2014年厦门大学管理学与管理经济学（代码808）考研真题
2013年厦门大学管理学与管理经济学（代码808）考研真题
2013年厦门大学管理学与管理经济学（代码808）考研真题及详解（管理学部分）
厦门大学2013年硕士研究生入学考试试题 一、名词解释（每题5分，共15分） 1>．多元文化主义
答：多元文化主义又称多元文化政策，是多民族社会用以管理文化多元性的公共政策，它采取官方手段在一个国家内部强制推行不同文化之间的相互尊重和宽容。它强调不同的文化各有其独特性，事关接纳其他民族时尤其重要。“多元文化主义”所包含的“文化”的内容超越了传统意义上的“文化”范围，实际上成为一种明显而直接的政治诉求。根据侧重点不同，多元文化主义可以分为保守多元文化主义、自由多元文化主义、多样化多元文化主义、左倾本原多元文化主
义和批评性多元文化主义。但内容范畴来说，多元文化主义涉及政治理论、文艺理论、女性主义、民族主义、历史研究、文化研究、教育、宗教和社会学等学科领域。
2>．事中控制
答：控制是指对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。控制可以划分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。其中，事中控制是指管理者在工作时间进行走动管理随时监控员工的工作状况，这样员工出于忌怕心理就会减少分神的活动同时还会提高员工工作效率。
3>．双因素理论
答：双因素理论又称“保健－激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。该理论认为，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。两类需要之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。其中，保健因素是指那些造成员工不满的因素，它们的改善能够消除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。由于它不能起激励作用，只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”；激励因素是指与工作本身和工作内容有关的因素，这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，不具备这些因素，员工则不满意，即那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素。
二、简答题（每题10分，共40分） 1>．请阐述小企业独特竞争力的来源。
答：中小企业贴近市场，贴近用户，长期活跃在市场竞争最激烈的领域，其对市场反应敏捷，经营方式机动灵活，能满足多样化、个性化的市场需求。其独特竞争力来源于以下几个方面：
（1）小企业练就“复合型”人才。
因为小企业相对分工不细，一个人从事着大企业几个人甚至几个部门的工
作。如小企业的业务员既要调研市场，又要从事经销商开发，还要制定市场一系列运作方案，更要兼管企业与经销商的账务，甚至网点开发与巩固等工作；而小企业的业务主管既要从事管理，还要产品研发、价格体系设定、销售政策的制定与执行、企业相关部门的工作协调与配合、整体市场工作的策划等。
（2）小企业练就了“个体精英”型的团队。
因为小企业没有能力或者没有条件进行企业各个部门各项职能的细化和明确的职责界定，一个人或者一个部门从事着多个人或部门的工作。那么，小企的考核就没有大企业“讲究”，因为小企业讲“实惠”，考核就是硬指标业绩；大企业讲“形式”，考核和衡量员工的标准是综合的，既有硬指标，更有软指标；从另一个角度来看，大企业讲的是团队分工后的配合战，他们每个成员之间都相互牵制，要想胜利必须协同作战，个体很难突破组织目标上限；而小企业一般是单兵作战，团队成员的每个个体都是整体目标的一个完整个体，这些个体成员之间相互的牵制、联系性较小，具有较大个体的独立创造空间，个体成功很容易突破整体组织目标的上限。
（3）小企业用最艰苦的环境塑造了最有战斗力的人。
与大企业相比，小企业没有品牌的光环，没有相对充裕的市场运作资源，没有更为明确的战略指引，没有相对较高、较稳定的收入，甚至没有基本的生活条件。但他们没有畏惧，没有计较个人得失，没有怨天尤人，依然乐观的面对。
2>．请简要阐述组织工作的五种构成要素。
答：组织工作是配置组织活动和资源的最优决策，创造一种工作关系结构的过程。组织工作的五种构成要素分别为：
（1）一定数量和质量的成员
这是组织工作的主体，是组织存在的先决条件，但是不是什么人都可以随意
获得组织成员资格的。只有符合组织设定的职位条件，履行了一定手续才能成为组织成员，才可能在组织中担当一定角色。组织在挑选成员时，考虑到个体的自然因素和社会因素，自然因素主要是生理的，如性别、年龄、健康状况；社会因素如教育水平、专业技术条件、性格特征，这是保证组织中每个分子能承担组织目标所赋予的任务。
（2）特定的活动目标
任何组织都有明确的目的性，组织成员参与组织活动的动机和愿望可能千差万别，但最终要统一到一个共同目标下，同时这一目标又要集中体现各个成员的愿望和利益。特定的目标是组织存在的依据和灵魂，指示着组织的努力方向。组织一旦丧失目标，那么这个组织就面临着解体的厄运。社会组织是社会分工合作的产物，这决定了不同的组织具有不同的目标，同一组织内部不同层次、不同部门也有各自的目标，组织成员也有各自不同的个人目标。在一个有效的社会组织中，从个人目标到部门目标到组织目标，从短期目标到中长期目标到远景目标，呈现出逐层服从构成的目标体系。
（3）行为规范
任何组织都具有明确的行动规范，以明确成员间的互动关系，并规定各职位上成员的活动内容、方式、达到的具体目的。组织规范是严密的，往往以公文的形式明确表达。组织章程明确规定了组织的正式结构的具体内容，如性质、目标、任务、机构、纪律、岗位职责、管理方式、成员资格、权利和义务等内容。
（4）组织机构
这反映组织的权力分配体系和运行路径。任何组织都有一个支配与服从的层级体系，组织内部分工，相应要求严格的分权，以此对成员进行严格的指导和控制，确保实现目标过程中的服从。组织中的分工分权就形成一个权力与地位的分层分科体系。分层是纵向结构，分科是横向的结构，前者是按权力大小划分的，后者是按专业分工原则划分的，两者结合形成一个“金字塔”式的体系结构，即组织结构。纵向的是决策层、管理层、执行层，横向的是部门划分。权力自上而下的纵向分配的每一级中还存在不同权力的相互配合和相互协调，即权力的横向分配。
（5）物质技术设施
组织工作需要场所、工具等硬件设施，也需要代表组织起象征作用的东西。学校有楼堂馆所等硬件，还有起象征作用的校徽，还有一些技术手段。这些有赖于成员自身知识的积累和对成员的培训来掌握。
3>．请阐述古典管理理论学派及其核心观点。
答：古典管理理论的特点有：第一，古典管理理论主要研究如何提高效率；第二，主张用科学来代替经验；第三，管理的专业化、职业化。其主要理论学派及其核心观点如下：
（1）泰勒的科学管理理论
①工作定额原理
泰勒认为，提高效率的首要问题是合理安排每日工作量，以解决消极怠工现象。这样就必须进行动作和时间研究；
②工作方法标准化
要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化；
③合理配备工人
为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。第一流的工人是指这样的工人：他的能力最适合做这种工作而且他愿意去做；
④差别计件工资制
泰勒认为，工人磨洋工的一个重要原因是报酬制度不合理。计时工资不能体现劳动的数量。计件工资虽能体现劳动的数量，但工人担心劳动效率提高后雇主会降低工资率，从而等同于劳动强度的加大；
⑤计划职能与执行职能相分离
泰勒认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法。所谓科学工作方法，是指每个工人采用什么操作方法、使用什么工具等，都根据试验和研究来决定。为了采用科学的工作方法，泰勒主张把计划职能同执行职能分开，由专门的计划部门承担计划职能，由所有的工人和部分工长承担执行职能；
⑥例外管理
泰勒认为，小规模的企业可采用上述职能管理，规模大的企业就不能只依据
职能管理，还需运用例外管理。
（2）法约尔的一般管理理论
法约尔与泰勒的不同之处在于他们所站的角度不同，法约尔从一个高层管理者的角度出发，所以对一个高层管理者而言，其重要的才能不再是技术而是管理的技能，从而认识到管理理论和管理教育的普遍性的重要。其主要贡献在于首次提出管理的五项职能，并确立了管理的十四项基本原则。
①管理的五项基本职能
a>．计划，就是探索未来和制定行动方案。这是管理的首要职能；
9><>b>．组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；它包括有关组织结构、活动和相互关系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练；
c>．指挥，就是使其人员发挥作用，即对下属活动的指导；
d>．协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；
e>．控制，就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。
管理的这五大职能并不是企业经理或领导人个人的责任，它同企业其他工作一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。
②管理的十四项基本原则
十四条管理原则是管理的基本规则，包括：劳动分工、职权、纪律、统一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、报酬、集权、等级链、秩序、公平、人员任期的稳定性、主动性和团队精神。同时也强调，在管理方面，没有什么固定和绝对的东西，管理是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和对尺度的注意。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是管理者的主要才能之一。
（3）马克思·韦伯的行政组织理论
韦伯认为等级、权威和行政制（包括明确的规则、确定的工作任务和纪律）是一切社会组织的基础。他描述了一种理想的组织类型，他将之称为官僚行政组织（bureaucracy），是一种依劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。韦伯组织理论的核心点包括：
①劳动分工原则。工作可分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务，组织中的每一职位都明确规定其权利和责任；
②权威等级原则。所有职位按照职权等级来设立，形成一个多层组织管理体系，具有明确的命令链。韦伯认为行政组织体系基本上应包含三层结构：最高决策层、中间管理层和基层作业层。至今为止的绝大多数企业仍是按等级原则来设立企业组织模式；
③正式的甄选，强调委任制。为了保证在组织的等级体系中上级对下级的有效监控，所有公职应是任命的，根据技术资格等甄选的，而不是选举产生的；
④正式的规则和法规。组织中有成文的制度和标准的运作程序；
⑤非个人的，强调管理的非人格化、理性化。组织的运行与管理以制度和规则为基础，不受个人感情的影响，这样，可以保证组织管理人员行为的理性、公正和客观；
⑥职业生涯导向，强调管理人员的职业化。组织的管理人员是领取薪水的职业化的专家，而不是管理单位的所有者。这样，一方面可以充分利用职业化管理人员的专业长处，另一方面可以避免组织中不合理的裙带关系对组织工作的影响。
4>．请阐述国际企业的基本战略选择。
答：国际企业是相对于国内企业而言的一种提法，它指从事于跨越国界的交易活动，包括商品、服务、技术、管理知识以及资本向其他国家的转移的企业。国际企业有以下四种基本战略选择：
（1）国际战略
采用国际战略的企业通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而创造价值。一般来说，这些企业把产品开发功能放在本国进行，但是有时也倾向于在有业务的主要国家设立生产和营销功能，根据当地的条件制定产品和营销战略，但这种行为的规模是有限的，国际企业的总部最终保持着对营销和产品战略的牢牢控制。这种战略适用于当国际企业拥有宝贵的核心能力而市场上的竞争者又不具备这种能力，并且企业所面临的顾及低于差别的压力和成本压力较小情况。
（2）多国战略
多国战略型的企业也倾向于把在本国所开发的技能和产品向海外市场转移。但是与国际战略不同的是，多国企业广泛地调整它们的产品和营销战略，使它们适应各国不同的情况。这种战略倾向于在有业务的主要国家建立一整套的价值创造活动（包括生产、营销和研究与开发）。因此一般情况下这些企业无法获得经验曲线经济以及区位经济的好处经营成本很高。它适用于企业照顾地域差别的压力较大而降低成本的压力较小的情况。
（3）全球战略
