反攻防御：案例一：格兰仕公司对美的公司的反攻防御[3]
格兰仕公司以其近似疯狂的低成本和降价策略，一度占据了全球微波炉70％的市场份额，一举成为微波炉行业的绝对领先者，“格兰仕”品牌在某种程度上已经成为微波炉的代名词。
1999年，美的集团携巨资开始挺进微波炉市场，针对格兰仕的低价策略，巧打技术牌，推出“蒸”功能微波炉，此举从格兰仕手中抢走很大的市场份额。面对关的集团的战略举动，格兰仕展开了一系列积极的反击策略。
(1)格兰仕全线布阵全能型微波炉，并号称微波炉已经升级换代，市场发展到“蒸、烤、烧、煮、炸、煎”全能型的微波炉。这个说法明显是针对美的“蒸”功能微波炉提出的，而美的“蒸”功能微波炉在历经“标准门”之后(美的提出的行业“蒸标准”被业内及媒体指出有“伪标准”之嫌)，又一次遭受了冲击。
(2)格兰仕在各大媒体上公开攻击美的，声称美的以“空进空出”的方式赚取市场占有率，造成恶劣的影响。“回购门”一出，舆论一片哗然。关的被打了个措手不及，遭遇了空前的诚信危机。
(3)以20亿元杀入美的集团赖以生存和发展的空调市场，同时高调地利用各种措施吸引关的集团的人才，让美的集团如芒在背，大大影响了美的集团在微波炉市场的继续推进。
市场挑战者
•市场挑战者所需要的素质 •市场挑战者在竞争中取胜的策略•执行市场挑战者竞争策
略可能产生的结果
这个来自芬兰小国的公司是如何从一个手机市场的挑战者迅速成为市场领导者的，诺基亚的成功案例
“诺基亚”这个名字来源于芬兰赫尔辛基以北100英里的诺基亚河。诺基亚公司1865年在这个河岸上建立，当初是一家生产纸浆的公司。多年来，这家公司都以生产橡校和木材产品为主。1991年的时候，苏联解体使芬兰经济遭受打击，诺基亚公司原有的一些产业无法营利，该公司的最大股东曾打算将诺基亚的股份卖给爱立信公司，对方却不想买。
然而，在电信科技瞬息万变的20世纪90年代，诺基亚公司却迅速崛起，以“世界头号移动电话制造商”的头衔为世人所震惊和瞩目。如今它已发展成为世界上领先的电子产品制造商，2000年的销售额增长54%，达到304亿欧元，利润增长48%，达到58亿欧元，其中超过70%来自於移动电话的销售。全球市场占有率达到30.6%，高于第二名的摩托罗拉16各百分点。
在国内市场的情况如何呢？ 据有关资料显示，1996年，也就是人们真正开始注意到诺基亚的时候，它的市场份额只有16.2%。1997年诺基亚的市场份额是25.4%，1999年诺基亚在中国内地移动电话市场的市场份额是31.7%，与中国内地手机市场的传统老大摩托罗拉不相上下，连续第二年与摩托罗拉上演“双雄会”。 2000年全年，诺基亚在中国销售收入达到28亿美元，比上一年新增8亿美元，占其全球销售总额的10%左右。出口突破15亿美元，比上年增长一倍以上。在中国的生产总量和出口份额均居国外厂商之首。
这种转变是怎样发生的？让我们从诺基亚的发展经历中去寻找答案。
1991年，前苏联解体，诺基亚经营举步维艰的时候，该公司的领导班子进行了一次新老更迭，以奥利拉为中心组织了一个更加适应市场竞争要求的五人核心领导班子。 对公司的领导层作了重大调整之后，奥利拉仍然决意保留公司历史悠久的、以芬兰人为主导的企业文化。他认为，芬兰传统的充满人情味的同僚关系是诺基亚公司力量的源泉。而且，他坚持“过失导致发展”的观点，把失败看成是受教育。因此，他的管理比较宽松大度，即使是把事情弄糟的雇员，他也会给他们改正的机会。所以他就任以来，几乎没有辞退过任何员工。 1990年在奥利拉代理负责移动电话业务的时候，他被告知，“你有6个月时间来决定我们是要把这项业务卖给别人，还是另外处理。”结果，在4个月后奥利拉就有了确切的答案：“不，我们不可以把它卖掉。” 他还专门成立了一个部门，奋力投入到当时称为GSM的欧洲数字电话新标准的准备工作中。当GSM数码电话标准开始在欧洲流行时，诺基亚公司操作简便的移动电话也已准备就绪。这些电话均作了专门处理，它们型号相同但小有差别，可以适用于全球范围内的不同频率和标准，这使诺基亚公司轻易地占领了欧洲和亚洲很大的市场。随着移动电话需求的迅猛增长，奥利拉利用欧洲零部件供货商迅速扩大了生产力，同时还打入了中国和墨西哥的市场。
