大连船舶重工
集团有限公司
质量管理体系文件
程 序
文件名称：项目管理程序 文件编号：DSB7-4-2010 生效日期：2010-04-01
编制/日期： 校对/日期： 审核/日期： 批准/日期：
件
文
大连船舶重工集团有限公司 DSB7-4-2010
质 量 管 理 体 系 文 件 代 替
项 目 管 理 程 序 DSB7-4-2006
1 目的和范围
本文件的目的是为了规范项目管理，明确项目组与企业各职能部门的关系，加强项目管理的作用。
本程序规定了大连船舶重工集团有限公司（以下简称企业）项目管理的内容与要求，项目组的责任与权限、检查与考核、与企业职能部门的关系等。
本程序适用于企业各造船产品项目组管理。企业海洋工程项目管理，军工产品项目管理可参考引用并根据产品的实际情况予以调整、丰富和完善。 2 引用标准
GB/T 19000-2008/ISO 9000：2005 质量管理体系 基础和术语 GB/T 19001-2008/ISO 9001：2008 质量管理体系 要求 GJB 9001B-2009 质量管理体系要求 3 术语和定义
本文采用GB/T 19000-2008/ISO 9000：2005、GJB 1405A-2006中的术语和定义。 3.1 项目组：是为实现企业产品项目管理而成立的临时性团队。
本程序中的项目组是指由企业人力资源部正式下发文件成立，有专门的办公室和成员，代表企业对专项产品进行项目管理的组织。 4 管理关系
4.1 企业采用项目管理与直线职能管理相结合的矩阵制组织机构形式作为企业生产管理的基本组织结构形式。
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4.2 项目组代表企业项目，并对总经理负责。通过项目计划的制订、对各有关部门的监督和协调来保证项目建造满足合同及企业各级计划的要求。
4.3 生产管理部代表企业负责项目组间的协调管理，负责规划项目组织的及时调整。生产管理部侧重于项目整体执行情况、项目计划与企业整体计划的关系以及各个项目之间的协调等工作。 5 项目组的构成
5.1 项目组设置如下基本职位，并视项目的具体情况调配人员，以保证项目的顺利进行：
—项目经理 —项目副经理 —项目经理助理 —商务经理 —技术经理 —采办经理 —建造经理 —质量经理 —安全经理 —计划经理
—项目秘书（兼资料员）
其中技术经理应由设计所副总设计师或设计所副所长兼任。
建造经理应根据项目建造管理的需要配合适数量的监造师，协助建造经理开展项目的生产计划的制订、项目生产进度的监督、协调等工作。
采办经理应由物资部计划员担任。对采办经理可视项目需要增加设置采办经理助理，协助采办经理开展项目采办的协调、跟踪、管理工作。人数视项目规模、特点而定。
质量经理由质量管理部具有一定经验的项目组长或检验员担任。特别是同一系列船同时开工、在建产品较多的情况，增设质量经理助理，协调质量经理开展项目质量检验的协调、管理工作。
对于海洋工程项目与军工项目，由于其建造与管理的特殊性，因此项目组职位设置与具体的项目管理程序需依据合同要求与项目特点单独考虑。 第 0 次修改 修 改 单 号 第 3 页 共 14 页 DSB7-4-2010
5.2 人员聘任与解聘
项目管理在企业形成的是矩阵制结构，项目组的成员来自于企业的各相关职能部门，在项目组有效管理期内，项目组成员的管理第一属于项目组。在企业项目组人员聘任下达后，所有项目组成员应根据项目工作的需要到岗工作，服从项目经理的工作安排。
项目经理、项目副经理由企业主管生产副总经理推荐，企业党政联席会议讨论通过后，由总经理聘任，人力资源部下达人员聘任文件。项目经理与项目副经理应在项目合同签订后即行聘任到位。
