跨国并购

摘 要：

从世界范围来看，目前企业并购重组已经成为经济全球化的显著特征和跨国公司发展壮大的重要方式，国际直接投资80%以上是通过并购方式完成的。近几年，海外并购的市场上掀起了中国旋风。TCL合资阿尔卡特手机、联想鲸吞IBM的PC业务、明基收购西门子手机……许多年前甚至不敢想象的著名企业，居然在一夜之间成为了中国公司的一部分。这确实让人欢欣鼓舞。2010年全年，已公布的中国海外并购的交易数量达到446宗(包括香港特区)，涉及金额大约650多亿美元。但是，并购过程中，风险无处不在，全球范围内，并购成功的案例不到一半，中国企业有三分之二的并购案例是不成功的。例如2008年，中兴公司进军美国市场遇挫；2009年，中国有色矿业集团收购澳大利亚雷纳斯公司失败；2010年，中铝集团收购力拓失利；2011年，华为公司迫于压力，放弃了对美国三叶公司(3Leaf)的收购……本文以中国企业跨国并购的失败案例为切入点，研究发现当中存在的问题，并从实际出发，综观各国经验，探索和选择适合我国企业参与跨国并购的途径。

关键词：跨国并购；风险管理；经营战略；资源整合

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一、前言

当前，随着经济全球化风暴的席卷和更新更快的工业科学技术的影响，世界各国兴起了跨国并购活动的浪潮，且这样的规模和对世界经济的影响越来越大；与此同时，我国正在通过各种措施进行经济结构战略性的调整，并且随着我国加入WTO，严峻的世界经济形式更促使我国的企业直面来自国际各个方向的竞争。因此，我国企业渐渐加入了跨国并购的大军中，并且近几年来我国企业跨国并购的势头十分强劲和踊跃。 从近几年的并购实例来看，我国一些优秀的企业在跨国并购军中领先超前，如中海油集团、中石油、TCL集团、上汽集团等。中国企业的发展目标已经不再局限于本地甚至本国，很多企业已经把目光放到了世界各国，如欧洲、美国、日本、澳大利亚等经济发达国家。然而跨国并购对于还处于发展阶段的中国来说，此项行为还是一项充满各种商业风险的企业经营活动。

本文研究分析了中国企业进行跨国并购的动因，以及当前跨国并购的主要现状，主要面临的风险，并从政府和企业两个角度提出了怎样规避的策略，力求有益于推进我国企业的改革开放强化企业的经营管理，为企业有效进行这种经营活动提供借鉴。

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二、正文

（一）中国企业跨国并购的动因

1.中国企业实施跨国并购能获得最快捷和最便利的资源信息，并能增强在市场上的竞争力。

根据来自国际的市场竞争理论，诸多企业进行跨国并购活动的首要关键因素是可以借助并购这一行为减少同等领域的竞争对手的数量，并能获得更多的技术和管理支持，以此可以增强对企业经营环境和主关风险的控制，最终获得更宽广的市场发展空间和新的发展机会，提升自己在市场上的各项资源占有率，使并购后的企业由于综合实力的强大而能够在某些方面获得某种形式的垄断。中国公司通过跨国并购活动，可以立即运用东道国企业现有的各项资源，并能获得东道国先进的技术和强大的资金支持，能够在短时间内占领目标市场，提高企业对本地市场的适应能力。

2.跨国并购可使企业以更快的速度发展

以往中国一些企业欲加快本企业的发展速度，于是普遍采取内部投资的方式，但是若投资的方向不对或者投资后的管理有误便会得不到预期的效果，甚至恰得起饭。然而跨国投资与这样单纯的投资行为相比，跨国并购具有其独到的速度优势特点。随着经济全球化以及高新技术逐渐渗透到社会各个领域的发展，国际市场常常会发生许多无法判定的变化，另外由于一个企业从创建当初的策划到逐渐步入正式的运行所需的时间较长，等到企业建好并达到一定产能的时候，可能就会由于市场环境的变化莫测而受损失。因此，在这个竞争异常激烈形势严峻的年代，企业采取与经济实力和社会资源丰富的强手合作十分有必要，这比企业自己进行内部投资和创建新的销售网络更为有效。在大大节约创建时间的同时，还能赢取更多的时间进行其他方面的探索和挖掘，遥遥领先于他竞争对手，使自己在竞争市场中占据更有利的阵地，最终赢得成功的几率更大。

