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薪酬激励办法（暂行）
在公司经营状况良好的情况下，每年6月、12月进行人员评定，主要对职位、工资进行调整。评定标准参照相关制度。 1、工资评定：（依照绩效考核方案执行）
20%的人员不涨工资；
40%的人员涨50～100元； 30%的人员涨100～200元； 10%的人员涨200～300元。 2、项目奖金制度：
除广西广电网络资源管理系统软件项目外，以后凡是由项目经理负责的项目均会给予项目组相应的“项目奖金比例”的提成，由项目经理确定发放原则（项目经理：项目商务X%，项目技术Y%） 3、在公司工作满一年的员工享有年终奖励； 4、以上必须按照制度执行。
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2008年10月
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绩效考核方案（试行）
一、考核目的
通过对全体员工工作目标完成情况、工作职责履行情况等方面的综合评估，客观、全面、有效的衡量工作业绩，并给予与其业绩相对应的奖励，实施有效激励，不断提升工作业绩。 二、考核原则
1、 部门主管是绩效考核的执行者与推动者，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面
的支持；
2、 考核应以规定的考核项目和事实为依据； 3、 考核应以确认的事实或可靠的材料为依据；
4、 上级管理者不仅对下属员工的工作表现负有责任，而且对其工作的改进与提高负有主
要责任；
5、 考核应以公正、公平、合理、客观为原则，决不允许徇私舞弊。 三、适用范围
本方案适用于公司全体员工。
四、考核时间：每年1月1日－6月30日；7月1日－12月31日。 五、考核内容和方式
本方案结合评级量表法及述职鉴定法将考核内容分为定性考核及定量考核。 1、管理人员
定性考核（20%）-----考核技能要求及工作态度（分为自我评价、上级评价） 定量考核（80%）-----考核工作业绩 2、员工
定性考核（30%）-----考核技能要求及工作态度（分为自我评价、同事评价、上级评价） 定量考核（70%）-----考核工作业绩 六、考核权限
1、考核者与被考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级直属关系，考核者应是被考核者的直属上级领导；
2、如出现职位空缺，考核权限向上越一级；
3、考核期间，因工作转换、人事调动、原有的考核关系变更，导致不能对被考核者进行充分的考核，或者造成评价困难，可以寻找能够替代原直接上级的考核者，完成考核工作；
4、以上情况原则上由现任直接上级实施考核，同时可以征求前任直接上级的意见作为参考；
5、在其他难以确定考核者的情况下，原部门经理，可以在征得总经理意见的情况下，指定考核人员。
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等级 结果处置 七、考核程序
1、发放考核表：
每年的6月25日和12月25日由人力资源部将定性考核表和定量考核表发放到各人员手中。
2、填写考核表：
1）、定性考核表的填写
员工根据自己的工作表现认真查看自己符合哪一条项，并在条项后打上“√”。
2）、定量考核表的填写 员工结合自己每周做的工作计划及工作总结，至少列举出5件主要工作事件，并填
写实际完成情况。
3）、注意事项
①．填写定性考核表时，员工只需填写定性考核表中的“自我评价”； ②．填写定量考核表时，员工只需列举出“主要事件”及“实际完成情况”； ③．填写字迹必须清晰，不允许有错别字及涂改现象。
3、提交考核表：
填写完绩效考核表交到人力资源部。 4、同事评价：
人力资源部将考核表随机发放到其他人员手中，以无记名方式进行同事评价，评完后交到人力资源部。
5、部门主管考评： 1）．配分及实际得分：部门主管根据员工列举出来的事件，按照权重予以配分，权重较大的事件可以配较高的分数，并评出实际得分。
2）．统计：部门主管负责统计员工的所有得分，具体方法如下：
定性得分=（自我评价+同事评价+上级评价）/3（取1位小数位数） 定量得分= 实际得分相加
综合得分= 定性得分+定量得分 3）．评级：参照《考评结果处置表》。