当公司决定专注于移动通信领域并以此为今后发展的方向后的时候，为了专注这个眼前并不赚钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、电脑、电视机等所有不相干的产品，其中电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。而与摩托罗拉、爱立信比，诺基亚实力并不占优势，
1992年，奥利拉这位初出茅庐的首席执行官向竞争对手摩托罗拉公司和爱立信公司发起了挑战，诺基亚对中国市场的伙伴和客户的需求反应迅速，与他们积极合作，赢得信任。在90年代初向中国提供了第一批GSM移动电话和GSM网络。
1995年在中国，许多厂商的产品里有不少都是通过非正式渠道进来的。当时厂商们也
一度似乎都默认了这种做法。但诺基亚已经率先开始在中国本土的北京、东莞等地建立移动电话生产基地的。1998年，一方面市场的需求量暴涨，另一方面国家大力反走私，中国移动通讯的市场开始成倍地增长，诺基亚因为在国内有生产基地而如鱼得水，而许多以前那些靠“水货”销售的品牌一下子就消失了。
在全球范围，诺基亚每年都有定期的新产品发布。在发布过程中，诺基亚的代理商们对自己所在的市场就会有一个预测，比如他们会预测未来的一个季度内，什么产品，我大概需要多少，这将成为诺基亚制定生产计划的一个最基础的数据。接着，诺基亚首先会与自己的原材料供应商进行沟通，把市场的信息提供给他们，从而保证让他们能够按照诺基亚的需求提前去安排生产，甚至是扩大投资等等。然后诺基亚会根据不同地区对该产品的需求，分配到可以以最低成本提供出来的生产厂（有时候不一定是本地的）。另外，诺基亚在每一年的年末都会对未来一年的需求进行预测（代理商的信息仍然是关键）；一个季度还要根据代理商和市场的反馈做一个修正，甚至一个月还要再进行一下修正。这样，工厂就可以踏踏实实地实现按订单生产了。由此形成了一个有机的采购——生产——供货的供应链体系。在这一健全的供货体系的支持下，诺基亚成功地应对了2000年3月芯片供货商菲利普工厂大火事件所引起的原材料短缺问题，而竞争对手爱立信则由于这方面能力的不足损失惨重，被诺基亚抢去3个百分点多的市场份额，并因此一蹶不振，彻底退出了手机三甲的行列。 诺基亚打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而是平均一个多月就有一个新品种问世。为了确保技术的领先，诺基亚公司十分重视技术开发投入，在诺基亚全球5.5万名雇员中，从事技术研发的人员超过1.7万名，达到31%。1999年公司用于研究和开发新产品的经费达17.55亿欧元，占总营业额的9%，约占芬兰全国工业产品研制总费用的1/4。它在包括中国在内的全球12个国家建立了44个研究与开发中心，其中在美国集中建立了6个研究发展中心。
诺基亚专门设有一个市场信息搜集网络。在中国就有300多个直属市场部的“市场推
广员”，每一天都在市场里边收入各种各样的资料和信息，而且当天他们的“侦察报告”就会提交上来，交给不同的市场分析小组进行分析和研究。诺基亚的市场分析小组构成多种多样，一个小组负责或者针对产品的某一个方面。诺基亚还充分利用代理网络来快速收集信息，代理商们跟哪家零售店发生关系了，这个零售店一个月可以卖诺基亚多少机器，顾客的反馈是什么等等，诺基亚都很快了解得一清二楚。