3.进行跨国并购可以有效整合利用东道国企业丰厚有力资源

中国企业进行跨国并购，可以方便的获取东道国企业便捷的资源信息，增强企业的后备力量和竞争力。中国企业在并购国外企业后可以得到以下几方面的资源实惠：

（1） 获取原企业的销售渠道和原有的销售方式。通过并购国外企业，可以利用被收购企业原有的商品销售渠道，同时还可以利用被并购的企业同当地原料供应商和产品客户多年来建立的长期友好合作关系，使跨国企业能够迅速在当地销售市场的同类商品中占有一席之地。

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（2） 获取丰富的人力资源。被并购企业内部的管理人员和业务员肯定是十分熟悉企业的相关操作流程和商业信息，并购之后就可以充分利用这些人力资源，减少不必要的在管理和业务操作上额外的资金投入。另外，东道国企业具有专业素质水平都相当高的技术人员，他们的利用可以更好的提高企业的科研水平，提高企业的科技含量。

（3） 获取被并购企业的无形资产。中国企业并购国外企业，在一定程度上可以利用其已经建立起来的具世界范围的良好商誉和形象，比如中国的联想电子公司收购美国IBM的PC业务，为联想的全球化进攻战略打好了第一仗，借取IBM在全球良好的声誉形象，迅速提高了联想在全球范围内的影响，增加了联想公司无形资产的价值。

（二）中国企业跨国并购的现状

跨国并购是失败与风险相伴的企业成长之路，学术研究发现，并购是一条实现成长的高风险路径。因此，我国的跨国并购近年来发展迅速，总体来说目前我国企业跨国并购现状可以概括如下：

1.海外并购风生水起 ，并购主体以国企为主但呈多元化发展趋势 图1 2000年以来我国对外直接投资金额变化

6005004003002001000年份200020022002200320042005200620072008金额（亿元）0100200300400500600金额（亿元）

资料来源：根据商务部公布的《2007年中国对外直接投资统计公报》和《2008

年中国对外直接投资统计公报》整理。

总体来看，中国企业海外投资和海外并购金额呈现逐年递增趋势。根据商务部发

布的中国对外直接投资公报，2007年，我国对外直接投资达到265.1亿美元，同比增长25.3%，其中非金融类对外直接投资248.4亿美元，同比增长40.9%。而2008年，我国对

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外直接投资达到了559.1亿美元，同比增长110.9%，其中非金融类对外直接投资418.6亿美元，同比增长68.5%。上图是我国自2000年以来的对外直接投资金额的变化情况。

当前，并购主体多为行业中的骨干企业，并且是以国有企业为主。如电子信息行

业的海尔、TCL、联想；汽车行业的南汽；石油行业的中石油、中海油、中石化和中化集团。但是进入21世纪之后，我国跨国并购企业既有国有控股企业，也有集体企业和私营企业，特别是民营企业随着自身实力的增强也开始积极参与跨国并购，使我国并购主体呈现多元化。2001年9月，民营企业万向集团美国公司正式并购美国UAI公司，开创了中国乡镇企业并购海外上市公司之先河。还有华立集团收购菲利普半导体公司之CDMA手机分部、格林柯尔收购两家欧洲著名汽车配件和汽车设计公司等。虽然私营企业跨国并购额只占次要地位，但是跨国并购的主体多元化趋势将是不可避免的。

2.并购对象大多是业绩不佳或亏损倒闭的企业

中国企业能成为海外知名跨国公司的太少，由于自身实力、信息渠道缺乏等原因，

我国企业在跨国并购中缺少主动性，往往是等目标公司业绩下滑或濒临破产时主动找上门来才与对方谈判。这样导致并购对象多为处于困境中的企业。例如，联想收购IBM的PC业务；TCL收购施耐德、汤姆逊、阿尔卡特等无一不是亏损业务。在金融危机下，欧美等发达国家和一些发展中国家大批企业濒临破产，因此，这些国家纷纷希望我国救市，支持它们度过难关。