项目计划经理、采办经理、技术经理及商务经理由项目经理与相关职能部门沟通后推荐，项目组提出报告，由所在部门和生产管理部会签，经工场长认可后，由企业主管生产的副总经理聘任，人力资源部下达聘任通知。上述职位应在合同签订后尽早聘任到位，以保证生产技术准备管理开展与跟踪。
项目建造经理、质量经理、安全经理应在合适时间（一般不晚于开工前三个月）由项目经理与相关职能部门沟通后推荐，项目组提出报告，由所在部门及生产管理部会签，经工场长认可后，由企业主管生产的副总经理聘任，人力资源部下达聘任通知。以保证开工前的生产策划、检验准备、文件资料管理的顺利开展。
项目监造师与项目秘书，由项目经理与生产管理部协商后，项目组负责提出报告，经生产管理部会签后报给人力资源部。
项目组的项目经理、项目副经理、建造经理、计划经理、项目秘书人事关系由生产管理部负责管理，项目组其它成员的人事关系留在原单位不变。
系列船建造过程中，如果需要对人事安排进行调整，调整流程同上述聘任流程。 项目管理人员在项目结束后一个月，由项目经理提出，经过生产管理部会签，主管生产副总经理批准，报人力资源部，由人力资源部按照人员解聘审批程序下达人员解聘通知。如果需要延期结束项目，由项目经理提出申请，报企业主管生产副总经理批准。 6 项目组职责与权限
项目组对集团内、外代表集团管理项目，对项目的安全、质量及生产进度负责，通过计划的制订，协调与跟踪管理各部门在本项目的工作来保证项目目标的实现。
在项目的组织过程中，项目组有权力与责任就影响项目进展的关键问题，组织企业的相关部门和单位进行讨论、加以识别，形成结论，推进问题的解决，企业的各相关部第 0 次修改 修 改 单 号 第 4 页 共 14 页 DSB7-4-2010
门应充分尊重、支持项目组的协调工作。 6.1 项目经理
项目经理行使本项目的管理权，全面负责本项目的工作，对项目的安全、质量、生产准备及生产负责，通过项目组的管理来保证项目建造的顺利进行，确保项目目标的实现。
负责提出、组织项目的关键问题分析，提出解决措施方案，并推动、协调、跟踪问题的解决。
负责协助、指导、培养项目成员的各项工作，并进行考核。对不适应项目管理或违反企业和项目组规定而又不听劝阻的项目组成员，有权退回原单位。
负责组织建立和完善项目组内部的管理制度。 负责项目组团队的建设。 6.2 项目副经理
在项目经理授权时，代表项目经理行使管理权； 在项目管理过程中全面协助项目经理领导项目组工作； 按项目经理对项目副经理分工开展项目管理工作。 6.3 商务经理
(1) 负责向项目经理汇报与合同有关的商务法律方面事宜及负责本项目商务事宜的日常管理。
(2) 负责所有商务方面的往来信函和数据管理，跟踪合同的执行情况。
(3) 负责与技术经理及采办经理及相关部门合作办理加减帐事宜，办理申请进度付款发票，与财务部沟通确认收款情况。
(4) 负责根据合同要求，通知船东重大生产节点计划，并与船东确认。 6.4 技术经理
(1) 负责控制、协调和监督项目的设计、技术和工艺工作计划执行情况。 (2) 负责根据企业的管理程序要求组织项目技术与工艺评审，负责组织相关生产部门的工艺与技术人员参与到本项目的设计与工艺评审
(3) 负责向项目经理汇报有关设计和技术方面的事宜，要强调潜在的技术问题及纠正与预防措施。 第 0 次修改 修 改 单 号 第 5 页 共 14 页 DSB7-4-2010
(4) 负责组织跟踪、落实船东、船检及其它第三方的审图意见及问题的封闭；负责与船东、船级社及其它第三方在设计和技术方面事宜的协调；负责在技术与工艺方面保持与其他项目关键人员的沟通，以保证项目目标的实现。
(5) 负责与项目商务经理沟通，提出加减帐的建议。 (6) 负责设计工作与其它分包商的技术界面协调工作。
(7) 负责系列船设计与工艺的改进，负责本系列船发生的修改在后续项目设计出图上的落实工作。