6、人力资源部将考核表给员工签字认可，如果不认可进入申述程序。 7、人力资源部将考核表递交给总经理审核并签字。 八、考核评级
等级 描述 分数 S——出色、无可挑剔（超群级） 100 A——满意、不负众望（优秀级） 90～99 B——称职、令人放心（较好级） 80～89 C——注意、存在问题（较差级） 70～79 D——危险、慎重考虑（不合格） 69以下 九、考评结果处置
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S A B C D 享有加薪或晋级的奖励。 享有加薪或晋级的奖励。 享有加薪或晋级的奖励。 继续观察并给予相应的培训。 1、第一次被评为D级的人员予以培训或降薪；2、连续两次被评为D级的人员予以辞退。
九、申诉
考核结束后，被考核员工有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核员工反馈和解释的职责。被考核员工如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决，解决不了时，可根据以下程序提出申诉：
1、员工本人向人力资源部递交《绩效考核申述表》；
2、人力资源部调查事件原委后将《绩效考核申述表》递交总经理。 3、总经理结合客观实际情况，裁定最后处理意见；并报人力资源部备案。 十、其他规定
除了试用期员工及总经理以外其他人员必须参加考核。 十一、附则
1. 本方案如有未尽事宜，由人力资源部负责解释； 2. 本方案呈总经理签字批准后实施。 附：绩效考核流程
《主管及以上人员定性考核表》 《技术人员定性考核表》 《非技术人员定性考核表》 《工作任务考核表》 《绩效考核申述表》
绩效考核流程
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1、发放考核表： 每年6月25日、12月25日发放考核表 结合工作表现 结合工作计划 结合工作总结 2、填写考核表：员工填写定性考核表中的“自我评价” 和定量考核表中的“主要事件”、“实际完成情况”。 3、同事评价： 随机发放并以无记名方式进行 人力资源部 4、部门主管考评： ①．定性考核表：上级评价、综合得分； ②．定量考核表：配分、评分、计算总得分并评级。 5、被考核者是否认可 N 进入申诉程序，人力资源部调查原委后，由总经理做出裁决。 主管及以上人员定性考核表
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Y 6、确定被考核员工最终 绩效考核得分与评定等级 考核结束 南宁软特信息技术有限责任公司
部门 考核 项目 姓名 考核内容 配分 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 4 3 2 1 0 职务 自我 评价 直属领导签名: 上级 评价 综合 得分 对公司及公司企业文化有很好的认同感，工作认真负责，一丝不苟，勇于承担责任。 责任感对公司及公司企业文化有较好的认同感，工作认真，能承担责任。 认同公司及公司的企业文化，工作尚认真，也能承担一定的责任。 认同公司及公司的企业文化，但工作还不够认真，责任感需加强。 对公司及公司企业文化不认同，工作不认真，缺乏责任感。 全面掌握知识且运用较好。 合计 员工签名: 备注 管理和专业知识专业和管理知识较丰富，能掌握相关知识。 掌握足够管理和专业知识，无需别人指导。 掌握简单的管理和专业知识，但不能适应岗位要求。 常常需要别人的帮助和指导，无先进的管理经验。 谈话说服力强，谈吐亲切和蔼，语言诙谐幽默，富有魅力，能自然、有技巧地说服别人。 沟通能力谈话说服力较强，态度诚恳，善于疏导，说服效果较好。 谈话说服力一般，有一定疏导技巧，尚能被别人接受。 谈话说服力较差，不善于疏导，有时不易被别人接受。 谈话说服力差，态度生硬，缺乏谈话技巧，难以被人接受。 有战略目光，能正确地确定目标，选出最佳方案，对重大而复杂的问题能做出正确的决策。 战略目光不是很强，能正确地确定目标，能在较复杂的情况下做出正确的决断。 战略目标一般，能对一般问题做出决断，偶尔有失误。 缺乏战略目光，遇事迟疑，不能当机立断。 毫无战略目标，优柔寡断，缺乏主见。 能够在部门内创造并维持一种积极的团队精神，关心部门和公司整体工作目标的实现。 决策能力 团队管理能够建设团队，关心部门和公司整体工作目标的实现。 能够建设团队，比较关心部门和公司整体目标的实现。 尚能建设团队，比较注重部门整体工作目标的实现。 缺乏建设团队技能，对部门和公司整体目标不关心。 技术人员定性考核表