3.跨国并购的行业和地区相对集中

图2 中国国有企业2008～2009年7月海外并购金额的行业分布

海外并购金额（单位：亿美元）13.67, 7%50.15, 27%矿产资源传统能源其他行业124.7, 66%

资料来源：投资潮网站(www.investide.cn)。

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从交易金额来看，近年来我国国有企业作为海外并购的主体开展的跨国并购，主要集中在传统能源、和矿产资源类企业。如中石油、中石化、中海油等三大石化企业对境外油气田权益的收购；中铝公司、五矿有色等一批中国矿企在全球金融危机情况下仍积极赴澳大利亚抄底矿业公司；

另外，家电、机械、电信等优势产业的国内名牌企业对国外同行业企业的并购发展也很迅速。例如TCL集团收购德国电视机厂商施耐德公司、上汽收购韩国双龙、华为收购两家美国电信设备公司等。近年来，从中国企业的海外并购情形来看，第三产业（尤其是金融和IT行业）将有可能成为中国今后10年内跨国并购的主流行业。我国企业跨国并购地区相对集中，资源型并购主要集中在发展中国家，其他制造业并购对象则以发达国家企业为主。但是总体来看，中国企业投资发达国家的热情略高于投资发展中国家的热情。

4.跨国并购中状况频出，并购之路异常艰辛

2010年全年，已公布的中国海外并购的交易数量达到446宗(包括香港特区)，涉及金额大约650多亿美元。可以说中国的海外并购浪潮方兴未艾，但是我们必须承认，我们中国企业的跨国并购之路走得很艰辛，不少公司的并购最终以失败或者没有达到预期目标而收场。例如2008年，中兴公司进军美国市场遇挫；2009年，中国有色矿业集团收购澳大利亚雷纳斯公司失败；2010年，中铝集团收购力拓失利；2011年，华为公司迫于压力，放弃了对美国三叶公司(3Leaf)的收购„„因此从失败案例中寻找教训，总结经验，寻求适合中国企业的跨国并购之路是当务之急。

（三）中国企业跨国并购中存在的问题

风险性较大是导致跨国并购失败的主要原因，所谓跨国并购风险是指由于并购过程的不可预测性及并购后未来收益的不确定性，而导致的企业实际收益与预期收益之间的偏差或变动。然而，导致跨国并购风险较大的因素是多方面的，具体可以从以下几个方面分析：

1.政治风险

我国企业跨国并购失败的原因，首当其冲的就是政治因素。进行海外并购的中国公司大多是实力雄厚的国有企业，即使有些不是纯国有企业，由于政治体制和文化的差异，也会被西方媒体和公众恶意的贴上国有标签。海外一些别有用心者往往会利用这一点来攻击中国企业，有的甚至设置障碍阻止中国企业在海外并购。

例如，2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府借口制度和国家安全等因素，他们认为,中国海洋石油

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总公司是国有企业,背后得到政府的支持,而雪佛龙公司则是在自由市场经营因此，许多美国议员指出,中国海洋石油总公司与美国的雪佛龙公司争夺优尼科公司并非一场公平竞争，于是，对中海油收购优尼科这一商业行为进行全面的干涉，最终导致中海油收购的失败。这同时也是体制因素制约,竞争效率不足导致的。由于历史及现实的原因,我国多数大型企业仍有国有或国有控股,现代企业制度尚未完全确立,结构上存在缺陷,对企业经营者的激励和约束不足。还有从2010年5月起，华为公司分两次以200万美元收购了已宣布破产的美国旧金山三叶系统公司的部分关于“云计算”的核心专利；但今年2月，华为公司接到了美国外国投资委员会通知，其以“国家安全”为借口，建议“撤销对三叶公司的交易”。在美国方面巨大的压力之下，华为公司最终不得不选择了放弃此项收购。