(8) 协助营销部做好保险理赔工作。 6.5 采办经理
(1) 负责组织项目合同有特殊要求的供货厂家的评审，并跟踪评审意见的封闭。 (2) 负责跟踪、协调和监督本项目的采办工作计划执行情况，向项目经理汇报有关采办方面的事宜，要强调潜在的问题及预防和纠正措施。
(3) 负责与船东在采办方面的事宜的协调。保持与其他部门关键人员的沟通，以保证物资采办的质量、计划和成本目标得以实现。
(4) 负责协调船东供货设备等的进厂、入库、检验及出库工作。出库后的上船、安装协调等由建造经理负责。
(5) 负责设备服务商的邀请和管理。 (6) 负责本项目缺损件补订的跟踪。
(7) 负责本项目设备资料及证书的跟踪与问题协调。 (8) 协助营销部做好保险理赔工作。
(9) 负责根据设备、系统采办时与船东达成的厂家检验的有关要求，通知、协调船东参加厂家试验或完工检验。 6.6 建造经理
(1) 负责通过对建造的协调和监督使本项目能平衡有序的进行。 (2) 负责保持与质量经理的协调和沟通以保证质量和生产的协调一致。 (3) 负责协调相关部门使建造进度满足项目中日程计划的要求。
(4) 负责编制项目双周重点滚动计划并协助计划经理编制项目中日程计划、月度重点生产计划。 第 0 次修改 修 改 单 号 第 6 页 共 14 页 DSB7-4-2010
(5) 负责在生产协调过程中，贯彻安全管理要求，保证项目安全生产的进行。 (6) 协助营销部做好保险理赔工作。 6.7 质量经理
(1) 负责根据项目合同的要求，制订项目质量计划以保证项目质量目标得以实现。 (2) 负责根据项目合同的要求，补充建立必要项目质量程序。
(3) 负责检验准备工作，编制交检及报验项目清单，编制无损检测计划。负责依据技术文件编制质量记录表格。
(4) 负责对船东、船检及其它法定检验的组织、协调及意见的跟踪处理。 (5) 负责监督、协调质量管理部行使质量体系管理、质量检验管理职能。 (6) 负责组织、协调三方检验和认证，编制检验及试验计划。
(7) 负责质量记录、验收证明书的收集、审核完工质量文件，负责完工质量文件的提交及存档工作。 6.8 安全经理
(1) 负责本项目建造过程中与健康安全和环保有关的事宜协调与监督。 (2) 负责根据项目合同的要求，制定项目健康、安全、环保计划（HSE Plan）。 (3) 负责实施项目日常安全管理以保证符合健康和安全程序的要求。 (4) 负责根据企业相关管理程序的要求，制订项目安全预案。
(5) 对项目建造过程中发生的事故，负责上报企业安技环保一、二部及项目经理。对一般事故（轻伤、违章等）进行查处，并将结果书面报安技环保一、二部存档备案，纳入工伤统一管理。协助企业安技环保一、二部对重大事故的调查、处理及考核建议。
(6) 负责根据项目合同的要求，组织船东或第三方对本项目的有关安全、环保和防火的审核，牵头制定纠正措施并监督纠正措施的实施。 6.9 计划经理
(1) 负责通过对整个工程项目的计划编制、调整、协调及统计分析等计划管理工作，协调工程各部分之间的纵向衔接，掌握工程进度，对工程进度状况做出分析、报告。
(2) 负责组织编制项目中日程计划，并负责上述计划的跟踪调整。项目中日程计划包括项目生产准备计划。
(3) 负责会同技术经理、采办经理控制设计、采办工作进度。协调工程项目的整体第 0 次修改 修 改 单 号 第 7 页 共 14 页 DSB7-4-2010
衔接。
(4) 负责组织项目生产准备协调会，及时协调本项目上的生产准备问题。并参加集团生产准备例会，跟踪设计、采办工作进度。
(5) 负责项目周报与月报，周小结与月小结。 7 项目管理的实施
为了保证项目组能在矩阵式的组织机构下充分发挥其职能，满足项目在工期、质量、安全和成本等方面的严格要求，项目组在项目管理过程中应执行以下工作程序： 7.1 项目风险及分析－预防与纠正措施