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部门 考核项目 技术部 姓 名 考核内容 陈林 配分 6 5 4 3 1 6 5 4 3 1 6 5 4 3 1 6 5 4 3 1 6 5 4 3 1 职 务 自我 评价 程序员 同事 评价 上级 综合 评价 得分 任劳任怨，竭尽所能达成任务。 责任感有责任心，能自动自发。 工作努力，能够按期完成任务。 交付的工作需要督促方能完成。 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意。 自学能力强，能迅速获取新知识 发现解决合计 员工签名: 备注 学习能力有较强的学习能力 有一定的学习能力 自学能力弱 缺乏自学能力 具备全面的知识，能运用自如。 专业知识本专业知识扎实，接受新技术较快，运用合理。 懂得本专业的知识，并有一定广度和深度。 对本专业知识有所了解，但却缺乏广度和深度。 专业知识较窄，对本专业知识了解不多，也不愿意学习补充。 在任何情况下，都能发现问题，解决问题，且不出现差错。 发现问题及时，处理问题当机立断，雷厉风行，解决问题能力问较强。 题能能及时发现问题，对一般问题能做出决断。 力能发现问题，但拖拖拉拉，解决很慢。 看不到问题，遇到问题束手无策。 协 作 精 神 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力。 爱护团体，常协助别人。 肯应别人要求帮助他人。 仅在必须与协调的工作上与人合作。 精神散漫，不肯与别人合作。 直属领导签名: 非技术人员定性考核表
部门 姓 名 7
职 务 南宁软特信息技术有限责任公司
考核 项目 考核内容 任劳任怨，竭尽所能达成任务。 配分 6 5 4 3 1 6 5 4 3 1 6 5 4 3 1 6 5 4 3 1 6 5 4 3 1 自我 评价 同事 评价 上级综合评价 得分 责任感工作努力，能够按期完成任务。 有责任心，能自动自发。 交付的工作需要督促方能完成。 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意。 自学能力强，能迅速获取新知识 合计 备注 姓 名： 学习能力有较强的学习能力 有一定的学习能力 自学能力弱 缺乏自学能力 理解力极强,对事务判断极正确,处理力极强。 处理能力理解力强,对事务判断正确,处理力强。 理解、判断力一般，处理事务不常有错误。 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够。 迟钝、理解判断力不良，经常无法处理事务。 精于同周围的人沟通和合作，在增进了解和传达信息方面有出色表现。 善于同周围的人沟通和合作，准确传达信息，值得依赖。 善于同周围的人沟通，信息来源多且传达准确。 不善于同周围的人沟通，信息来源较少，传达信息尚可。 不善于同周围的人沟通，经常错误传达信息。 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力。 人际关系协 作 精 神 爱护团体，常协助别人。 肯应别人要求帮助他人。 仅在必须与协调的工作上与人合作。 精神散漫，不肯与别人合作。 员工签名: 直属领导签名:
部 门 8 职 务 南宁软特信息技术有限责任公司
考核项目 主要事件 实际完成情况 合计 配 分 实际 得分 定量考核（） 定性考核（30%） 综合考核 得分 员工签名 总经理 签名 70% 配分 30 考核等级 实际得分 直属主管签名 工作任务考核表
绩效考核申述表
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申述人 申述事件： 部门 职务 直接主管 申述理由（可以附页） 申述处理意见 上级部门负责人签名： 日 期： 申述处理意见及结果 人力资源部签名： 日 期： 申述处理意见 总经理签名： 日 期：
1、申述人必须在知道考核结果3日内提出申述，否则无效。
2、申述人直接将该表交人力资源部。
3、人力资源部必须在接到申述的5个工作日内提出处理意见和处理结果。
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