其次，民族主义情绪也会对正常的商业并购行为产生不利影响，尤其在一些能源矿产丰富，但经济落后、政局不稳定的非洲、南美洲或东欧等国家，由于狭隘的民族主义情绪，开展海外业务的中国企业轻则会无端地被加以政策上的限制和刁难，重则会招致商品被烧之类的“群众暴力事件”，更严重的有可能面临资产被没收、债务被单方面废除的巨大风险。

政治因素导致的风险，成为跨国并购中不可小觑的因素，中国与世界上其他国家的国际政治关系的好坏同样会影响着两国的经济往来，跨国收购亦不能幸免。

2.经济风险

在跨国并购中，经济因素导致的失败案例比比皆是，在经济因素中，我们以TCL的跨国并购为例分析：

TCL与法国汤姆逊合并重组：2003年11月TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一个合资公司TTE，TCL集团将持有该合资公司67%的股份。汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，旗下的品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象；而且在欧美已有庞大的销售网络；其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国。

TTE公司成立后，一举成为全球最大的电视机生产基地，同时可以节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。但是并购过程的成功并不代表是成功的并购，对并购行业景气度研究浅薄，一开始就注定了TCL购并汤姆逊之后业绩方面将面临极大的不确实性。根据TCL集团披露的2005年上半年度报告报道资料称，前6个月公司利润总额-13.688274亿元，同比下降278.79%；净利润-6.926102亿元，同比下降285.5%。TCL集团将大幅度亏损的原因归结为，与汤姆逊合资的TTE公司协同效应尚未发挥，其欧美业务亏损3.4378亿元。由此看来，公司的国际化并购项目拖累着公司的整体业绩。

TCL牵手阿尔卡特。2004年10月9日，TCL董事长兼总裁李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克在北京签订了成立双方手机合资公司的正式合同。阿尔卡特是一家全球著名的手机商，占有全球3%左右的市场，在欧洲则更大一些，甚至在我国华东一带，阿尔卡特也有7%左右的市场。

这是我国手机行业迄今为止最大的企业并购案，也是中国手机企业第一次参与全球

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范围内的“整军运动”。TCL收购阿尔卡特手机，看中的正是阿尔卡特在欧洲市场的品牌和销售网络。但是事与愿违，TCL－阿尔卡特2004年9月开始运作，至年底仅4个月即告亏258亿港元；TCL的手机业务中仅TCL－阿尔卡特手机有限公司就亏损人民币6.3亿元，成为集团主要的亏损源。

从TCL的并购之路中我们可以总结出一下几个方面的问题：

（1）绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略。跨国经营战略是为了以多国为基础来优化运作与结果，在企业从事跨国并购的决策时一定要明白企业的发展目标是什么，客观评估内部因素和外部环境，作认真细致的并购前期评估，制定切实可行、有益于公司培养长期竞争优势的跨国并购战略。然而，中国绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略，更多的注重短期利益，忽略了长远规划。在并购过程中，许多企业十分盲目，对内不能了解企业的管理水平、生产能力、市场营销、财务状况、研发能力、企业文化和对外部环境约束的应变能力等，对外不能正确分析甚至忽视了宏观经济状况、政治形势、技术水平、法律制度、财务制度、竞争对手、销售渠道和目标市场等。更为重要的是，中国企业通常忽视对并购的目标企业进行全面准确的调查与分析，导致并购后整合成本很高，使并购结果远远达不到期望值，甚至以失败告终。