采用全球战略的企业通过实现经验曲线经济和区位经济而降低成本，增加盈利。它们倾向于把生产、营销及开发活动集中在少数几个最有利的地点进行，通过在世界范围内销售某种标准化产品，从而获得规模经济的最大好处，同时利用自身的成本优势来支持在世界各地市场上强有力的定价策略。这种战略适用于国际企业降低成本的压力很大而顾及地域差异的压力很小的情况。
（4）跨国战略
采用跨国战略的企业将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。采用这种战略的企业试图同时取得低成本和产品多样化的优势，但是顾及地域差别的压力和降低成本的压力对企业提出了相互矛盾的要求，因此采用这种战略并非易事，它适用于企业面临降低成本的压力以及顾及地域差别的压力都很高的情况。
三、论述题（每题20分，共20分）
实现股东价值最大化已经成为企业经营者最信奉的最流行信条，因此，越来越多的公司加大力度对于员工进行基于业绩的经济激励，不少人认为：只要激励得当，人们就会努力地提高业绩，从而提升公司的业绩。然而，亦有人提出，经济激励会造成薪酬差距，进而带来种种经营风险。
请举例分析，经济激励给企业带来的种种不利影响，并分析为了保证经济激励的有效，还应该采取哪些提高员工内在动机的其他激励手段。
答：（1）经济激励的负面影响
首先，经济激励方法容易让人产生单纯追求财、物的思想和拜金主义，出现管理思想上以“物”为中心的偏差。以致使组织成员陷入对个人物质利益的斤斤计较的狭隘圈子，失去政治上的远大目标和高尚情操，最终影响整个社会主义精神文明建设；
其次，由于各单位都需要建立并巩固自己的物质利益机制，因而容易出现利益的主体化和个体化。导致利益目标的分散和混乱，增加互相矛盾现象的发生；
最后，从宏观管理的角度看，经济方法带有一定的盲目性和自发性。因为经济方法运用中的主观目的仍然会与价值规律的客观性之间发生矛盾，处理不好，反而会增加管理的问题。即，经济方法不是万能的，而是有条件的。在运用经济方法时，必须充分认识到它的优点和缺点，适度地加以使用。优秀的管理者，对于什么情况下应当使用经济方法和什么情况下不应当使用经济方法，应当做到心中有数。特别是，当人们的基本物质需要一旦满足，需要层次就会上升，原有经济方法的效用就开始减弱，如果继续盲目地使用经济方法，就会出现消极影响。
（2）提高员工内在动机的其他激励手段
为了保证经济激励的有效，企业应该同时采取一些其他的内在激励手段，包括精神激励和工作激励。精神激励的方式很多，主要有：
①目标激励。帮助员工设置适当的目标，以激发其动机并调动其积极性。 ②教育激励。通过政治教育和思想工作手段对员工进行激励。
③表扬与批评。当员工做出成绩时给予表扬，当员工犯错时给予批评。
④尊重激励。管理者应利用各种机会信任、鼓励、支持下级，努力满足其尊重的需要，以激励其工作积极性。要包括以下三方面内容。
a>.员工参加管理。管理者在不同程度上让员工和下级参加企业决策以及各级管理工作的研究和讨论可使员工感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益和企业发展密切相关而产生强烈的责任感。
<>b>.榜样激励。运用榜样激励，首先要树立榜样。选择榜样时要注意榜样的行为确实是企业中的佼佼者，这样才能使人信服；其次要对榜样的事迹广为宣传，使企业的员工都能知晓，使学习的目标更加明确。
c>.竞赛(竞争)激励。制定不同的竞赛来激励员工并精心选好奖品，比较公平和公开的进行竞赛，而且竞赛完了一定要公布出来，才能达到最后激励员工的效果。
工作激励要求管理者必须善于调整和调动各种工作因素，搞好工作设计，千方百计地使下级满意于自己的工作，以实现最有效的激励，不仅要给员工发工资，还要给员工的工作增添意义，使他们觉得自己的工作很有挑战性，很有成就感，而且，尽可能地让他们扩大工作范围，允许他们经常调换工作，调剂他们的工作强度，促使他们对工作产生强烈的乐趣。
2012年厦门大学管理学与管理经济学（代码808）考研真题
2011年厦门大学管理学与管理经济学（代码808）考研真题
厦门大学2011年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题 科目代码：808
科目名称：管理学与管理经济学
招生专业：会计学、企业管理、市场营销学、旅游管理、财务学
考生须知：答题必须使用（蓝）色黑水（圆珠）笔；不得在试题（草稿）纸上作答；凡未按规定作答均不予评阅、判分。
管理经济学部分(共75分)
一、名词解释（每题5分，共15分）
1>．群体思维
2>．企业的社会责任
3>．营销渠道部门制
二、简答题（每题10分，共40分）
1>．战略管理的基本过程包括哪几个方面？
2>．围绕职能组建部门有何优缺点？
3>．根据弗鲁姆·杰戈·耶顿的领导参与模型，领导的决策风格包括哪些类型？
4>.控制可能导致哪些非预计行为后果？
三、论述题（每题20分，共20分）
随着时代的变化，世界各国的劳动力正在变得日益多元化，使得经营者面临道德管理以及其它各方面的挑战。请分析劳动力多元化给经理人员带来了什么障碍，应该如何通过多远化管理改善公司绩效。
管理经济学部分（共75分）
一、名词解释（每题5分，共15分）
1>．生产可能性曲线
2>．基尼系数
3>．理性经济人
二、简答题（每题10分，共20分）
1>．请简述完全竞争市场存在的条件
2>．为什么一旦厂商具有一定的垄断势力，就难以为其确定一条确定的供给曲线？
三、计算题（每题12>.5分，共25分）
1>．某公司对以下两段需求曲线
p=25-0>.25Q（当产量为0>.20时）
p=35-0>.75Q（当产量超过0>.20时）
公司总成本函数为：TC1=200+5Q+0>.255Q2 （1）说明公司所属行业的市场结构是什么类型？
（2）公司的最优价格和产量是多少？这时利润（亏损）多大？
（3）如果成本函数改为TC2=200+8Q+0>.25Q2 ，最优价格和产量是多少？
2>．一垄断厂商的成本函数为TC= Q2 ，其面临的需求为P=120-Q。求：
（1）垄断的价格和产量是多少？
（2）政府向该厂商征收一次性税赋100元，这时，厂商的产量是多少？
（3）政府改为对每销售一单元产品征税20元，这时，厂商的价格和产量是多少？
（4）政府改用价格管制，为了使社会最优，即社会效率无损失，价格的上限是多少？要不要规定下限？
四、案例分析题（每题15分，共15分）
全球变暖是指全球气温升高，近100多年来，全球气温经历了冷-暖-冷-暖两次波动，总得看为上升趋势。进入八十年代后，全球气温明显上升。1981-1990年全球气温比100年前上升了0>.48℃。导致全球变暖的主要原因是人类在近一个世纪以来大量使用矿物燃料（如煤、石油等），排放出大量的CO2等多种温室气体。由于这些温室气体对来自太阳辐射的短波具有高度的透过性而对地球反射出来的长波辐射具有高度的吸收性，也就是常说的温室效应，导致全球气候变暖。全球变暖的后果，会使全球降水量重新分配，冰川和冻土消融，海平面上升等，既危害自然生态系统的平衡，更威胁人类的食物供应和居住环境。
全球气候变暖对人类生存和发展的严峻挑战，在此背景下，相关专家提出了低碳经济的概念。随着全球人口和经济规模的不断增长，能源使用带来的环境问
题及其诱因不断地为人们所认识，不止是烟雾、光化学烟雾和酸雨等的危害，大气中二氧化碳（CO2）浓度升高带来的全球气候变化已被确认为不争的事实。
在此背景下，“低碳经济”、“低碳技术”、“低碳发展”、“低碳生活方式”、“低碳社会”、“低碳城市”、“ 低碳世界”等一系列新概念、新政策应运而生。而能源与经济以至价值观实行大改革的结果，可能将为逐步迈向生态文明走出一条新路，即，摈弃20世纪的传统增长模式，直接应用新世纪的创新技术与创新机制，通过低碳经济模式与低碳生活方式，实现可持续发展。
问题：结合案例提供的材料，应用相关微观经济学理论进行分析，并提出发展低碳经济的微观经济政策。
2011年厦门大学管理学与管理经济学（代码808）考研真题及详解（管理学部分）
厦门大学2011年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题 科目代码：808
科目名称：管理学与管理经济学
招生专业：会计学、企业管理、市场营销学、旅游管理、财务学
考生须知：答题必须使用（蓝）色黑水（圆珠）笔；不得在试题（草稿）纸上作答；凡未按规定作答均不予评阅、判分。
管理经济学部分(共75分)
一、名词解释（每题5分，共15分）
1>．群体思维
答：群体思维是指当人们在群体中决策时，人们会倾向于寻求一致的意见，不愿对群体的决策进行质疑或者考虑其他备选方案，不同意见和对群体决策的客观评估会受到压制。很显然，群体思维会导致群体一致做出有偏差的决策。
群体思维是群体决策的弊端之一，对于一致性的需求超过了人们实事求是的去评价各种方案的动机时所采用的思维方式。
2>．企业的社会责任
答：社会责任是一系列组织在其运营的社会环境中必须履行的保护和改善社会的义务。主要包括三个方面：
①对组织利益相关者的责任。绝大多数企业将社会责任放在三类群体上，即顾客、雇员和投资者。然后根据同企业业务相关性和重要程度选择其他利益相关者（如政府、债权人、供应商等）并试图满足其需要和期望。对顾客：公平诚信。对雇员：公平，结合为团队，尊重他们的尊严和基本的人类需要。对投资者：遵循适当的会计程序，向投资人提供适当的财务绩效信息，在管理组织的过程中保护投资者的利益和投资。
②保护自然环境方面的责任。采取环保措施，防止三废污染；实施安全政策，减少潜在环境灾难的意外
③一般社会福利责任。慈善捐赠，工艺活动等。
企业的社会责任是指企业不能以获取利润为唯一目的，还应照顾到包括雇员、消费者、债权人、社区、环境、社会弱势群体及整个社会的利益。
3>．营销渠道部门制
答：营销渠道部门制是指位于上层的部门是根据公司的各条营销渠道组建起来，而不是像以往根据产品、服务或顾客去组建。营销渠道是一个通道，如批发商、零售药店及杂货店等都是营销渠道，制造商通过这个渠道分销产品。
二、简答题（每题10分，共40分）
1>．战略管理的基本过程包括哪几个方面？
答：战略管理是一个系统的决策和实施过程，这一过程一般可以分为六个步骤。
（1）企业使命和战略目标的确定。企业使命是企业组织存在的目的和理由，它包括企业哲学和企业宗旨两个内容。确定企业使命是企业开展生产经营活动的前提，创建一个新的企业或对企业的经营业务方向进行重大调整时，都要确定或重新界定企业的使命，它也是制定和实施企业战略的一项基础性工作。战略目标是在企业使命规定的经营方向内确定的，企业在一个较长时期内应实现的目标。
（2）企业战略态势分析。主要分析企业的外部环境和内部环境。外部环境分析包括所有可能影响企业行为的现实与潜在的因素，如政治、经济、文化和社
会环境等。内部环境分析的目的是认识和评价企业各方面的资源条件及潜力，如企业的人力资源、物力资源、财力资源等。
（3）战略的制定。在企业环境分析的基础上，确定企业长远的发展方向、战略行动方案和战略重点。
（4）战略的评价与选择。对拟订的战略方案进行具体的论证，对各个方案在技术上的可行性、经济上的合理性进行综合的评价，比较各个方案的优劣，选择出最优的方案，付诸实施。
（5）战略的实施。战略的实施是实现战略目标的手段。为此，要将企业战略规定的目标分解为企业的各层次和各方面的战略目标，运用科学的方法和手段，利用合理的资源配置，分阶段、按步骤地来贯彻落实。
（6）战略的控制。战略控制伴随着战略管理的整个过程。所谓战略控制，就是将战略实施的结果与预期的目标进行比较，发现差异，查明原因，采取措施，予以纠正。
2>．围绕职能组建部门有何优缺点？
答：（1）围绕职能组建部门的优点：
①由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。
②每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较
高的稳定性。
③各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。
④管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
（2）围绕职能组建部门的缺点：
①横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在组织中的地位，十分重视维护本部门的利益，特别致力于提高本部门的工作效率。因此，容易产生本位主义、分散主义，造成许多摩擦和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难。
②适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门之间的横向协调困难，而且，妨碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。这样，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性差。
③企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加之经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分重，容易陷入行政事务之中，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。