97年初摩托罗拉率先推出中文短消息手机GC87C，导出二合一概念，形成销售旋风。接着推出了倡导双频概念的CD928手机。诺基亚沉着应战，秉承“科技以人为本”和“实用科技主义”的产品理念，不断推出新的产品来迎战摩托罗拉。推出6110C、3810C来应对摩托罗拉GC87C，推出6150来应对CD928。然而，诺基亚的高明还在他并没有停留于对竞争对手的跟随上，他一方面于同一时期利用5110的低价位成功地向摩托罗拉发起了一场进攻战，诺基亚收益颇丰。因为摩托罗拉暂时还对低价市场无法顾及或不想顾及。所以虽然同期摩托罗拉也推出了561来匆忙应战，但难以在这个侧翼市场上夺取风头。但是，摩托罗拉无疑在双频主战场上还是大获全取的。另一方面又重点在产品创新上进行突破。推出当时在市场上售价最高、且公认是最高档的8810手机，利用其高贵典雅的外型及精心炒作又一次获得成功。99年根据消费者降低辐射的心理需求又推出市场上第一台内置式天线的3210而再次获得成功，紧接着乘胜追击推出了3310，3330、3350、8250、8850、8310等手机，已经成为手机市场上超越摩托罗拉流派的另外一道亮丽风景线。
在渠道方面，与摩托罗拉以分销商为主的渠道体制不同，诺基亚实施以专卖店、专卖柜为核心的零售新战略，到2001年底，诺基亚在全国已拥有近1000家手机专卖店和特约专柜、近300个客户服务网点，并将专卖店、专卖柜作为当地的特约维修中心。
一、虚拟联合，借力社会资本
蒙牛自一诞生起，蒙牛乳业的老总牛根生就非常注重借助外部力量发展壮大。
传统思维是先建工厂，后建市场；蒙牛是逆向思维：“先建市场，后建工厂”。于是，“虚拟联合”诞生了：1999年，蒙牛把区内外８个中小型乳品企业变为自己的生产车间，盘活了7.8亿元资产，经营了冰淇淋、液体奶、粉状奶３个系列４０多个品种的产品，使蒙牛产品很快打入全国市场，当年销售收入达到4365万元。半年时间，蒙牛在中国乳品企业销售收入排行榜中，由千名之末窜升至第119位。“蒙牛现象”，一时成为经济界备受瞩目的一个亮点。
牛根生是一个非常讲究策略的人。在蒙牛羽翼未丰的时候，他暂时收起了自己的野心。
从品牌上，甘当老二，依附于伊利，借势于伊利。蒙牛巧妙地通过“甘当内蒙第二品牌”的品牌宣传和“中国乳都”等概念的推出，叫响了蒙牛自己的品牌。
创内蒙古乳业第二品牌的创意是这样诞生的：内蒙古乳业第一品牌是伊利，这事世人皆知。可是，内蒙古乳业第二品牌是谁？没人知道。如果蒙牛一出世就提出“创第二品牌”，这就等于把所有其他竞争对手都甩到了后边，一起步就“加塞”到了第二名的位置。这个创意加上蒙牛的实力，蒙牛一下子就占到了巨人的肩膀上，这光沾大了，势借巧了。
蒙牛在宣传上一开始就与伊利联系在一起，他们的第一块广告牌子上写的是\"做内蒙古第二品牌\"；在冰淇淋的包装上，他们打出了\"为民族工业争气，向伊利学习\"的字样。把蒙牛与伊利绑在了一起，既借道伊利之名，提高了蒙牛品牌，使双方利益具备了一定的共同点，又使伊利这个行业老大投鼠忌器，避免了其可能的报复性市场手段，因为此时伊利任何报复性的市场手段都可能造成一荣俱荣，一损俱损。由于牛根生与蒙牛骨干力量全是从伊利出来的，所以提起伊利董事长郑俊怀，牛根生至今仍言必称\"我们领导\"，显示了对伊
利极大的尊重。
历史上诸葛亮用“借”势打败曹操，如今蒙牛又续写了“借”势成功的佳话。在蒙牛的成长中处处体现着一个“借”字：创业初期，借用工厂，实施“虚拟联合”，快速开拓市场；借势于“中国乳都”、捆绑行业老大“伊利”，打响自己的名头；借用社会资本，发展自己实力；“借”，把蒙牛的迂回进攻战略展现得淋漓尽致。同时蒙牛将自身的优势资源集中于市场开发、技术开发，将原料供应、生产、运输等资本密集型业务外包，形成以品牌优势为基础的价值网络，而且始终不渝的积累自身的品牌优势与价值网络运作优势，得以在市场中逐步壮大。
蒙牛另一高明之处是巧妙处理与行业领导者——伊利的关系。牛根生认识到在蒙牛羽翼未丰之时是不能与行业领导者进行正面的攻击的，需要厚积薄发。采用“甘当老二”的策略在思想上麻痹伊利，尽可能减少伊利的敌视、抵制。犹如三国之时的刘备，屈身曹操之处，韬光养晦，故作无志种菜、闻雷而掉箸，才能麻痹曹操，养精蓄锐，后终成三国之势。
但是奶制品市场竞争会更加激烈，如何高效地运作价值网络，如何让产品更贴近顾客，如何更快速的反映顾客需求将成为未来竞争的关键。
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容