（2）没有通过整合获得协同效应。并购交易成功仅仅只是一个开始，并购的关键还在于并购后对双方企业的整合，并在整合中释放出正的协同效应。否则购并交易的成功对企业并没有真正的意义，并购方甚至可能因为提前向被并购方支付了并购溢价而导致经营、财务状况恶化。如何获得协同效应，是中国企业在短暂的并购喜悦后必须全力解决的瓶颈难题。TCL董事长李东生曾直言不讳地表示，跨国并购带来的亏损确实是公司业绩下滑的重要原因。而跨国并购后整合的失败，没有真正产生协同效应却是罪魁祸首。TCL在并购过程中遭遇的成功与失败显然值得准备进行跨国并购和正在进行跨国并购的中国企业冷静思考。虽说，经过艰苦努力，中国企业在跨国并购的道路上已经跨上了崭新的平台，未来的成功似乎已经伸手可及。但这一段距离显然不是随便走走就可以平安度过的，并购后的整合和协同效应始终面临着确定的机遇和不确定的风险。

（3）缺乏拥有跨国并购经验的人才。跨国并购是一个多方合作、协调的过程。除了中介机构提供的专业服务外，企业内部也要有懂得跨国并购业务，了解金融、法律知识的人。除了具有以上知识外，跨国并购人才还必须通晓国际惯例和规则，熟悉母国和目标国的政治、法律、经济、人文和社会环境，具有当地经验。中国企业在欧洲市场失败的重要原因之一，就是主要的管理人员来自国内，对当地市场行情和劳工不甚了解。TCL集团宣布并购法国汤姆逊后才开始大规模招聘有国际化背景的中高级经营管理和研发人才，充分说明TCL跨国经营管理人才匮乏，临时抱佛脚，总是来得太迟，使企业在并购的前期调研、并购实施以及后期的整合方面困难重重，从而使并购变得盲目，并购效果不理想。

3.文化风险

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国内企业很少在并购前了解和评价彼此的企业文化特点、评估并购后可能的文化冲突并设计相应的文化整合方案。对物质、制度层面的文化整合行为有所重视，却忽视价值观和精神层面的文化整合。然而，企业文化整合的核心或关键点不在于统一的物质文化和制度文化，而在于共享的价值观指导下的精神文化。在这方面国内多数并购企业做得不够或把握不当，没有确立新企业的共同愿景，发展战略，并通过广泛的沟通动员，在管理层和员工中建立起共同的价值观和行为规范。 无论是横向并购、纵向并购还是混合并购，无论是并购企业与目标企业的文化差异性和优越性如何，无论是何种文化整合模式，由于文化的不可复制性，都要求在公司并购整合中及时塑造“公司新文化”，塑造新型的融合性价值观和远景并加以推广、宣传，促进员工接受新文化所要求的远景价值观和举止行为。然而我国的一些跨国并购企业却未能及时注意到这一点。

对此企业要从战略高度，重视文化融合的问题，尤其是在中国推动师资走出去发展战略，进一步融入市场经济的背景下，更要认真对待和妥善解决文化融合问题，在做好战略、组织、资产、业务及人员整合的同时，采取有效措施防止和克服文化差异对企业发展带来的不利影响。

4.其他因素

除了政治、经济、文化因素以外，跨国并购之路上还存在着诸多的问题与障碍，具体如下：

（1）核心技术制约,缺乏对外直接投资的“技术优势”

从总体上看,同发达国家相比,我国企业在技术、信息、无形资产以及技术诀窍上优势不明显,尤其是核心技术落后。对于许多引进技术缺乏吸收消化,研发、创新不够。我国大中型工业企业的研发费用仅占产品销售收入比重的1-2%,而全球500强美国上榜企业是5-20%,应该加大对技术创新的投入力度

（2）国际经验制约,缺乏对外直接投资的“组织管理优势”

我国企业在财务管理、技术标准、产品质量标准、竞标经验以及法律程序适应性等方面都与国际惯例有一定差距,风险管理与控制不足,也使自己在国外竞争中处于劣势。例如,在2005年6月竞购巴基斯坦电讯公司时,中国移动的报价比胜利方低出48%,,除去资金因素外,国际化竞标经验以及市场判断力的缺乏是关键原因。 （3）资源整合重“硬”轻“软”

国内企业并购后资源整合过于偏重“硬”资源整合，而对于人力资源、知识资源、核心能力等“软”资源重视程度不足。一方面取决于企业对“软资源”整合带来的效果认识不足，另一方面软资源的整合需要更高的整合能力和技能，加之“硬资源”整合能够带来立竿见影的效果，导致企业资源整合的短视行为。据赛迪顾问对中国上市公司并购案例的研究表明，中国企业并购整合期间，目标企业核心员工人员流失率平均高达35－40％，