④不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。由于各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，而且养成了注重部门工作与目标的思维方式的行为习惯，使得他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。
3>．根据弗鲁姆·杰戈·耶顿的领导参与模型，领导的决策风格包括哪些类型？
答：（1）1973年维克多·弗罗姆(Victor Vroom)和菲利普·耶顿(Phillip Yetton)提出了领导者—参与模型(Leader-participation model)，该模型将领导行为与参与决策联系在一起。由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。弗罗姆和耶顿的模型是规范化的——它提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的规则，以确定参与决策的类型和程度。这一复杂的决策树模型包含5种可供选择的领导风格。
（2）该模型认为对于某种情境而言，5种领导行为中的任何一种都是可行的。它们是：独裁I(AI)，独裁II(AII)，磋商I(CI)，磋商II(CII)和群体决策II(GII)，具体描述如下：
①独裁I(AI)：你使用自己手头现有的资料独立解决问题或作出决策。
②独裁II(AII)：你从下属那里获得必要的信息，然后独自作出决策。在从下属那里获得信息时，你可以告诉或不告诉他们你的问题。在决策中下属的任务是向你提供必要信息而不是提出或评估可行性解决方案。
③磋商I(CI)：你与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议。你
所作出的决策可能受到或不受下属的影响。
④磋商II(CII)：你与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议，然后你所作出的决策可能受到或不受到他们的影响。
⑤群体决策II(GII)：你与下属们集体讨论问题，你们一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。
4>.控制可能导致哪些非预计行为后果？
答：控制是管理的五项基本职能之一，指对绩效进行衡量与矫正，以确保企业目标以及为实现目标所制订的计划能够得以完成。控制可能导致的非预计行为后果包括：
（1）控制后结果与目标仍有差距，控制是根据目标来的，控制的结果应是达到所需目标，但是控制后可能结果仍和目标有较大的差距。
（2）控制本身没有得到很好的执行，没有完成控制指标。对控制所有一套相应的规章，但是并没有得到很好的执行或者根本就没有执行，导致企业只是一盘散沙，无控制可言。
（3）控制过于严格，造成控制的成本太大，影响到了企业利润。有的企业虽然控制措施很详尽，同时有专人来负责控制，但是控制的成本没有得到控制，疏于对控制手段进行预算，结果导致虽然达到了目标但是成本过高影响到了企业的利润。
（4）控制制度本身不够合理，导致控制无法很好的运行。控制或过于理想
化，或随着新情况出现，原有制度已不能适应却没有及时修改，从而使得制度不具可操作性，自然也就不会被执行。
三、论述题（每题20分，共20分）
随着时代的变化，世界各国的劳动力正在变得日益多元化，使得经营者面临道德管理以及其它各方面的挑战。请分析劳动力多元化给经理人员带来了什么障碍，应该如何通过多元化管理改善公司绩效。
答：（1）在多元社会中工作对企业而言有不同的寓意。第一，各种群体，如环境群体，平衡企业的权力；第二，企业利益可以通过参与不同的群体（如商会）得到表达；第三，企业可以与其他相关群体参与一些项目造福于社会；第四，在一个多元社会中，各个群体之间既有冲突，也有共同之处。
多元社会结构下的企业运作经理人员是在一个充满着代表不同利益群体的多元社会中从事经营活动的。每一个群体都会对其他群体产生影响，但没有任何一个群体能够产生超越性的影响力。许多群体都会对企业产生一定的影响。
处理多元化问题的障碍：
①世俗与偏见
用世俗的眼光看待多元化问题，是指刻板的认为属于某一群体的个体就必然会具有某些特别的行为特征。偏见指的是仅根据某些特征就对一个人进行预判，并由此得出偏颇的结论。
②种族中心主义
种族中心主义认为自己所属的群体是世界的中心，优于任何其他群体。例如，白人管理者会把黄种人取得成绩看成是依赖他人而不是黄种人自己的努力。
③管理人员身处一个多元化的社会中，在这个社会里，许多有组织的群体代表着不同的利益，管理人员要在复杂的环境中从事管理工作。
④管理人员面临大量新的管理理念，即使陈旧的理念也常常被换上了新的辞藻，这一切都是由于全球竞争、消费者期望值以及快速应对环境变化要求引发的管理变革而带来的变化。
⑤管理人员不仅在面对压力时做出反应，还必须通过预测来预见事态的发展。
⑥管理人员要正确处理是好与坏的是非问题以及道德上的责任和义务。在社会标准不统一的情况下，管理人员必须做出艰难的选择。
（2）劳动力多元化管理改善公司绩效的措施：
①观念上尊重劳动力多元化。首先企业应该从思想观念上认识到多样化的劳动力是企业持续发展的源动力，应该尊重员工的多元和和差异性。在组织中培养一种包容并蓄的企业文化。
②加强培训。应该对企业的管理者以及公司的员工多进行培训，让彼此加强了解并形成正确的认识,对于双方建立相互理解和信任,推动新企业的文化整合。
③根据每个人的特长人尽其才，对员工的需求个性化。由于劳动力的多样化，
因为更应该根据每个劳动力的个性来安排适合他们的工作岗位，将他们的个人理想和组织目标结合起来，帮助员工职业发展。通过对员工的个人需求也应该做到差异化对待。
④正确处理冲突。员工由于在思想和价值观上的多元化，难免会有所冲突，对待冲突管理者也应该有正确的态度，对于建设性的冲突应该允许大家求同存异。对破坏企业安定团结的冲突应该避免，对已有冲突应该调和避免进一步升级。
⑤跨国经营的企业要实施劳动力本土化管理。很多企业在跨国经营投资时都会遇到水土不服这个问题。企业由于不了解异国员工的风俗、信仰、文化等方面，在工作中可能会伤害到他国员工，这就要求在跨国经营时最好施行本土化战略，由当地人来管理企业。
管理经济学部分（共75分） 略。
2010年厦门大学管理学与管理经济学（代码808）考研真题
厦门大学2010年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题 科目代码：808
科目名称：管理学与管理经济学
招生专业：管理学院、知识产权研究院各相关专业
考生须知：答题必须使用黑（蓝）色墨水（圆珠）笔；不得在试题（草稿）纸上作答；
凡未按规定作答均不予评阅、判分。 管理学部分（共75分）
一、名词解释（每题5分，共15分）
1>．经理人角色 2>．学习型组织 3>．责任的绝对性原则
二、简答题（每题10分，共帅分）
1>．泰罗的科学管理理论包括哪些内容？其贡献是什么？ 2>．组织过程通常包括哪些步骤？
3>．在绩效考核过程中，小组评价法包括哪些主要步骤？ 4>．保证前馈控制系统可行的必要条件有哪些？ 三、论述题（每题20分，共一题）
Martin吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州，被公认为世界上最好的乐器制造商之一。Martin吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。在20世纪90年代末，现任首席执行官Martin作出了大胆决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。Martin为他的决策解释道：如果Martin公司只是崇拜它的过去而不尝试任
何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。
问题：
（1）根据管理技能理论，你认为哪种管理技能对Martin最重要？解释你的理由。
（2）Martin宣布：如果Martin公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那恐怕就不会有值得崇拜的Martin公司了。”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？
管理经济学部分（共75分） 一、名词解释（每题5分，共15分）
1>．市场供给 2>．边际报酬递减规律 3>．帕累托最优状态
二、简答题（每题10分，共20分）
1>．有些东西效用很大，但价格很低（如水）：有些东西效用不大，但价格却很高（如钻石）。请解释为什么？
2>．什么是完全竞争？其条件是什么？ 三、计算题（每题12>.5分，共25分）
1>．假设劳动力的供给函数为Ls=7W，其中Ls为劳动力供给数量（以千万
人/年计），w为工资率（以元/小时计），劳动力需求函数为LD=90-8W，LD为劳动需求数量：
（1）计算均衡的工资率和就业水平；
（2）假定政府规定工资为7元/小时>.就业人数会发生什么变化？失业人数为多少？
（3）假定政府不规定最低工资，改为向每个就业者支付1>.5元补贴，这时的就业水平是多少？均衡工资率又会发生什么变化？
2>．假定某垄断厂商的产品在两个分割的市场出售，产品成本函数和需求函数分别为：TC=Q2+lOQ，Q1=32-0>.4P1 ，Q2=18-0>.1P2
（1）若两个市场实行差别价格。利润最大化时两个市场的售价、销售量、厂商剥润是多少？
（2）若两个市场只能卖同一价格，利润最大化时的售价、销售量、厂商利润是多少？
四、案例分析题（15分）
美国的机票价格变化多端，不要说头等仓、商务仓和经济仓座位标价悬殊，就是相临的两个座位也照样可以相差一倍，有时候经济仓的座位就比头等仓的还贵！这种现象，什么“价值决定价格”理论。什么“成本决定价格”理论，都是根本没有解释力的。
日本生产的汽车，运到美国后价格比在日本本土更便宜，因而被指责为“倾
销”，那是两国政治首脑谈判的重要议题。有人说日本厂商以低于成本的价格在美国倾销汽车，占领美国的市场，同时在日本本土用高价索取利润，补贴倾销的损失。可是，这样的观点怎么能说得通呢——日本人怎么会用自己的钱补贴美国人呢？你说扩大市场，可是亏损的市场，谁愿意扩大？越扩岂不越亏？“低于成本，占领市场”的倾销阴谋理论不堪一击，不过至今仍然深受欢迎。
同样的产品、同样的服务，但针对不同的顾客，价格却大不一样，这种现象无处不在。你可以说这是“不公平”、“不正当竞争”、“欺骗顾客”、“倾销”，也可以说这是“让利”、“优惠”、“补贴”、“扶持”。
问题：
（1）请用相关经济学理论解释以上现象； （2）试探讨上述策略能实行的条件。
2010年厦门大学管理学与管理经济学（代码808）考研真题及详解
厦门大学2010年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题 科目代码：808
科目名称：管理学与管理经济学
招生专业：管理学院、知识产权研究院各相关专业 一、名词解释（每题5分，共15分）
1>．经理人角色
答：经理人角色（management roles）也称管理者角色，是指特定的管理行为类型。亨利·明茨伯格提出管理者的角色理论，包括三大类十种角色：①人际
关系角色，主要包括挂名首脑、领导者和联络者。②信息传递角色，主要包括监听者、传播者和发言人。③决策制定，主要包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
2>．学习型组织
答：学习型组织是彼得??圣吉在《第五项修炼》中所倡导的一种组织类型。未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。学习型组织的五项修炼分别为：①自我超越，是学习型组织的精神基础，它表现为组织内的每一个成员集中精力，培养耐心，全身心投入，不断创造和自我超越；②改善心智模式，即改变我们的思考方式，改变隐藏在我们背后的所有行为的基本假设；③创建共同愿景，即针对我们想创造的未来以及我们希望据以达成目标的原则和实践方法，发展出共同愿景，并且激起大家对共同愿景的承诺和奉献精神；④团队学习，通过团队学习、转换对话及集体思考的技巧，让群体发展出超乎个人才华总和的伟大知识和能力；⑤系统思考，是五项修炼的核心，这项修炼能帮助我们看清如何才能更有效的改变系统，以及如何与自然及经济中更大的流程相调和。
3>．责任的绝对性原则
答：责任的绝对性原则是指，绩效是下级对上级应该承担的绝对责任，上级也绝不能为其下属的组织活动推卸责任。在企业的生产经营活动中，下级应对其工作绩效承担绝对责任，当下级的工作任务没有达到预期目标时，其直接上级也应担负一定的责任。
二、简答题（每题10分，共40分）
1>．泰罗的科学管理理论包括哪些内容？其贡献是什么？ 答：（1）泰罗的科学管理理论的主要内容
①科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰罗认为，科学管理的根本就在于提高劳动生产率，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，目的在于提高每一单位劳动力的产量。