项目组成立后，要立即就本项目的合同、技术说明书及项目线表安排做出本项目的全面的建造分析并组织在集团内的讨论，如有必要则需报请主管生产的副总经理批准后申请总经理办公会专题汇报。
每周、月项目组要就本项目计划的执行情况，与中日程计划的差距等提出本项目的风险分析报告及措施要求，并形成周和月度总结的一部分。
在项目建造过程中，项目组要随时跟踪项目建造的总体进展，并依据项目进展、合同要求等分析判断项目进展状态，如有影响到项目总体进展的问题，要及时做出分析，提出措施建议，并向主管生产的副总经理或总经理及时汇报。 7.2 文件管理
文件管理作为管理体系中的一个组成部分，具有重要作用。通过对文件的管理，使项目的整个过程具有可控性和追溯性。
项目组必须编制本项目的文件和资料管理程序并在程序中明确所有文件的处理要有反馈、跟踪和落实。
项目结束后，项目组应组织对项目建造过程中来自船东、船检及法定检验第三方的信函、传真及项目组的处理回复分类整理，编制目录后提交企业科技管理部归档。 7.2.1 图纸、技术文件的管理
项目组秘书负责所收到的图纸及技术文件的管理。
项目组对收到的所有图纸、技术文件等分类建帐管理，做到收、发记录及处理要有跟踪及确认。
如果项目合同有要求，特别是国际的大型海洋工程项目，应采用所有的项目图纸、第 0 次修改 修 改 单 号 第 8 页 共 14 页 DSB7-4-2010
技术文件、订货规格书等送审、退审，往来的信函、传真等，全部由项目组统一管理的模式。
7.2.2 传真、信函的管理
与项目有关的外来传真、信函必须发到项目组或项目组指定的其它处所。文件管理员要对所有的传真、信函进行登记后由项目经理签署意见后处理。
对外发送的传真、信函必须经项目经理签署意见后才可对外发送。对外发送的传真、信函需采用统一的编码系统。并采用项目统一的封面格式。编码及封面格式等要在项目组编制的文件管理程序中加以明确。 7.3 加减帐管理
项目组应严格执行企业的加减帐管理程序。
对于海洋工程项目和军工项目，项目组应编制项目专用的加减帐管理程序。 总的工作原则是：
(1) 设计、生产单位和人员，在项目组成立后的各个项目管理阶段，对船东提出的与合同及技术规格书有矛盾的要求或超出合同与技术说明书的要求，必须通过项目组共同与船东商谈。
(2) 在设计阶段，设计人员应严格按合同及技术规格书进行设计。如果在设计中由于船东的要求，或设计本身的要求会造成与设计合同与技术规格书不符，设计人员必须报告项目技术经理，项目技术经理负责提请项目经理批准，并根据项目经理的意见，会同项目商务经理办理加减帐手续。项目经理应组织企业设计、经营等相关部门共同决策提出是否同意的综合性意见，并视项目的具体情况报请企业主管领导批准。
(3) 在建造阶段，技术人员与施工人员如果发现由于船东或船检的要求会造成建造与合同和技术规格书不符，施工人员不得直接接受船东或船检的要求，应通过设计人员报告技术经理，技术经理负责提请项目经理批准，并根据项目经理的意见会同项目商务经理办理加减帐手续。项目经理应组织企业设计、经营等相关部门共同决策提出是否同意的综合性意见，并视项目的具体情况报请企业主管领导批准。 7.4 采办管理
项目采办管理应按企业的采办管理程序统一进行。 7.5 项目生产的组织 第 0 次修改 修 改 单 号 第 9 页 共 14 页 DSB7-4-2010
7.5.1 项目计划
项目计划的编制应将项目节点要求与企业总体计划与生产负荷安排协调一致。 项目中日程计划由项目组编制、由生产管理部综合计划科进行综合平衡后报工场长批发。
项目组负责制定三个月滚动重点项目计划和双周滚动重点项目计划，双周滚动重点项目计划内容包括上周遗留项目计划、本周计划及下周计划。