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同行业整合相比，高于国外案例人员流失比例近20个百分点，反映出中国企业对知识资源的整合和管理能力更为不足。

（四）中国企业跨国并购的对策

我国企业在开展跨国并购的活动中存在着特殊的问题和困难，要在这场全球跨国并购浪潮中取得成功，我国企业需要清醒地认识自己的短处，积极吸取自身失败的教训，借鉴国外并购的成功经验，有计划、有步骤地开展海外并购，努力摸索出使自己在跨国并购中获得成功的道路，跨国并购要迎来“中国时代”，既有赖于企业自身的努力，也离不开政府和社会“保驾护航”。

1.跨国并购企业角度：

（1）要扬己之长,度身选择适宜我国企业对外直接投资的产业类型。

海外投资前，要正确评估产业结构、竞争对手、行业周期及趋势，在此基础上形成战略，再稳定投资区域与目标，企业。应当说,许多中国企业具有善于在海外市场中寻找缝隙生存,又能满足顾客多样化需求的特征优势,因而可以选择大型跨国公司忽略的,或者不存在规模经济的生产领域和特殊市场进行直接投资。在行业选择上,优先考虑资源导向性项目、有自主知识产权的高新技术、冶炼、化工、医药、食品、家电和轻纺等具有比较优势的领域以及被欧美等国家征收反倾销税而使我丧失市场的产品领域。在区位选择上,可优先选择有资源、有市场、有优惠政策和双边关系友好的重点国家和地区。

（2） 要补己之短,加强研发和提升核心技术竞争力,不断拓展我国企业对外直接

投资的领域。

从国际对外直接投资的趋势来看,投资行业的重点已由传统的资源开发业、初级产品加工业向新兴的高附加值产业和服务业转移,高科技产业和金融保险业、服务业等第三产业正成为海外公司的投资热点。因此,中国对外直接投资从长远看,若要全面、协调、可持续发展,必须补上企业向外发展的“短板”,也就是要大力培育核心技术,提高对外投资项目的技术含量,强化所有权优势。作为企业应加大研发力度,作为政府则应进一步推动实施高精尖技术的产业化。

（3）加强跨文化培训，实现企业资源整合目标

培训是实现跨文化整合的基本手段，跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，同时，通过跨文化培训增进彼此之间的国家文化和企业文化的了解并形成正确的认识，对于双方建立相互理解和信任，推动新企业的文化整合十分重要。通过跨文化培训，帮助企业高层管理者认清市场，根据特定的市场文化调整企业的经营策略，有助于企业本

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土化战略的实施。

首先，分析把握文化差异对跨国公司的影响，跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析，选择适当的文化整合策略，保证跨国并购的成功进行。

其次，树立正确的观念和态度，尊重对方文化，增强对东道国文化的认识。通过培训，树立多元化文化意识，克服文化偏见，消除洋奴哲学。

第三，通过文化敏感性训练，建立共同的价值观，学习东道国语言，提高跨文化沟通及文化冲突处理的技能，促进企业管理效率的提高，强化团队精神和企业的凝聚力

（4）重视目标企业的人才

目标企业的人才在并购整合过程中本身存在心理距离，并购整合不当往往造成企业并购最主要的软资源流失，进而导致整个并购的失败。

并购企业首先要拟定一份人才保留计划名单，明确哪些是优秀人才、哪些是必须留用人才，哪些是可以留用人才，对于重点人才要重点关注。

并购企业的领导者应尽早对“目标公司”主要部门的优秀人才加以提拔，发挥他们的积极性，让他们成为公司并购后整合的骨干，促使公司更快上轨道，达到双赢局面。赛迪顾问关于并购后人力资源流失时间的研究表明，并购后的第一、二个月往往会有一个目标企业员工的离职高峰，随后伴随两个月到三个月的磨合期，目标企业的员工不满意感和被冷落的感觉加强，整合后的半年左右又会达到一次离职高峰。赛迪顾问建议对于目标企业的优秀人才的任用，往往应该在并购整合开始的前2个月之内提拔。其目的一方面是挽留首次并购离失人才，更重要的是通过人员任用安慰目标企业员工，通过被任用人员去影响和干预其他欲离职人员。