②工作定额原理。为了发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额。
③能力与工作相适应。泰罗认为，为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。第一流的工人必须具备两个条件：一是具有做某种工作所需要的能力；二是愿意从事该种工作。为此，企业管理当局要根据每个人的具体情况把他们分配到最适合的工作岗位上去，此后还要对他们进行培训，激励他们尽最大的努力来工作。
④标准化原理。这是指工人在工作时要采用标准的操作方法，不仅操作方法要标准化，工人使用的工具、器械以及他们所在工作环境也应该实行标准化，这样就有利于提高劳动生产率。
⑤差别计件工资制。这是一种刺激性的工资报酬制度。泰罗认为，在科学地制定劳动定额的前提下，应采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。如果工人完成或超额完成定额，按比正常单价高出25%计酬。如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬。这种工资制度对雇主和工人都是很有利的。
⑥计划与执行相分离。泰罗主张企业成立计划部门，负责进行调查研究，并根据调查结果确定定额和标准化的操作方法、工具，负责拟订计划并发布命令和指示。工人和工头只负责执行，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准化工具从事实际操作，不得自行改变。
⑦在组织机构的管理控制上实行例外原则。例外原则是指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只处理例外事项的原则，如企业的发展战略、重要人事任免等。
⑧工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。要从对立的状态转向合作的状态，为提高劳动生产率而共同努力。泰罗认为，工人和雇主两方面在科学管理中所发生的精神方面的伟大变革是双方都不把盈余的分配当做最重要的事，而是共同努力增加盈余量，直到盈余大到一定程度，在这种程度上工人和雇主就不必为如何分配而争吵。这也就是通常所说的“大饼原理”，即只有大家共同把“饼”做大，每个人能分到的才会更多。
（2）泰罗的科学管理理论的贡献
①合理制定职工的日工作量。对于加工制造业企业来说，各种不同工种有不同的生产方式和工作效率，不能一条标准要求所有人。
②标准化的操作方法提高工作效率。对于很多加工业企业来说，一般倾向于招收文化水平低、没有接受专业化训练的农村劳动力。这种职工进入工厂后一般跟随老职工学习一段时间再独立工作。所以，工作方式都是以一传一的方式延续，
缺乏系统培训和规范。标准化的操作方法可以提高这些人的工作效率。
③差别计件工资制激励员工努力工作。在很多企业中“磨洋工”的现象大量存在，究其原因就是激励制度不够合理。往往老板凭感觉估计每个员工的工作能力，或者大锅饭，所有人工资一致。差别计件工资制根据完成工作量的不同给出不同级别的工资，大大提高了工人的积极性。
④科学管理的最大贡献在于科学生产观念的引入，它改变了长期以来人们依靠经验决定一切的做法，重视科学技术和规范化在生产中的作用，是对工厂管理的重大突破。
科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰罗在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法也是非常可贵的，泰罗因为其在管理发展上的伟大贡献而被称为“科学管理之父”。但是科学管理理论也存在局限性，如把人看成单纯追求金钱的经济人，仅重视技术因素，而不重视人的社会因素，这在很大程度上限制了科学理论的发展。
2>．组织过程通常包括哪些步骤？
答：组织过程有一个基本的逻辑，如图-4所示。组织过程包括以下六个步骤，具体为：
（1）确定企业的目标；
（2）制定支持性的目标、政策和计划；
（3）对完成上述目标所必须的活动进行确定、分析和分类；
（4）根据现有的人力和物力资源以及在此环境下使用人力和物力的最佳方法，将上述活动划分到各个部门；
（5）授予各个部门的领导完成活动所必须的权力；
（6）通过职权关系和信息流向，横向和纵向地将各个部门联系在一起。 这个过程的前两步实际上是组织工作的依据，有了这个依据，组织工作才有必要和可能进行，其后几步才真正是组织工作的实质内容。一般地，组织工作实务同这个过程是相吻合的。主管人员通过这一过程来消除混乱，除人们在工作或职责方面的矛盾和冲突，建立起一种适合组织成员互相默配合的组织结构。组织工作过程的结束，其最终表现或最终成果就是一系列的组织系统和职务说明书。
3>．在绩效考核过程中，小组评价法包括哪些主要步骤？
答：在绩效考核过程中，小组评价法所采用的评定标准不仅包括计划、决策、组织、协调、人员、激励和控制，还可包括一些如销售技能等其他因素。其主要步骤包括：
（1）选择与工作有关的标准；
（2）开发可以观察到的行为范例；
（3）选择4到8个考评人（同行、同事、其他主管、自然还有直接上级）；
（4）准备适合这项工作的考评表；
（5）考评人完成考评表； （6）综合各种考评结果；
（7）分析考评结果，并准备考评报告。
小组评价法不仅用于考评，还用于选拔人才、员工培养，甚至用于处理酗酒问题。
4>．保证前馈控制系统可行的必要条件有哪些？
答：前馈控制又称预先控制，是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。前馈控制可行的必要条件共有六点，主要包括：
（1）要对计划和控制系统做仔细和认真地分析，并确定那些更重要的投入变量。
（2）为这个系统建立一个模型。
（3）要确保这个模型的新颖性，换言之，应定期检查模型，以便了解已确定的投入变量及其相互关系是否仍能反映现实情况。
（4）定期收集投入变量数据，并把它们输入到系统中。
（5）定期评估实际投入数据与计划投入数据的差异，并评估这些差异对预期最终结果的影响。
（6）采取措施。像其他计划与控制方法那样，前馈控制系统能做到的就是要向人们显示问题的存在，因此，人们必须采取措施来解决这些问题。
三、论述题（每题20分，共一题）
Martin吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州，被公认为世界上最好的乐器制造商之一。Martin吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。在20世纪90年代末，现任首席执行官Martin作出了大胆决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。Martin为他的决策解释道：如果Martin公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。
问题：
（1）根据管理技能理论，你认为哪种管理技能对Martin最重要？解释你的理由。
答：概念技能对Martin最重要，原因如下：
每位管理者都在自己的组织中从事某一方面的管理工作，对工作都具有一定责任，都要使自己的工作达到一定的标准和要求。管理是否有效，在很大程度上取决于管理者是否真正具备了作为一个管理者应该具备的管理技能。这些管理者技能主要包括：
（1）技术技能。技术技能是指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能，也就是业务方面的技能。技术技能对基层管理者来说尤为重要，因为他们的大部分时间都是在指导下属并回答有关具体工作方面的问题。因而，对他们而言，成为业务的内行是作为一个有效的管理者的前提条件。而对于中、上层管理者来说，技术技能的要求就可以相对低一些。
（2）人际技能。人际技能就是与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力；激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力；正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层管理者都具有同等重要的意义。在同等条件下，人际技能可以极为有效地帮助管理者在工作中取得成功。
（3）概念技能。概念技能是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应看到组织的全貌和整体，了解组织与外部环境是怎样互动的，了解组织内部各部分是怎样相互作用的，能预见组织在社区中所起的社会、政治和经济作用，知道自己所属部门在组织中的地位和作用。概念技能的表现之一就是分析和概括问题的能力。概念技能的又一表现是形势判断能力。管理者通过对内、外部形势的分析，预见其发展的趋势，以便充分利用机会，避开威胁，使组织获得最有利的结果。概念技能对高层管理者来说尤为重要。
以上三种管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。一般而言，对于基层管理人员来说，技术技能最为重要，人际技能在同下属的频繁接触中也是非常有益的，但概念技能的要求则相对较弱。对于中层管理人员而言，技术技能的重要性有所下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。对于高层管理人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能则相对无足轻重。本案例中，Martin是吉他公司的首席执行官，属于高层管理人员，制定公司生产销售低端市场吉他的决策，因此Martin需要的更多的管理技能是概念技能。
（2）Martin宣布：如果Martin公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话，那恐怕就不会有值得崇拜的Martin公司了。”这句话对全公司的管理者
履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？
答：（1）这句话表明了Martin吉他公司持续不断地追求创新。创新意味着不满足现状，认识到需要采用不同的方法做事。Martin吉他公司是世界上最好的乐器制造商之一，在20世纪90年代末，开始在低端市场上销售低于800美元的吉他，开拓低端市场，是一项重要的创新举措，体现了Martin吉他公司创新的经营和市场理念。
（2）创新并不是轻而易举的事情，需要管理者在管理理念和方式上进行转变。这句话对Martin吉他公司的管理者来讲，在履行管理职能时，需要以创新的理念指导管理工作，具体来讲，包括：
①计划：管理者认真分析市场机会，依据市场分析确定市场目标，制定具有可行性的计划方案。在制定计划的过程中，敢于运用创新性的思维，否则，一成不变的计划可能会导致失去市场机会。另外，实施目标管理，允许员工参与计划制定，利用目标的力量鼓励员工。总之，计划的制定需要具有前瞻性、创新性，能够反映市场需求的变化。
②组织：组织是企业创新的载体。如果组织设计过于僵化，层级制度森严，可能导致企业缺乏生机和活力，企业创新也就无从谈起。因此，Martin吉他公司在组织设计上，应采用扁平化组织设计，减少组织层次，增强人员沟通和交流；在工作设计上，丰富员工的工作内容，培养员工工作创新精神；在组织文化上，鼓励员工创新和敢于承担失败的风险精神，创造具有创新意识的文化环境；在人力资源管理方面，加强员工培训，培养员工的创新能力和意识。
③领导：不同的领导风格对员工的影响是不同的。专制型领导风格独断专行，民主型的领导风格鼓励员工参与，自由放任型的领导风格给予员工的很大的自主权。不能说哪种领导风格好，哪种领导风格不好，关键是领导风格应适应公司的发展环境。Martin吉他公司鼓励创新，因此，领导者的领导方式应鼓励员工创新，而不是压制创新。案例中，Martin的领导风格是是严谨的，事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的，这种管理风格可以凭其个人魅力在一定程度上鼓励员工创新，但是，这种管理风格存在缺陷，事必躬亲不利于员工发挥积极性和主动性，过于严格压制了员工的创造力，从而不利于创新，因此，在领导风格上，管理者应鼓励员工参与，支持员工大胆创新，通过领导方式的改变，与员工建立良好的领导——被领导关系，创造创新性组织。
④控制：控制是计划有效实施的保证，通过控制，管理者可以及时纠正偏差，使管理和生产运行在正确的轨道上。适当的控制方法对于企业成功具有重要的意义。案例中，Martin吉他公司重视质量控制，使公司在低端市场获得了成功。但是，对于创新型公司而言，仅仅依靠质量控制是不够的，完善的控制系统是市场成功的必要因素。因此，Martin吉他公司应建立完善的反馈系统、及时反馈市场信息，完善财务控制、加强成本和利润控制，建立信息控制系统，及时反馈生产和市场各种信息。总之，建立柔性的控制系统，能够迅速、灵活和及时的反映信息，是Martin吉他公司成功的重要条件。
管理经济学部分（共75分） 略。
2009年厦门大学管理学与管理经济学（代码808）考研真题
厦门大学2009年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题
