成员单位财务信息，另一方面实现集团内部信息共享，有助于各决策层及时获取有效的财务数据。

二、财务共享中心在内部控制上存在的问题

( 一) 信息系统操作效率不高

目前财务共享中心往往面临着操作系统效率低的问题，主要表现在：系统信息负载量过大，使系统运行缓慢，在会计期末核算期数据流转量大、同时在线人数多时尤为明显；系统对整体业务的覆盖程度不够高，信息处理存在瑕疵，使得部分工作需经过手工加工来完成；会计系统中的内部控制制度的执行面临严峻挑战。一个工作效率无法满足业务需要的财务中心，难以实现真正意义上的“共享服务”。

( 二) 业务与财务分离

企业集团的业务发生在各个分、子公司，其业务分布广泛、内容多样化，而财务核算已集中，中心财务人员无法全面了解各分子公司发生的具体经济业务，因而无法对其真实性做出有效判断，并且对经济事项的控制也无法做到事前控制。

( 三) 流程设计不合理

财务共享中心构建的核心任务是流程再造，而流程的不合理将导致共享中心的服务效率低，内部控制制度不能有效执行，尤其难以做到事前控制。

三、完善财务共享中心内部控制管理策略

( 一) 流程再造与优化

由传统财务管理模式到共享管理模式必然伴随流程的彻底变革。流程再造 必须深入各分子公司全面调研业务，掌握业务的发生状况，梳理全部类型的业务流程，构建业务管理规范，并将其与财务对接。基于职能定位，设计共享中心的组织架构，明确各部门人员的职责任务。建立以业务为源头，财务与业务流程联通的闭环管理模式。确保共享后再造的流程合理有效、业财处理规范高效、流程标准得到贯彻落实，内部控制行之有效。

构建并完善集团财务部、财务共享中心、财务公司三大单元。集团财务部精兵简政，集中实施财务管控。财务公司则负责司库管理。财务共享中心负责从会计政策的制定、凭证审核规范到报表编制等全集团的会计核算及会计信息的管理。集约化的统一规范处理，执行统一的政策和标准，加强了集团的财务管理能力，能够有效实施内部控制、规避风险。

( 二) 通过全流程信息化强化企业内部控制

将财务授权和费用标准内置于系统中，由系统自动控制，减少人为因素，从而强化控制。通过集团财务核算管理实现对成员单位业务的全方位监控管理。通过信息化平台对费用预算的全面跟踪管理，实现费用预算、申请和报销的全流程跟踪和管控，消除预算控制盲区。由专门的财务人员负责对信息化平台运行的全过程进行实时的监督。在集团协同管理的平台上，通过将影像系统、电子档案等其他系统高度集成，运用云计算等提高信息系统的数据承载量和运行速度，保证财务信息传递的有效性和及时性，实现集团财务信息的实时共享，根据管理需要及时出具财务报告。实现“全面预算控制、数据集中管理、信息交叉共享、数据综合分析”的目标。

( 三) 建设财务共享服务智能“云”平台

通过连接和数字化改造，实现了财务与业务的实时连带发生，构建满足内部控制要求的流程。把前端销售、物流线上化，同时将后端的财务、采购、内部资源配置与前端的新模式进行匹配。

基于“互联网+”和商业智能技术，财务共享平台涵盖了共享中心的所有基本模块，还增加了外联模块。财务共享云与携程、12306 等商旅网站互联互通，通过移动填报、移动审批、移动查询等应用，员工能够随时随地进行业务处理，减少报销过程中人力资源投入，消除单据在流转过程中的安全隐患，提高企业协同效率，提升财务共享中心服务水平。单据流转的每个节点可随时调阅原始单据扫描的影像信息，解决共享模式下跨地域业务处理的难题，实现票据影像与实物统一管理，打通全电子化、可视化的财务共享中心业务流程。实现预算、费用、资产、合同、资金、核算等数据连动与共享，内部控制能够在业务发生各个环节发挥作用，进行有效稽核，堵住漏洞。

实现银行与企业互通，将系统对接，实现集中支付。通过财务云系统进行费用的申请与审批，实现事前控制；业务完成后，在系统中及时完成凭证审核，实现事中控制；审核无误的业务费用在系统中集中支付。银企之间信息的互联互通、数据资源的共享及各节点的把控实现了有效的内部控制。

( 四) 共享平台下的司库管理

建立区域资金池，满足资金集中与流动的管理要求。集中账户管理，以规避分散资金模式下账户开立的随意性和庞大的账户群给企业带来的资金风险。所有账户的开立要符合集团统一政策的要求，每一个账户的开立、变更或注销都须经过集团的审核。统一支付操作，统一支付指令、统一网银付款、统一付款入账和统一账户对账。所有付款要经过录入、财务授权、业务授权，由支付中心与本地业务共同控制，执行权、控制权和监督权相互分离，从而控制支付环节的风险。

( 五) 优化财务人员配置

减少日常核算的财务人员，增加管理会计人员。在“大智移云”时代，财务工作向无纸化、智能化方向发展，计算机将代替更多财务核算工作，财务人员由财务会计逐步转型为管理会计，投入到预算管理、成本控制、纳税筹划、投资分析、财务决策的工作中去。

( 六) 财务共享管理变革实例

中铁十一局财务共享云平台助推管理变革。2016 年与浪潮携手启动财务共享建设，利用共享服务平台实现财务与业务的协同，通过推动财务管控由集中向财务业务一体化转型，将信息化管理贯穿整个价值链。在共享模式下，中铁十一局推进企业管理三个方面的变革：一是在全集团范围对业务规则、业务流程、业务标准、审批流程进行统一；二是实现业务推送模式由线下转为系统集成，财务管理延伸至业务起点；三是资金集中，强化资金收支控制。

在全流程、全业务、全集中的理念下，以“借助共享模式，加强财务管控”为核心，完成观念、流程、人员、组织及系统的五个再造，将业务简单化、标准化和流程化，实现集团企业管理精细化的数字化转型。“业财税一体化”的财务共享中心。使集团企业实现共享中心与财务管控之间的深度融合，企业内部控制更完善、更有效。