（5）培养跨国并购人才

由于我国企业欠缺并购技巧以及谈判经验，使得我国企业的跨国并购大都失败。如，公关的欠缺使得海尔跨国并购美泰克失利，海尔的沉默使美国公众认为海尔在回避问题，最终导致了海尔的败北。因此，我国企业必须培养相关的跨国并购人才，以在谈判过程中获得更大的主导权。

2.政府角度：

（1）为企业海外并购创造必要的环境，针对目前我国海外投资法律制度极不健全的状况,建立海外投资法律体系和相关法律制度。在多、双边场合，积极推动与贸易伙伴国签订双边投资保护协定等协议，把保护我国对外投资企业的利益纳入签署双边投资保护的议题。

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（2）加快建立和完善国内中介服务体系。海外并购过程中需要大量的市场、政策法规、知识产权等方面的信息，而中国企业自身的信息系统并不健全，海外并购多依赖于收费高昂的国外中介服务机构，这大大增加了海外并购的成本。因此，我们需要积极培育金融、法律、会计、咨询等市场中介组织，为国内企业寻求境外合作伙伴搭建信息平台。

（3）政府应当为跨国并购企业提供融资支持，通过信贷支持提高跨国并购企业的国际竞争力。金融部门在加强和完善金融监管体制的基础上，要根据不同行业特征，采取不同的评估方法，根据具体的项目进行科学的风险收益评估，为企业提供有效地信息。

结 论

在全球经济一体化的浪潮中，为了积极参与国际市场的竞争，获取更大的市场份

额，中国企业和市场不可避免地被席卷于并购浪潮中，我们应该认识到中国企业跨国并购的脚步才刚刚迈出，对于真正的跨国经营还很缺乏经验，所以遭遇各种挫折是在所难免的。我们更要保持一个沉着冷静的头脑，要积极借鉴世界跨国公司的先进管理理念和经营方式，大胆拿来为我所用，积极消化吸收，在具备基本能力的条件下，实施跨国并购活动，在并购整合过程中，不断提升企业的国际竞争力。 只有这样，才能在跨国并购的浪潮中真正的迎来“中国时代”。

出海，总要做好迎击风浪的准备。而对于发展中的中国企业来说，到海外并购企

业，更显勇气和智慧。随着我国企业竞争力的提高，综合素质的提升，跨国并购将以其特有的优势成为发展我国跨国企业的重要方式，并帮助我国越来越多的跨国公司在国际市场上争得一席之地。

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参 考 文 献

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致 谢

从论文选题到搜集资料，从写稿到反复修改，期间经历了喜悦、聒噪、痛苦和彷徨，在写作论文的过程中心情是如此复杂。如今，伴随着这篇毕业论文的最终成稿，复杂的心情烟消云散，自己甚至还有一点成就感。

我要感谢，感谢任老师。 本课题在选题及研究过程中得到任启平老师的悉心指导。任老师精心为我们提供了一百多个有研究意义的课题，并在实习导论课上，为我们指点迷津，帮助我开拓研究思路，精心点拨、热忱鼓励。任老师一丝不苟的作风，严谨求实的态度，踏踏实实的精神，让人敬佩。

我要感谢，感谢同宿舍的室友们，我们在一起讨论课题，发表各自的观点；是她们在我写作过程中思维混乱时，为我理清思路，找准方向，所以，谢谢她们。

我要感谢，感谢自己。在论文的写作过程中，自己总是积极主动的，主动与老师同学们沟通，不耻下问。通过写作论文，我更加深刻理解了“态度决定一切”这句话。 也更加理解了，何为严谨，踏实，而这是我学习过程上必不可少的优良品质。

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