财务共享服务中心模式分析

财务共享服务中心模式分析

作者：夏楠

来源：《经营管理者·下旬刊》2016年第02期

摘 要：改革开放后我国经济发展迅速，众多企业在短时间内发展成为集团公司，与传统的中小型企业相比集团公司的管理活动更加复杂，如果无法实现各个部门的有效协调和规划，就会增加不合理的运行管理成本并且降低管理效率，特别是才管理活动。基于此集团公司会根据自身实际情况和行业发展选择科学合理的财务共享服务中心模式，通过充分发挥财务共享服务中心的作用实现集团内部财务活动的有效管理。

关键词：财务共享 服务中心 模式

财务共享服务中心模式的选择对于集团公司的财务管理具有非常重要的意义和作用。本文将对财务共享中心的作用进行分析，并在此基础上探索选择财务共享服务中心模式的策略。

一、集团公司选择财务共享中心模式的目的

首先，集团企业具有较多的下属单位，企业规模和企业类型不断扩大、增加，企业分公司和子公司的众多财务机构造成财务人员和管理费用的不合理增加，进而造成内控风险激增、投资重复、财务效率降低等问题，并在很大程度上增加了总部统一协调财务的

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难度。

其次，提升风险管理的水平，实现流程标准化和制度执行力建设。在传统的核算工作中存在标准化程度低的问题，主要是通过企业分公司和子公司众多财务结构的财务人员采集财务数据，现代化信息技术很少涉及和使用，进而造成核算工作重复性高的问题，业务保证、核算、资金管理流程的规范性和系统性都较低。

第三，集团公司需要进一步集中财务管理、强化分支结构管控。传统财务管理中会计流程和业务流程相对独立，财务管理的对象是财务收支活动，很少关注相关业务活动，所以很多重要的管理信息没有被纳入到会计工作中，进而很难获得一致的信息流、事物流、资金流。所以应当改变集团内各总分机构和部门相对独立的状态，将内部工作流程重组并有机结合业务流程和会计流程，通过网络平台实现业务与财务的一体化发展。在信息管理系统中业务信息会依据相应规则被转化为财务数据，这样财务信息采集加工活动的有用心、准确性、完成性、实时性就能够得到有效保证，进而更好的支持财物集中管理活动。

二、财务共享服务中心的作用

1.强化公司整合能力与财务集中控制功能。集团公司在建立跨区域公司时，新公司能够马上从财务共享服务中心获得服务，这样集团总部就能够有效管理分公司和子公司的会计业务运作、财务控制、财务服务、资金结算，进而实现对分公司和子公司的财务行为进行全方位的控制，并且公司核心业务就能够获得更多地关注，其辅助功能利用财务共享服务中心的服务实现，这样就能够实现财务数据的集中处理和及时形成集团范围财务报

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表，可以将提供信息服务作为财务管理的重点，进而推动核心分析、预算控制的有效实现，最终达到对分公司和子公司财务状况和经营成果的及时监控。

2.提升公司财务管理水平与效率，缩减财务运作成本。财务共享服务平台能够优化财务运营流程，通过集中处理财务信息推动财务管理基础性工作的标准化发展，通过财务核算流程的简化和规范推动分公司和、子公司标准作业流程的一致化发展。与此同时还应当摒弃冗余的流程和步骤，分析和汇总财务共享服务中心拥有相关分子公司的所有财务数据将变得更加简单，进而更好的整合跨地域、跨部门的数据，这样获得的财务信息就更加准确。另外，财务共享服务中心能够分离出集团公司或分子公司重复、共有的会计职能，并在一个独立的财务共享服务中心中合并，通过内部市场化运作模式的运营有效提升成本效益。

3.提升公司财务人员的专业素质。传统的财务工作技术含量低、重复性强，在新的财务管理工作中需要提升传统工作人员的专业能力和素质。财务共享服务中心的组织结构和合理的激励制度，能够促进财务工作人员工作效率的有效提升，通过培养积极进取的团队文化让工作人员更加关注业务，在公司专业人员相对集中的情况下相应的培训活动就更加容易展开，这样就能够大量节省培训费用且能够有效提升财务共享服务中心人员的专业水平和素质。

三、建立财务共享服务中心的策略

集团公司在确定新型财务管理模式的过程中，应当在充分考量企业文化和技术支持等基本问题基础上，还应当对一下问题进行明确：应当如何定价财务共享服务的收费；

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如何平衡成本控制和提升服务；企业中面向不同部门的服务文化怎样构建；怎样改进实时共享服务后的部门绩效评价方式。通常来说以企业组织特点为依据进行划分，具体项目存在试点实施、全面实施、逐步实施三种方式。最终决策会受到选择实施方式过程中对待变革态度、组织资源、组织结构等因素的影响。

1.用集中财务管理模式逐渐替代分散财务管理模式。财务共享服务本质上是一种集中式组织模式，通过分离服务端和客户端对集团、基层业务、分公司之间的业务界面和业务关系进行重新定位，同时从成员单位中划分出从事标准化财务工作的工作人员，并在财务共享服务中划入，进而达到财务人员集中化的目标。资源共享能够通过集中式组织模式得到有效实现，多个客户端从一个服务端获得服务，服务端资源能够被客户端共享。另外，通过服务封装服务端能够获得由数据块集合成的简单对象，进而达到简化财务服务界面的目的。这样基于业务类型的财务部门构建就替代了基于成员单位的财务部门构建，并剥离出基于业务类的财务部门，并在财务共享服务中心划入。

2.集团公司实行财务管理制度的标准化。整个集团财务管理制度的标准化是财务管理制度创新的重要体现，同时财务共享服务模式的建立也以此为前提。一方面，制定集团层面的标准业务规范，并在此基础上实施财务共享服务。其次，对各地的财务组织进行其中培训，确保他们能够有效掌握新标准，进而为有序实施提供保障。再次，最终完成标准化的保障是持续的监督执行。企业财务管理应当包括以下四个阶段：首先，统一阶段。这个阶段需要统一会计呈报、会计流程、会计科目、会计制度等内容。其次，集中阶段。这个阶段中需要集中财务所有业务，进而有效开展风险管控。再次，共享服务阶段。这个阶段中需要综合考虑满意度、质量、效率、成本等指标，并建立财务管理模式变革，该财务管理模式以共享服务为支持。最后，财务外包。

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3.利用新技术提升财务共享服务中心的能力和效率。建立信息平台是财务共享服务中心最重要的作用，在这个平台的统一数据库中固化了财务共享服务中心制定的一切财务制度，例如在信息系统中统一设定财务作业流程，并且使用者不能够进行修改和变更，这样集团公司总部战略的贯彻和落实就能够得到有效保证，同时还能够通过财务流程的再造有效整合共享服务中心的数据和业务。

四、结语

随着我国经济的快速发展集团公司数量大幅增加，集团公司的管理相对于传统企业管理具有更高的要求，在这种情况下财务共享服务中心平台应运而生，它对于提升集团公司的财务管理水平具有非常重要的意义。所以集团公司应当科学选择财务共享服务中心模式，进而推动集团公司的健康有序发展。

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作者简介：夏楠（1979—），男，籍贯：湖南衡阳，单位：中国铁建重工集团有限公司，职称：主任会计师，学位：硕士，研究方向：工商管理，财务管理。