科目代码：808
科目名称：管理学与管理经济学
招生专业：管理学院各相关专业
管理学部分（共75分）
一、名词解释（每题5分，共15分）
1>．目标管理
2>．非程序化决策
3>．计划评审法
二、简答题（每题10分，共40分）
1>．统一指挥原则与统一领导原则的异同是什么？
2>．管理角色方法的主要内容是什么？
3>．如何理解“管理者不要去做别人做的事，而只做那些必须由自己来做的
事”？
4>．迈克尔·波特的一般性战略的主要内容是什么？
三、论述题（每题20分，共一题）
1>．请谈谈你对组织结构变革扁平化趋势的认识。
管理经济学部分（共75分）
一、名词解释（每题5分，共15分）
1>．需求交叉弹性
2>．边际技术替代率
3>．三级价格歧视
二、简答题（每题10分，共20分）
1>．在其它要素投入规模既定的情况下，在一定技术水平下，厂商对一种生产要素投入的理性选择范围及其原因？
2>．请概括厂商降低成本的途径？
三、计算题（每题10分，共20分）
1>．已知生产函数为Q＝L0>.5K0>.5，请证明：（1）该生产过程规模报酬不变。（2）该生产过程受报酬递减规律的支配。
2>．某行业由1个大厂商和5个小厂商组成，生产完全一样的产品，该产品的市场需求函数为Q＝5250-250p，小厂商成本函数相同，大小厂商的成本函数分别为：C大＝0>.001q大2＋3q大，C小＝0>.01q小2＋3q小，求大厂商和每个小厂商的利润？
四、分析论述题（20分，共一题）
1>．有学者说：“在长期垄断竞争的条件下，自认的需求曲线和市场份额需求曲线（也称为主观的需求曲线和比例的需求曲线）都通过厂商长期平均成本曲线最低点的左侧。厂商是其特殊产品的唯一生产者，因而产品自然是垄断的。我们不能因为生产能力而批评垄断竞争，因为它是任何自然竞争的一般特性。”试讨论之。
2009年厦门大学管理学与管理经济学（代码808）考研真题及详解（管理学部分）
厦门大学2009年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题
科目代码：808
科目名称：管理学与管理经济学
招生专业：管理学院各相关专业
管理学部分（共75分）
一、名词解释（每题5分，共15分） 1>．目标管理
答：目标管理是指一种全面的管理系统，是一个目标导向、成功导向的管理系统，这个系统将许多关键的活动连接在一起，使组织和个人目标得以高效率地完成。除了作为激励员工、在战略计划中起到绩效评估的作用外，其他管理分系统也可以纳入目标管理过程之中。这些分系统包括人力资源计划和开发（员工以及个人和组织发展）、职业生涯计划（发挥个人的长处，克服短处）、奖励系统（绩效奖励）、预算（计划与控制）以及其他某方面的重要的管理活动。
（1）目标管理的优点
①清晰的目标具有激励作用；②通过以结果为导向的计划改进管理；③分清组织任务和结构，根据人们承担工作任务的预期结果授权；④鼓励员工致力于各自目标和组织目标的完成；⑤建立有效的控制机制，衡量结果，并采取纠正偏差的行动。
（2）目标管理的缺陷
①对目标管理的理念阐明不够；②对目标制定者指导不够；③在留有适当余
地的情况下制定可考核的目标是困难的；④强调短期目标会对组织的长远利益造成损害；⑤缺乏灵活性会使管理人员在环境所迫必须改变现有目标时犹豫不决。
2>．非程序化决策
答：决策可以分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策用以解决规律性的或日常问题；非程序化决策用于非规律性、新颖的和没有明确定义的、非重复性的情况。因为需要主观判断，战略性决策一般都是非程序化的决策。非程序化决策多数都是由上层管理人员制定的，因为他们必须解决非规律性的问题，而下级部门的问题往往是常规性的、规律性的问题，不需要管理人员和非管理人员在做决策时留有余地。
3>．计划评审法
答：计划评审法是一种时间—事项网络分析系统，其中，计划或项目的各种事项须加以确定，并附以具体的完成时间。这些事项被放置在一个网络中，清晰地表明每一个事项与其他事项的关系。从某种意义上讲，计划评审法是分项预算编制的一种变形。
典型的计划评审法分析要涉及成百上千个事项，尽管较小规模的计划评审法分析可以由人工完成，但是据估计，当计划涉及200～300个事项时，则需要使用电子计算机。
（1）计划评审法的优点：①迫使管理人员去做计划；②迫使管理人员将计划按管理链依次交付下去逐级完成；③把注意力集中于可能需要采取措施的那些
关键因素上；④使前馈控制有了可能；⑤拥有包括子系统在内的整个网络系统，可使管理人员在恰当的时间，针对组织结构中相应的管理层次提出报告，并在适当的地方施加压力，采取行动。
（2）计划评审法的局限性：①如果计划本身模糊不清，并对时间进度做出不切实际的估计，这样的计划评审法并无用处；②过于强调时间，而不是成本。
二、简答题（每题10分，共40分）
1>．统一指挥原则与统一领导原则的异同是什么？
答：统一指挥原则与统一领导原则是两个相似同时存在差异的概念。
（1）统一指挥原则
统一指挥原则是指组织的各级机构及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样才能保证政令统一，行动一致。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。统一指挥原则是建立在明确的权力系统上的，权力系统则要依靠上下级之间严明的指挥链而形成。
（2）统一领导原则
统一领导原则是指对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。统一领导分为两个方面：一是组织体制应该坚持统一领导的原则；二是人员序列应该坚持统一领导的原则。统一领导原则要求领导活动在一定时期内
必须有统一的意志、统一的目标、统一的行为规范。实现统一领导要正确处理好两种关系：一是集权与分权的关系；二是原则性与灵活性的关系。
（3）两者的异同
统一领导原则强调一个下级只能有一个直接上级，它与统一指挥原则不同。统一指挥原则强调一个下级只能接受一个上级的指令。
这两个原则之间既有区别又有联系。统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。而统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。
2>．管理角色方法的主要内容是什么？
答：管理角色方法是一种广为探讨的管理理论方法，由麦吉尔大学的亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）教授提出。
明茨伯格在系统地研究了几个不同组织内首席执行官（CEOs）的活动后得出结论：高级管理人员并没有从事传统的计划、组织、领导、协调和控制管理职能，相反，他们进行了一系列的各种其他活动。他认为管理人员实际承担10种不同的角色：
（1）人际关系角色
①挂名角色（作为组织的代表履行仪式和社会责任）。象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务；
②领导角色。负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责；
③联络人角色（特别是同外界人员）。维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。
（2）信息传播角色
①信息接收者角色（接收关于企业经营的信息）。寻求和获取各种特定的信息，以便透彻地了解组织与环境；
②信息传播者角色（向下属传递信息）。将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员；
③发言人角色（向外部发送本组织的信息）。向外界发布有关组织的计划、政策、行动结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。
（3）决策角色
①创业者的角色。寻求组织和环境中的机会，制定改进方案并监督方案的策划；
②危机处理者的角色。当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救措
施；
③资源配置者的角色。负责分配组织的各种资源，实质上是批准所有的重要的组织决策；
④谈判者的角色。与各类人员和群体打交道，在主要的谈判中作为组织的代表。
此方法实质上是观察管理人员实际上在做些什么，并从这种观察中归纳出管理人员的活动（或角色）内容。虽然许多研究人员已经对管理人员从首席执行官（CEOs）到基层管理者的实际工作进行过系统研究，但明茨伯格对这种方法的普及功不可没。
3>．如何理解“管理者不要去做别人做的事，而只做那些必须由自己来做的事”？
答：此描述突出了有效管理者工作的两个重点：激发他人工作的热情；适当的分权。
（1）激发他人工作的热情
管理者不同于基层员工，他的工作重点不是具体的业务操作，而是专注于对组织目标的计划、实施，对组织员工的协调、控制等。相对于具体业务的操作技能，管理者更加需要具备概念技能。他应该清楚自己的时间应放在如何做好组织协调工作，如何监督计划的实施，如何做好事前事后的控制工作等。在此背景下，
管理者不要做的事情就是具体业务，以及那些自己与下属都可以完成的工作。最大可能的激励下属去完成这些不是非管理者必须参与的工作。有效的管理者不会使得自己十分繁忙而又不见成效，他会把繁忙的工作转交给下属处理而自己去承担那些必须由自己完成的工作，比如远期规划、项目谈判等。
（2）适当的分权
从技能要求上来说，一些工作完全可以由下属来完成。但前提条件是管理者必须下放一定的权力，使得下属拥有的责任与权力对等。集权导致的一个局面是管理幅度的加大，工作压力的不断增加。同时因为下属没有相应的权力，他们在工作中得不到自我实现需要的满足，对于日常工作大多做到合格而不是满意。适当的分权后，管理者把部分原本属于自己的工作内容转交给下属去完成，给自己留出了更多的时间去处理更为重要的事情。管理者的工作压力减小，同时也是对管理者是通过激励他人来共同完成既定目标这一含义的体现。
4>．迈克尔·波特的一般性战略的主要内容是什么？
答：一般性战略又称基本竞争战略，由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出，包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。迈克尔·波特教授提出，战略的制定需要对产业吸引力和公司在该产业中的地位进行分析。这一分析是制定一般性战略的基础。该战略的的主要内容包括：
（1）五力模型
在产业的分析方面，波特提出了五种作用力：①公司间的竞争；②新公司进
入市场所带来的威胁；③使用替代产品或提供替代服务的可能性；④供应商的讨价还价能力；⑤买方或客户的议价能力。
（2）总成本领先战略
这种战略的方法目的在于降低成本，而且在很大程度上是基于经验而制定的。因此，重点可能会更加关注诸如研究与开发、经营、销售和服务等方面的费用。这样做的目的是为了在成本上低于竞争对手，这种战略往往需要企业占有相对高的市场份额和低成本经营。
（3）差异化战略
差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。采用差异化战略的公司试图提供产业内独一无二的产品和服务。主要有四种基本的途径：①产品差异化战略；②服务差异化战略；③人事差异化战略；④形象差异化战略。
（3）集中化战略
集中化战略又称聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体、某种细分的产品线或某个细分市场。采用集中战略的公司，把目标集中在特殊的顾客群上，集中在某一特定的产品系列、某一特定的地理区域或者企业专注的其他方面。
总的来说，波特认为，公司需要制定一般性战略，而不应“陷入中间状态”。这样公司需要决定在大众或细分市场上是采用低成本战略，还是推出差异化（即特色）的产品或服务。
三、论述题（每题20分，共一题）
1>．请谈谈你对组织结构变革扁平化趋势的认识。
答：随着社会的发展和时代的变迁，传统的组织结构已经不能适应当今时代尤其是变化日益迅捷的经营环境，知识经济、知识管理、组织变革，已成为大势所趋。综观国内外企业组织架构已经或即将发生的变化，其变革的主要趋势可概括为：扁平化、小型化、弹性化、虚拟化和网络化。
（1）组织扁平化的含义
扁平化是指减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线。扁平化组织需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位。
（2）扁平化组织的特点及优势
①以工作流程为中心而不是职能部门来构建组织结构。公司的结构是围绕有
明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。
②纵向管理层次简化，削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。
③企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权，能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。