项目组负责对月度重点项目计划、生产准备计划、双周滚动计划完成情况进行统计、考核，结果报生产管理部。
具体的计划管理要求及计划管理职责分工见《生产计划管理程序》。 7.5.2 关键生产环节的组织
项目组负责确认产品开工准备，并负责下发产品开工通知。具体工作流程按照《船舶产品开工管理规定》执行。
项目组负责项目生产进程的监督并对生产部门提出要求和指导意见。对项目上重大问题及时通知相关部门并报告相关领导,并跟踪问题的解决。
项目组负责准备下水议定书，项目组在下水和出坞过程中的职责及管理流程见《关于规范下水、出坞委员会成立的通知》中的规定。
项目组负责项目试航准备及试航的组织，具体职责见企业文件《试航管理程序》。 项目组负责在产品交工后及时下发产品完工通知。
项目重大节点活动安排与组织，按《船舶产品重大节点活动管理程序》进行。 7.5.3 项目补充订货管理
有权下达补充订货通知单的设计所、生产管理部，在受理生产部门提出的补充订购材料或部件时，应区别以下情况采取不同的处理方式：
(1) 判定为缺损件性质的订货项目，企业制订下发了《船舶及海洋工程产品建造设备、部件、自制件拆、借、挪用及补充、订货管理程序》，企业各相关部门及项目组应在生产组织过程中严格执行。
(2) 可以归结为设计数量和施工数量之间差别的项目，设计所设计人员应深入现场，仔细认真进行核查，找出问题的真实原因。如果确属理论用量与实施施工用量之间的合理工艺性损耗，设计人员应在报请项目技术经理同意的情况下，说明原因并下发补第 0 次修改 修 改 单 号 第 10 页 共 14 页 DSB7-4-2010
订手续。
(3) 由船东、船检现场口头或函电提出的修改而导致补充订货的项目，必须经过项目组的书面认可，设计所方可办理补订手续。对于金额较大的项目，还应经过商务经理(或营销部)的书面判定是否已做加帐处理。对于非加帐项目，项目组有责任尽最大可能努力降低因满足船东、船检的要求而给集团带来的成本增加，并不能过度使用同意实施的权利，对此企业的成本管理监督部门保有异议权。
(4) 对于不属于以上规定的其他原因造成的补订，生产使用部门或项目组应及时与成本控制部门或企业领导沟通，以做出合适的决定，保证项目建造的顺利进行。 7.6 质量管理
质量管理以企业质量手册和项目质量计划为依据，在项目质量经理的指导下统一进行。
质量经理应对考核提出建议，由质量管理部统一进行考核。对项目的重要试验项目，按企业质量手册及集团的质量管理程序相关要求执行，承担组织职能并保持记录。
对于海洋工程项目，按照合同的规定编制项目质量计划、项目检验及试验计划，并跟踪船东/业主或第三方质量审核意见的处理。 7.7 安全管理
项目安全管理是企业安全管理体系中的一部分，应严格执行企业的安全管理手册及安全管理程序中相关要求。
对于海洋工程项目，应根据合同的要求，编制项目安全作业计划，并严格执行。项目安全作业计划的编制应以企业的安全手册为基础，并结合项目特点及项目的特殊要求。 7.8 服务商管理
服务商由项目组负责组织管理。
项目组负责组织提出服务商需求计划，服务商的现场作业配合由总装部分别负责，根据项目组的要求安排。
根据服务商需求计划，采办经理负责联系、反馈服务商到企业服务前系统应具备的调试条件，并转交建造经理组织确认，避免超期服务。
服务商现场服务所需的办公室等由行政事务部负责安排。项目组应指定专人对服务商进行管理并协调相关的配合工作。 第 0 次修改 修 改 单 号 第 11 页 共 14 页 DSB7-4-2010
项目组负责对服务商的工作日志进行最终确认，未得到项目组的认可，服务商不得离厂结束服务。
具体见企业《服务商管理程序》。 7.9 项目的团队建设