④现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E
mail、办公自动
化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。
⑤实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。
（3）我国企业组织的扁平化趋势
就我国目前的情况来看，多数企业组织基本上还属于纵高型结构，虽然这与传统文化有着一定的联系，但已经无法适应发展市场经济和迎接知识经济的要求，严重地束缚了员工的手脚，极大地挫伤了下属的积极性，阻碍了人才的健康成长，不利于优秀人才的脱颖而出，其弊端已日益凸显，到了非改不可的时候。按照扁平化的原理变革传统的组织构架，已成大势所趋，势在必行。
管理经济学部分（共75分） 略。
2008年厦门大学管理学与管理经济学（代码808）考研真题
厦门大学2008年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题
科目代码：808
科目名称：管理学与管理经济学
招生专业：企业管理、会计学、财务学、旅游学、海洋事务
管理学部分（共75分）
一、名词解释（每题5分，共15分）
1>．管理角色方法
2>．限制因素的原则
3>．组织文化
二、简答题（每题10分，共30分）
1>．不同组织层次管理者的工作内容和性质有什么差别。
2>．什么是X理论和Y理论假设？陈述你是否同意这些假设的理由。
3>．你如何评论“计划向前看，控制向后看”的说法。
三、案例分析题（共15分）
成长的烦恼
北京西杰办公设备管理有限公司是一家股份制商业企业，主要经营复印机、传真机及其配件、耗材等，并且已经成为东芝复印机的特定经销商。公司现有人员20人，1997年营业额达到2800万元，公司的业绩和影响处于同行业中等水平。
公司经理小李，中专毕业，32岁，1995年9月注册了西杰公司，1995年底，公司原来的另外两位股东因意见分歧而离开公司。1996年初，李的妻子进入公司管理财务。随着公司业务的不断扩展，公司经营晶种和客户不断增加，公司的人员也不断增加，逐渐形成了销售、维修一条龙服务。目前，已有销售、维修、财务、库房、经理办公室五个部门，共计20人，经营品种达1300多个，固定客户200多家。
由于商品品种多、交易频繁以及业务人员的不断增加，给公司管理带来种种问题，工作效率低。工作中存在的主要问题有：
管理上漏洞多、库存管理混乱，所以月末盘点差错很多，而且由于业务连续运作，根本无法查清差错原因，造成库存人为流失，耗材和配件损失很大。随着客户的增多，应收和应付账款也不能及时处理，数据核对困难，不仅造成收款不及时，而且错收、漏收现象时有发生。
成本高、费用大，各种损失和积压不断加大，为避免损失而增加的管理人员又加大了管理成本，使企业竞争力不断下降。
公司计划今年再扩大业务范围，在中关村附近开设一家分店，这样人员要增加，业务量也会随之增多。公司经理小李担心，在办公设备行业普遍不景气、竞争越来越激烈的情况下，公司管理上不去，效率提高不了，开设分店后业务量再增加是否反而会造成公司的效益滑坡？由于公司目前没有一人懂计算机，如果利用计算机管理提高效率是否可行？怎样实施？投入产出怎样合理？是否还有其它提高管理效率的办法？
于是：小李不得不向管理专家请教。 问题：
假设你就是小李要请教的管理专家，现在请你对西杰公司面临的问题进行分析，并提出提高其管理效率的具体建议？
四、论述题（共15分）
1>．俗话说“车到山前必有路”，所以管理者事先所做的计划根本没作用。
你认为这种看法是否正确，并说明理由。
管理经济学部分（共75分）
一、名词解释（每题5分，共15分）
1>．吉芬商品
2>．自然垄断
3>．帕累托均衡
二、简述题（每题10分，共20分）
1>．为什么无差异曲线向内凸进？
2>．请概括分析厂商规模有限的原因？
三、计算题（每小题10分，共20分）
1>．假定某厂商的边际成本函数MC＝3Q2－30Q＋100，且生产10单位产量时的总成本为1000。求：（1）固定成本的值；（2）总成本函数、平均可变成本函数。
2>．垄断者可以在以不变的平均成本与边际成本AC＝MC＝5下进行生产，厂
商面临的市场需求曲线为Q＝53－P，
（1）计算这一垄断者利润最大化时的价格—数量组合，并且计算该垄断者的利润。
（2）假设第二个厂商进入了市场，令q1为第一个厂商的产量，q2为第二个厂商的产量。现在的市场的需求为q1＋q2＝150－P，假设第二个厂商与第一个厂商有相同的成本，把厂商1与厂商2的利润表示成q1和q2的函数。
（3）假设（古诺以后）两个厂商中的每一个都假定另一个厂商的产量是不变的，并且选择出使得自己利润最大化的产出水平。计算每个厂商的“反应函数”，它表达了一个厂商的意愿产出是另一个厂商产出函数的关系。
四、分析论述题（共20分）
1>．说明影响长期平均成本变化的主要因素。
2008年厦门大学管理学与管理经济学（代码808）考研真题及详解（管理学部分）
厦门大学大学2008年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题
科目代码：808
科目名称：管理学与管理经济学
招生专业：企业管理、会计学、财务学、旅游学、海洋事务
管理学部分（共75分）
一、名词解释（每题5分，共15分） 1>．管理角色方法
答：管理角色方法是一种广为探讨的管理理论方法，是由亨利·明茨伯格教授推广开来的。他的方法实质上是观察管理人员实际上在做些什么，并从这种观察中归纳出管理人员的活动（或角色）内容。
明茨伯格从他和其他人的针对管理人员实际工作的同类研究中得出结论。管理角色方法认为管理人员实际承担10种不同的角色：人际关系角色，包括挂名角色、领导角色和联络人角色；信息传播角色，包括信息接收者角色、信息传播者角色和发言人角色；决策角色，包括创业者的角色、危机处理者的角色、资源配置者的角色和谈判者的角色。
2>．限制因素的原则
答：限制因素是指妨碍所期望的目标实现的因素。如果人们了解在某一情况下的限制因素，就可以把备选方案的寻找范围缩小到限制因素之外。限制因素的原则是，通过了解和解决那些严重妨碍目标实现的因素，人们能够选择出最佳行动步骤的方案。
3>．组织文化
答：组织文化是成员所共有的总的行为方式、共同的信仰及价值观，它是相当稳定、变化缓慢的，往往为公司确定了氛围基调和人们的行为准则。组织文化涉及在一段时间内对知识、信仰、行为方式的了解和传播，可从成员在一个组织范围内的所说、所做、所想中推断出它的文化。
二、简答题（每题10分，共30分）
1>．不同组织层次管理者的工作内容和性质有什么差别。
答：组织层次是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。组织层次的多少，应根据组织规模的大小、活动的特点以及管理宽度而定。一般说来，组织的管理层次分为三层：高层、中层、基层。不同组织层次管理者的工作内容和性质存在着差别，具体表现为：
（1）不同组织层次实施管理职能存在不同。计划、组织、领导和控制是管理的四项基本管理职能，不同组织层次管理者在实施这些管理职能时花费的时间是不同的，具体如图1所示。
图1
从图1中可以看出，高层管理人员在计划和和组织工作上的时间要远远超过基层管理人员，而另一方面，领导工作占据了基层管理人员很多时间。各级管理人员用于完成控制职能的时间略有不同。
（2）不同组织层次的工作任务不同。对于高层来讲，其主要任务是从组织
整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针；中层的主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制定纠正偏离目标的措施等；基层的主要任务是按照规定的计划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。
（3）不同组织层次需要的技能不同。专业技术技能、人际交往技能及理性想象和设计技能是管理人员需要的三种技能。不同的组织层次对三种技能的要求是不同的，具体表现在：对基层管理人员来说，专业技术技能最为重要，人际交往技能在同下属的频繁交往中也非常有用，理性想象和设计技能通常对低层主管们不那么重要；在中层管理人员中，对专业技术技能的要求有所下降，人际交往技能很重要，而对理性想象技能的要求则大大提高了；对高层管理人员而言，理性想象和设计能力以及人际交往技能很重要，而对专业技术技能的要求则微乎其微。
无论处于何种层次的管理者，都是为群体的卓有成效的努力工作而创造良好的环境，为实现组织的目标而努力。
2>．什么是X理论和Y理论假设？陈述你是否同意这些假设的理由。
答：“X理论”和“Y理论”是两组关于人性的假设，它们是由麦克雷格最初提出的。他认为管理必须从管理人员如何看待他们自己与别人的关系这个根本问题开始。
（1）“X理论”假设的主要内容
①一般来说，人本质上是好逸恶劳的，而且只要他们能够做到，就设法避免工作；
②由于人的这种厌恶工作的特性，所以对绝大多数的人必须用强迫、控制、指挥并用惩罚相威胁等手法，使他们做出适当的努力去实现组织的目标；
③一般的人情愿受人指挥，希望避免担负责任，相对地缺乏进取心，把安全看得比什么都重要。
（2）“Y理论”假设的主要内容
①工作中的消耗体力和脑力如同游戏和休息一样自然；
②外力的控制和处罚的威胁都不是促使人们为组织目标做出努力的惟一手段，人们在实现所承诺的目标过程中，将会实施自我指导和自我控制；
③这种承诺的程度是与他们的成绩相联系的报酬大小成比例的；
④在适当的条件下，一般的人不仅学会接受任务，而且也学会主动寻求任务；
⑤在解决各种组织问题时，大多数人具有相对高的想象力、机智和创造的能力；
⑥在现代工业生活的条件下，一般的人只是部分地发挥出他们的智能潜力。
“X理论”和“Y理论”是截然不同的，X理论是悲观、静态和僵化的，控制主要来自外部，是上级强加给下级的。相反，Y理论是乐观、动态和灵活的，强调自我指导，并把个人需要与组织要求结合在一起。
（3）在某种程度上，我同意这些假设。这是因为：
①X理论和Y理论假设仅仅是假设而已，它们并非是管理战略方面的方案或建议。这些假设必须经受实践的检验。此外，这些假设只是直觉演绎出来的，并不是根据研究得出的结论。
②X理论和Y理论并不是把X和Y看成是一个连续体上的两个极端，它们不是程度的问题，而是对人的截然不同的看法。
③不同任务和情况要求采取各种不同的管理方法，“X理论”和“Y理论”提示组织应根据员工的具体情况实施不同的管理模式，而不应该采取“一刀切”的管理方法。
3>．你如何评论“计划向前看，控制向后看”的说法。
答：计划和控制属于管理的基本职能。
（1）计划是指确定使命和目标以及完成使命和目标的行动，控制是对绩效进行衡量与矫正，以确保企业目标以及为实现目标所制订的计划能够得以完成。计划和控制是不可分割的，计划是控制的基础，没有计划，控制也就无从谈起；
控制保证计划的顺利进行，没有控制，人们不知道干得怎样，存在什么问题，也就无从改进。
（2）计划是对未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排，它是组织行动的前导，为组织的发展提供了前进的方向和步骤，因此，计划具有“向前看”的性质。控制是对绩效进行衡量和纠正，无论反馈信息的获得有多快，甚至是实时反馈信息，在分析偏差、制定方案及实施这一方案时，都会不可避免地存在时滞，特别是反馈控制，在活动发生以后进行，从而影响组织计划的实施和绩效水平，因此，在某种程度上，控制具有“向后看”的性质，即在控制中存在时滞的现象。
（3）虽然控制存在时滞现象，但并不是说控制都具有“向后看”的性质。为了使控制更加有效，控制可以面向未来，可以“向前看”，通过前馈控制系统避免控制“向后看”的缺陷。前馈系统是指通过监测进入运行过程中的投入端，以便确定投入是否符合计划，如果不符合，就改变投入或运行过程，从而取得预期效果。
“计划向前看，控制向后看”具有一定的合理性，但对于控制而言，在组织运行中，通过前馈系统或者预防性控制可以避免“向后看”带来的消极影响。
三、案例分析题（共15分） 成长的烦恼
北京西杰办公设备管理有限公司是一家股份制商业企业，主要经营复印机、传真机及其配件、耗材等，并且已经成为东芝复印机的特定经销商。公司现有人
员20人，1997年营业额达到2800万元，公司的业绩和影响处于同行业中等水平。
公司经理小李，中专毕业，32岁，1995年9月注册了西杰公司，1995年底，公司原来的另外两位股东因意见分歧而离开公司。1996年初，李的妻子进入公司管理财务。随着公司业务的不断扩展，公司经营晶种和客户不断增加，公司的人员也不断增加，逐渐形成了销售、维修一条龙服务。目前，已有销售、维修、财务、库房、经理办公室五个部门，共计20人，经营品种达1300多个，固定客户200多家。
由于商品品种多、交易频繁以及业务人员的不断增加，给公司管理带来种种问题，工作效率低。工作中存在的主要问题有：
管理上漏洞多、库存管理混乱，所以月末盘点差错很多，而且由于业务连续运作，根本无法查清差错原因，造成库存人为流失，耗材和配件损失很大。随着客户的增多，应收和应付账款也不能及时处理，数据核对困难，不仅造成收款不及时，而且错收、漏收现象时有发生。
成本高、费用大，各种损失和积压不断加大，为避免损失而增加的管理人员又加大了管理成本，使企业竞争力不断下降。
公司计划今年再扩大业务范围，在中关村附近开设一家分店，这样人员要增加，业务量也会随之增多。公司经理小李担心，在办公设备行业普遍不景气、竞争越来越激烈的情况下，公司管理上不去，效率提高不了，开设分店后业务量再增加是否反而会造成公司的效益滑坡？由于公司目前没有一人懂计算机，如果利
用计算机管理提高效率是否可行？怎样实施？投入产出怎样合理？是否还有其它提高管理效率的办法？
于是：小李不得不向管理专家请教。 问题：
假设你就是小李要请教的管理专家，现在请你对西杰公司面临的问题进行分析，并提出提高其管理效率的具体建议？
答：（1）西杰公司面临的问题。从案例中，可以看出西杰公司在成长的过程中存在许多问题，包括：管理上漏洞多、库存管理混乱，应收和应付账款也不能及时处理，数据核对困难；成本高、费用大等各种各样的问题。
（2）产生问题的原因。案例中，西杰公司产生这么多的问题，可以从以下几个方面进行分析：
①成长的烦恼，即由于组织发展带来的影响。随着经营规模、人员增加及客户增多，公司的组织规模发生了改变，原来的经营模式已经不适应现有规模的经营，因此，在这种转型的过程中，组织可能会遇到各种问题。从案例中，随着公司业务的不断扩展，公司经营品种和客户不断增加，公司的人员不断增加，这需要小李及时思考和改变组织的经营模式，以适应公司发展的需要。
②控制系统不完善。在案例中，库存管理混乱，造成库存人为流失，耗材和配件损失很大；应收和应付账款不能及时处理，数据核对困难，不仅造成收款不
及时，而且错收、漏收现象时有发生。这些问题都是由于控制不力造成的，如果加强库存控制和财务控制，这方面的问题有可能避免发生。
③人员素质方面的原因。在小李公司，没有一人懂计算机，制约了先进技术在管理中的应用，也影响了经营绩效的提高。
④组织结构设置的影响。西杰公司随着业务的增长，设置了销售、维修、财务、库房、经理办公室五个部门，但是，在这五个部门的指导下，出现了许多管理问题。因此，有必要对组织结构重新进行设计，使组织结构运转更加协调。
（3）针对西杰公司存在的问题和原因，为提高管理效率，该公司应从以下方面进行改进：
①转变传统的经营模式。建立健全的公司制度，特别是财务制度、库存制度，从制度上保证公司经营的制度化、规范化和科学化。
②完善控制体系，避免出现控制不力的现象。第一、建立完善的库存控制系统，合理采购、合理库存，争取做到零库存，降低库存成本；第二、建立利润亏损控制系统，通过利润表的形式明确各项收益和成本，避免不必要的成本支出；第三、完善财务控制标准，做好应收账款和应付账款的处理，保证财务的清晰、准确；第四、盈亏平衡控制，避免通过增加管理人员的方式减少损失的做法，通过盈亏平衡分析控制人员规模；第五、引入管理信息系统，加强信息控制，特别是加强计算机在信息处理中的应用。通过信息管理系统，西杰公司不仅可以使控制系统进一步完善，还可以省时、省力、控制及时，并且降低组织运行成本。
③加强员工培训。从案例中看到，西杰公司没有一个人懂计算机，这样的素质是无法实施计算机管理系统的。因此，有必要对员工进行培训，提高技术技能，以提高组织的竞争力。
④合理选择组织结构。西杰公司扩大业务范围，设立分店，因此，要合理选择组织结构的形式，使总部与分店之间的关系协调，提高组织的竞争力。
四>．论述题（共15分）
1>．俗话说“车到山前必有路”，所以管理者事先所做的计划根本没作用。你认为这种看法是否正确，并说明理由。
答：计划是指确定使命和目标以及完成使命和目标的行动。它是对组织未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排。计划作为管理的基本职能之一，具有首位性、普遍性、目的性及实践性等特征。
（1）“管理者事先所做的计划根本没作用”这种观点主要是针对计划的缺点而言的。这些缺点体现在：
①计划可能会造成刚性。正式的计划工作可能将组织锁定在特定的目标上，以及锁定在特定的具体时间表上，当这些目标一旦确立，其隐含的假设是环境在实施计划期间是不变的，如果这种假设是错误的，遵循计划的管理者可能会遇到麻烦，因为被要求继续实现原定目标的管理者可能不能对变化的环境做出响应。当环境已经发生变化时，仍然强迫管理者遵循原来的行动路线可能导致灾难。
②动态的环境是难以计划的。绝大多数组织今天都面对着动态的环境，如果
制定计划时假定环境是不会变化的，那么这种假设显然是错误的。
③正式计划不能代替直觉和创造性。组织的成功通常来自某些人创造性的远见，但是存在着某种趋势试图使远见形式化。正式的计划工作通常包含对组织的能力和机会的彻底调查，以及机械式的分析，这种做法将有远见地提出程序化为某种类型的计划程序，可能会给组织带来灾难。
④计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上。正式的计划工作有一种充分利用企业当前机会的趋势，它通常不会使管理者考虑创新和重新塑造所在的产业，结果正式的计划可能铸成大错，以致被竞争对手超越。
⑤正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败。成功会培育进一步的成功，然而成功事实上在不确定的环境下可能是失败之母。由于改变和放弃原来的成功计划是困难的，这需要放弃舒适而承受未知领域的焦虑，所以成功的计划可能会带来错误的安全感，会增加对正式计划工作的盲目信任。
（2）虽然计划有其自身的缺陷，但是，计划对于组织的发展来说是至关重要的，具体表现在：
①计划建立了协调，它给出了管理者和非管理者努力的方向。通过目标管理，将目标层层分解为部门、员工的子目标，当员工认识到组织的方向以及他们如何为达到目标做出贡献时，他们会自觉地协调他们的行动，相互合作，采取措施实现目标。
②计划降低了不确定性。现代社会信息传递更加迅速，外部环境变化更快，这个时候，计划的作用就显得特别重要。虽然计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化，考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化，同时，通过行动表明计划的可行性，继而可以通过计划的灵活性适应环境的变化。
③计划可以减少重叠和浪费。当工作和活动围绕已经确立的计划进行时，时间和资源的浪费以及冗余就会被减小到最低的程度。进一步，当手段和结果通过计划规定得很清晰时，无效的活动或者低效率的活动就会被减至最小的程度。
④计划设定了目标和标准，这些目标和标准可以用来控制。在计划工作中，通过开发目标和计划，并通过控制，将实际的绩效与目标进行比较，发现存在的重要差异，以及采取必要的纠正活动，从而达到控制的目标。没有计划，控制是不可能的。
⑤计划的重要性还体现在：计划具有首位性，先于其他管理职能；计划工作是各项管理工作有效实施的前提；计划服务于其他管理职能，是有效进行其他管理活动的必要工具。
（3）即使计划具有刚性、与动态环境可能不相适应的缺点，但是，由于计划在组织中的重要性，管理者仍然不应该放弃计划。为克服计划的缺点，管理者可以从以下方面改进：
①坚持创新性与可行性相结合的原则。创新变革是组织发展的必由之路，但求变并非蛮干，未来事物中存在许多不可确定的因素，所以计划工作需要把握客观环境的一些关键要素，对其进行认真细致的分析，绝不可贸然行事。
②坚持长期计划与短期计划相结合的原则。在计划工作中应使二者有机结合，以长期计划指导短期计划，同时又用短期计划补充和丰富长期计划。战略计划应当是方向性的并具有一定的灵活性，允许直线管理者根据外部环境的变化进行调整。
③坚持稳定性和灵活性相结合的原则。稳定性是计划贯彻的前提，灵活性是计划成功的保证，它使组织得以应付客观环境可能发生的各种变化。动态环境下有效的计划工作意味着计划既是具体的又是灵活的，要准备在环境变化的情况下改变原有的方向，保持对环境变化的警惕性，在环境变化可能影响到计划的有效实施时，可以对计划做出调整。
综上所述，“管理者事先所做的计划根本没作用”这种观点是错误的。
管理经济学部分（共75分） 略。
2007年厦门大学管理学与管理经济学（代码408）考研真题
2007年厦门大学管理学与管理经济学（代码408）考研真题及详解（管理学部分）
厦门大学2007年硕士学位研究生入学考试试题
科目名称：管理学与管理经济学
科目代码：408
招生专业：管理学院各专业
管理学部分（75分）
一、名词解释（每题5分，共15分）
1>．企业社会责任
答：企业社会责任指工商企业追求有利于社会长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。这一定义的前提是：第一，企业遵守法律，并且追求经济利益；第二，企业是一种道德机构，在它努力为社会做贡献的过程中，它能够分清正确的和错误的行为。
一般而言，企业与管理者应该承担以下几种社会责任：①企业对环境的责任；②企业对员工的责任；③企业对顾客的责任；④企业对竞争对手的责任；⑤企业对投资者的责任；⑥企业对所在社区的责任。
2>．组织文化
答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
（1）组织文化的基本要素包括：①组织精神；②组织价值观；③组织形象。
（2）组织文化的特征主要有：①成员的一致性；②团体的重要性；③对人的关注；④单位的一体化；⑤控制；⑥风险承受度；⑦报酬标准；⑧冲突的宽容度；⑨手段——结果倾向性；⑩系统的开放性。
（3）组织文化的类型主要有：①硬汉式组织文化；②“拼命干、尽情玩”文化；③攻坚文化；④过程文化。
（4）组织文化的功能主要表现在以下几个方面：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我调控功能；④自我完善功能；⑤自我延续功能；⑥激励功能；⑦辐射功能。
（5）塑造组织文化的主要途径有：①选择价值标准；②强化员工认同；③提炼定格；④巩固落实；⑤丰富发展。
3>．交易型领导者
答：交易型领导（transactional leadership）是一种领导者与部属间的交换过程（有形与无形物质的交换），是一种正向与负向的回馈机制。领导者要确实明白部属的需求，让部属清楚知道自己的角色责任，并且搭配着奖赏的承诺及适时修正与惩罚，藉此使部属在完成工作时，能获得自己所期望的奖赏，或者是不偏离与有效达成工作所预期的标准。交易型领导者倾向于尽量采用胡萝卜（有
时是大棒）的方法确定绩效期望与目标，向成员提供与任务相关的反馈。
交易型领导最早由Bums（1978）所提出，他认为交易型领导维持部属间的关系是基于价值的互换，其中包合了领导者与部属之间的交换，领导者提供报偿以回馈部属的努力。而根据Bass（1985）的研究中，将交易型领导行为分为权变式报酬行为以及例外管理两个构面，而后续学者也多以此为延伸与变化，但仍不离此两构面之涵义。
二、简答题（每题10分，共40分）
1>．职能职权有哪两种形式?
答：职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所拥有的仅仅是建议权，并无指挥权。当组织的规模较小、管理职能相对集中的情况下，参谋的职能比较宽泛。随着组织规模的扩大，许多职能日益独立化、专业化，原来专门为实施这种职能而出谋划策的参谋人员也就获得了一部分专门履行这种职能的权力，这里成为职能职权。职能职权是部门职能划分与分权的结果，形成职能职权就必然设置职能管理部门。
职能职权的两种形式：①上个层次的职能部门对下一层次的职能部门只有业务指导的权力，没有直接指挥的权力。后一权力只能为该层次的直线主管人员拥有。②上一层次的职能部门对下一层次的直线主管人员的决策有建议参考权，但没有命令指挥权。总之，职能部门不能直接干预直线指挥权的行使。
2>．目前我国在大力提倡自主创新，那么对企业组织而言，需要营造什么样的组织文化来激发创新?
答：组织文化是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和
遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。富有创新力的组织，其组织文化通常具有某种共性，如鼓励试验，赞赏失败，不论成功还是失败都给予奖励，等等。
目前我国在大力提倡自主创新，那么对企业组织而言，可以营造充满创新精神的组织文化来激发创新。具体来说，充满创新精神的组织文化具有如下特征：
①接受模棱两可。过于强调目的性和专一性会限制人的创造性。
②容忍不切实际。组织不抑制员工对“如果……就……”这样的问题作出不切实际的、甚至是愚蠢的回答。乍看起来似乎是不可行的，但往往可能带来问题的创新性解决。
③外部控制少。组织将规则、条例、政策这类的控制减少到最低限度。
④接受风险。组织鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。错误被看作能提供学习的机会。
⑤容忍冲突。组织鼓励不同的意见。个人或单位之间的一致和认同并不意味着能实现很高的经营绩效。
⑥注重结果胜于手段。提出明确的目标以后，个人被鼓励积极探索实现目标的各种可行途径。注重结果意味着，对于任一给定的问题，可能存在若干种正确的解决办法。
⑦强调开放系统。组织时刻监控环境的变化并随时作出快速的反应。
3>．高层管理者、中层管理者、基层管理者的职责有何不同?