项目团队的建设是项目经理的重要职责，项目经理要不断地监控项目团队的表现和功能，以发现需要何种修正行动来避免或解决各种团队问题。并通过培养团队成员的归属感、举行定期的项目会议、各种集体活动、关心项目组成员的成长等来加强团队建设。 7.10 项目组的费用管理
根据企业文件成立的项目组均由企业策划部在项目成本切块时予以分配项目管理费。
项目管理费由企业策划部通过产品目标成本下发明确，由项目组控制使用。 项目管理费的使用，经项目经理（或项目经理授权人）签字提出请款报告，经企划部审核后，到财务会计部办理。由各副总经理分管内的项目，须报各分管副总经理审批。 7.11 项目组的对外考核原则
项目组对企业相关部门的考核，按当年企业策划部下发的考核文件为准。 7.12 项目结算
所有施工结算项目必须经项目经理（或项目经理授权人）签字确认，才可办理结算手续。
企业授权项目组对项目结算调整权，对未能按计划完成的项目且又未按项目组要求采取积极措施或引起业主或船师社验船师重大备忘录的施工项目，项目组可扣除此项工程款（0－3）％（同时要满足集团标准合同所规定的相关条款要求）。
对因设计误作、生产准备等各种原因影响了生产进度而成为关键路线上的施工项目，企业授权项目组提出对积极组织赶工的施工队伍的施工费用奖励建议权。奖励的实施，项目组需提出分析报告，经过生产管理部确认，报企业主管生产副总经理批准。 7.13 产品售后服务
有关项目组在产品售后服务工作方面的职责与工作程序，按照企业《售后服务管理》办法执行。
7.14 项目组管理审核 第 0 次修改 修 改 单 号 第 12 页 共 14 页 DSB7-4-2010
由质量管理部在项目组正式成立后牵头对项目组进行管理审核。审核主要侧重于项目管理程序的执行、管理上是否符合企业体系文件要求、是否形成闭环、项目组的团队建设等要点。
对项目组的审核周期是每年一次，并列入年度质量体系审核内审计划中。每次审核后要形成正式审核报告并报工场长、主管副总经理、总经理，抄发生产管理部。 8 项目组设备配备与管理
项目组所使用的办公室、办公设备均由行政事务部负责配置与管理。项目完工后，项目组的办公设备由行政事务部统一收回、调配。 8.1 计算机
项目组应配备合适数量的计算机及打印机。 打印机耗材列入项目管理费。 8.2 传真机、电话
(1) 企业为项目组配备传真机，用于项目建造中的传真业务。传真机的申请与使用要满足企业的保密管理规定并设专人负责管理。
传真费用计入项目管理费。
(2) 企业为项目组配备相应数量的办公电话，由各项目组向生产保障部申请。需要开通市话电话的数量，由项目经理决定。
电话安装及通话等费用计入项目管理费。
(3) 企业同意各项目组连接外网，由各项目组向信息化建设提出申请，保密办审核，企业主管领导批准后，信息化建设部负责办理。由各项目组负责管理、使用，用于与船东、船检、生产厂家等的信息传递与沟通。
如果在同一台电脑上同时上内网和外网，则需要加装物理隔离装置后才能使用，需满足保密工作的要求。
各项目组需要制订本项目组上网的管理规定，明确管理要求。 网费计入项目管理费。 8.3 复印机
企业为各个项目组配备复印机一台或视具体情况在各项目组间搭配使用。 复印机耗材费列入项目管理费。 第 0 次修改 修 改 单 号 第 13 页 共 14 页 DSB7-4-2010
8.4 数码相机
企业为各个项目组配备数码相机一台，用于项目建造过程中的建造记录及相关问题的处理。 8.5 对讲机
企业为各个项目组配备必要的对讲机，以加强项目建造过程中的生产协调，其配置原则是项目经理、项目副经理、建造经理、计划经理、监造师、质量经理、质量经理助理、安全经理各一台。 9 其它
有关项目管理的未尽事宜，由生产管理部牵头组织澄清与处理。
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