答：（1）高层管理者是指对整个组织的管理负有全面责任的人。他们的主要职责是：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。他们在与外界的交往中，大多数以代表组织的身份出现。
（2）中层管理者是指处于高层管理者和基层管理者之间的一个人或者若干人构成的中间层的管理人员。他们的主要职责是：贯彻执行高层管理者所制定的重大政策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理者相比，中层管理者特别注意日常的管理工作。
（3）基层管理者亦称一线管理人员，也就是组织中处于最底层的管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。他们的职责是：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。
作为每一个层次的管理者，其工作的性质和内容基本上都是一样的，都包括计划、组织、领导和控制几个方面。不同层次管理者工作的差别，主要在于履行各项管理职责的程序和重点不同，而不是职能本身不同。一般而言，高层管理者花在组织和控制工作上的时间要比基层管理者多，而基层管理者在领导工作上的时间要比高层管理者多。
4>．SW0T矩阵四种可供选择的战略的主要内容。
答：SWOT矩阵是把企业内外环境所形成的优势（Strengths）、劣势
（Weaknesses）、机会（Opportunities）、风险（Threats）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的一种分析方法。
SWOT矩阵提供了四种战略，分别为：
（1）SO战略，就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么他就应该采取SO战略去开拓这一国际市场。
（2）WO战略，是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用WO战略培养或聘请技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。
（3）ST战略，就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。如一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威胁），那么就应该采取ST战略，走集中型、多样化的道路。
（4）WT战略，就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。如一个商品质量差（内在劣势）、供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采取WT战略，强化企业管理，提高产业质量，稳定供应渠道，或走联合、合并之路以谋生存和发展。
三>．论述题（20分）
过程学派的学者认为：管理是一个过程，管理者就是在这个过程中重复地履
行各种职能的；经理角色学派的学者则认为：管理者是在充当各种不同的角色。请你对这两种看法进行评述。
答：（1）管理过程学派的研究对象就是管理的过程和职能。他们认为，管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。管理过程学派主要代表人物之一孔茨，把管理揭示为通过别人使事情做成的各项职能，至于管理的各项职能，应划分为计划、组织、人事、指挥和控制五项。
管理者在管理实践活动中并不是孤立地行使某一项职能，因为现实中并不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。所以，管理过程学派将管理者所履行的职能描述为一种过程，并且是一个不断重复履行各种职能的过程。也就是说，当管理者在进行管理时，他们的工作通常以连续的方式即过程的方式体现出来。
（2）经理角色学派是七十年代才出现的一个管理学派，代表人物是亨利·明茨伯格。该学派将经理所担任的角色分为互相联系、不可分割的三类十种，即：人际关系方面，有挂名首脑、领导者、联络者三种；信息方面，有信息收受者、传播者、发言人三种；决策方面，有企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者四种。
（3）经理角色学派理论来源于对传统管理职能的认识，明茨伯格认为传统的管理职能和人们所认识的管理工作大不一样，传统的管理职能研究不能全面地理论结合实际，没有对经理的工作进行深入的研究，缺乏有效的证据，不能反映出经理工作的真正面貌和实质。
但是，经理角色学派对管理职能的归纳仍然是有问题的。首先，经理角色学派其得出的管理十种角色靠归纳得出，对管理者的调查由于数量较少而受到怀
疑；其次，明茨伯格所得出的管理行为是否包含了所有的管理行为很值得怀疑。孔茨对此作了如下评说：“但是，明茨伯格所归纳的那些作用是不完整的。对在那里，人们找不到无疑是重要的管理活动如建立组织，选拔和奖励管理者，以及决定主要的策略等。删去了这些内容会使人怀疑在他的实例中的管理者是否是真正有效的经理。”
（4）对于描述管理者做什么的方式，职能方式和角色方式都各有优点。但职能方式仍能代表着将管理者职责概念化的最有用的途径。职能提供了清晰的和分离的对管理者所从事的大量活动进行分类的方法。
2006年厦门大学管理学与管理经济学（代码445）考研真题
2006年厦门大学管理学与管理经济学（代码445）考研真题及详解（管理学部分）
厦门大学2006年硕士研究生入学考试试题
考试科目：管理学与管理经济学
招生专业：企业管理
管理学原理部分（共75分）
一、名词解释：（每题5分，共20分）
1>．管理跨度
答：管理幅度是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。确定管理幅度的方法主要有格拉丘纳斯的上下级关系理论和变量依据法两种。影响管理幅度的因素主要有：①主管人员与其下属双方的能力。②面对问题的种类。问题是复杂的、较困难的或涉及方向性战略时，则管理宽度不宜过大。③组织沟通的类型及方法。下属人员相互沟通比较容易，对下属考核的制度较健全，则管理宽度可加大。④授权。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，可增大管理宽度。权责划分明确，也可增大管理宽度。⑤计划。事前有良好的计划，可增大管理宽度。⑥组织的稳定性。
2>．前馈控制
答：前馈控制，又称事前控制，是指在计划执行前的控制。就是在计划付诸实施前，应尽可能地将计划本身存在的不足和执行系统中所存在的隐患消除掉。前馈控制不同于计划，它需要采取实际行动。更具体一点说，即它是人们通过对事实的观察和了解，对事物发展规律和趋势的把握，从而对未来可能发生或必须会发生的一些不利情况所采取的防范对策。前馈控制通俗地讲就是将问题解决在萌芽状态，尽可能地减轻不利因素给计划带来的损失。由于前馈控制具有超前性，所以又被称之为现代控制方式。搞好前馈控制，是做好控制工作，提高控制效率的重要内容。
3>．程序化决策
答：程序化决策又称重复性决策，是对生产经营活动中以相同或基本相同为形式经常出现的决策。企业的全部活动可分为例行活动和非例行活动。对重复出现的例行公事，如订货、材料出入等活动的决策。因是经常反复的，有一定的结构，可以建立一定的程序，所以叫程序化决策。属于这类决策的有：生产方案决策、采购方案决策、库存决策、设备选择决策等。程序化决策常用的数学工具主要有：线性规划、动态规划、整体规划、贝欣决策论、排队论、概率论等。
4>．MBO
答：MBO（Management By Objectives），即目标管理。又称成果管理，或标的管理，是20世纪50年代出现于美国，以泰罗的科学和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。它的主要内容是：目标管理是一个程序和过程，是一个全面的管理系统，它使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实现目标。目标管理能够很好地体现员工参与管理，由德鲁克提出，经由其他一些人发展，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。
另一答案：
MBO（Management Buy-Outs）即“管理者收购”的缩写。经济学者给MBO的定义是，目标公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购买，以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结构的改变，实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司，进而获得产权预期收益的一种收购行为。由于管理层收购在激励内部人员积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起到了积极的作用，因而它成为20世纪70-80年代流行于欧美国家的一种企业收购方式。
二、简答题（每题10分，共40分）
1>.如何使计划的前提有效？
答：计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，即执行计划时的预期环境。这些前提条件包括：工厂以及设备的资本投入；战略；政策；已制定的工作计划；已制定和被认可的销售预测；既定的比较稳定的组织结构等等。
按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件；按可控程序，可将计划工作前提条件分为不可控、部分可控、可控三种前提条件。前述的外部前提条件为不可控的前提条件越多，不肯定性越大，就愈需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小。
要使计划的前提有效，应注意以下几方面问题：
（1）负责计划工作的人员要对计划前提了解得很细很透彻，并能始终如一地运用它，才能使计划工作做得协调。
（2）计划的前提即是执行计划时的预期环境，而预期环境是靠预测得来的，预测的范围应尽量广泛。
（3）计划前提的确定应该选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对计划执行情况最有影响的因素。
2>．为什么大百货公司和超市联营店是按地区组织商店，然后按产品组织内部摊位的？画一个大百货组织图试分析之。
答：大百货公司和超市联营店采用的是矩阵组织结构。既按照职能组合业务活动，又按照产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方法结合起来运用的一种组织设计，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而纵向和横向管理系统相结合，形成矩阵的组织结构形式。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。
大百货公司和超市联营店之所以采用矩阵组织结构，如图1所示，主要基于以下原因：
（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合。通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，便于沟通信息、交换意见；同时，有关的职能人员参加了项目小组以后，承担着共同的任务和目标，整体观念得到加强，这些显然能够促进职能之间的协作。
（2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可根据完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的人员调集在一起，做到集思广益、各展其能，加之横向协调方面的优越性，有利于该项目任务的顺利完成。当更换另一项新任务时，又可灵活机动的根据新任务，需要什么样的人员，就调集什么样的人员。所以，这种组织结构能提高中层和基层管理的灵活性及工作效率，从而增强整个企业的适应性。
（3）由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。
（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。由
于市场竞争日趋激烈，企业获得成功的关键因素往往不止一个。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，注重质量、成本等因素，而产品部门则负有创新的使命。只要赋予他们相应的职权，通过沟通和协调，就能做到统筹兼顾，以保证全面实现企业的整体目标。
图1 矩阵组织结构图
3>．举例分析职能职权应用的利弊。
答：职能职权指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。值得注意的是，职能职权只有在其职能范围内才有效。它是一种有限的指挥权。
职能职权应用的好处在于：
（1）可以使上级摆脱一些下级部门能完成的工作，而让上级管理人员把精力放在更重要的事情上。如当一位总经理认为采购程序、质量控制标准、生产计划等专门事务不需要他本人处理时，他就会设立采购部门、质检部门、计划部门等，把有关此方面的直线权力授予相应的职能部门，由这些部门代为行使。
（2）可以使某些直线职权得到的更好的行使。当某位管理人员由于缺乏专
业知识而难以行使某些直线权力时，当上级管理人员缺乏监督过程的能力时，组织可能设立专门的部门或确定某一位专家、另一部门的管理人员来行使有关此方面的权力。
当然，职能职权应用也可能带来问题。高层管理人员把一些直线权力委任给了某些部门或个人，使这些部门或个人拥有了对同级或下级直线组织的指挥权力，当这样的职能权力扩展到相当大程度时，同级或下级管理者就可能失去对本部门计划、组织、人事、财务等方面的控制，从而无法开展工作。
4>．为什么凭实时信息不足以进行有效控制？
答：控制是指为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程。控制标准、偏差信息和矫正措施是控制工作的三项基本要素，它们相互关联、相互依存、缺一不可。
信息是组织活动的要素，也是控制的基础和前提。控制过程实质上就是一个施控者向受控者传递指挥和决策信息、受控者向施控者反馈执行信息的过程。没有信息的传递，控制就不能进行。因此掌握实时信息对控制非常重要。
但是，仅仅掌握了实时信息还不够，必须保证信息的有效性。有效的信息必须是准确、及时、完整的信息。错误的信息必然导致错误的决策，其后果比没有信息更为糟糕。没有正确、全面、及时的信息，就难以达到控制的目的。
此外，有效的控制还受到其他一些因素的影响，比如控制要以计划为前提，控制要建立起明确的责任制，控制要有组织等。只有使各方面都做好了，才能进
行有效控制。仅仅凭实时信息是不足以进行有效控制。
三、论述题（15分）
为什么说管理既是一门科学，又是一门艺术。结合例子加以分析。
答：管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源有效地进行计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。管理既是一门科学，又是一门艺术，具体表现为如下：
（1）管理具有科学性。管理的科学性首先指有效成功的管理必须有科学的理论、方法来指导；要遵循管理的基本原理、原则，管理必须科学化。管理由传统走向现代，也就是由经验逐渐走向科学的过程。人们通过总结管理中的大量成功经验，失败的管理教训，已经归纳、抽象出了管理的一些基本原理和原则。这些管理原则，较好地解释管理过程中涉及的两组或多组变量之间的关系，遵守这些基本的原理和原则，对管理效率的提高有着直接的意义。
此外，管理的科学性还指管理学是一门科学。自资本主义生产方式诞生以来，在管理实践的推动下，管理学形成了自己的系统原理、原则和方法论，它们构成了管理学的基本框架。近几十年来，在管理实践和管理理论工作者的推动下，管理科学正在蓬勃发展。管理学作为一门独立的科学是其他任何学科不可替代的，这一点已经成为共识。
（2）管理也具有艺术性。所谓艺术性，在这里指的是创造性的方式、方法。管理的艺术性，指一切管理活动都应当具有创造性。在实际的管理中，没有一成不变的模式。管理的艺术性由两个因素决定：①管理总是在一定的环境中的管理。管理的最终目的是使组织适应环境，环境又在不断的变化发展，因此就不可能有
一成不变的管理模式，管理的模式和方法要视具体情况而定。②由管理的主要对象——人所具有主观能动性和感情所决定的。人的主观能动性的基础是人能够积极地思维，能够自主地做出行为决定。管理工作者只有充分利用这种主观能动性，才能够将人们的积极性和创造性调动起来，使他们自觉地为实现组织的目标去努力地工作。此外，人还富有感情，感情是最难数量化、模式化的东西。管理者要根据具体的管理对象、管理环境、管理目的，采取相应的措施去解决所遇到的问题。
（3）管理的科学性和管理的艺术性二者之间的关系：二者之间并不矛盾。管理需要科学的理论作指导，管理艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的发挥。离开科学的理论基础就不可能有真正的艺术性。但是，管理理论是对管理实践活动所作的一般性的概括与抽象，具有较高的原则性。而在实际中，每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下展开的，这就要求管理者必须结合具体的实际情况进行创造性的管理，使理论服务于实践。成功的管理者与失败的管理者的差别表现在成功的管理者能够将管理知识灵活地运用于实际管理中，而失败的管理者却不能。也就是说，成功的管理者不仅能够掌握管理的科学性还能掌握管理的艺术性，失败的管理者可能仅仅只知道管理的科学性而不会灵活地加以应用。
管理的科学性与艺术性的统一还表现为，管理的科学性与艺术性是相互作用、相互影响的。管理的艺术性是对管理的科学理论的发挥与延续，而管理艺术性、创造性的结果在被普遍适用之后就逐步成为科学的理论了。只有真正精通了管理的原理，把握了管理理论精髓的人才可能在管理的实践中得心应手地实现创造性的管理。
2005年厦门大学管理经济学与管理学（代码445）考研真题（回忆版，不完整）
厦门大学2005年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题
考试科目：445管理学与管理经济学 管理学
一、名词解释
1>．计划工作的前提
2>．预防性控制
3>．非正式组织
4>．霍桑实验
5>．事业部制
二、简答：
1>．简述“企业文化历史”对企业的集权或分权是如何产生影响的?
2>．请比较“效率”和“效果”，说说他们之见的区别与联系。
3>．有人对制定长期目标表示异议，因为他们认为不可能知道长未来的时期里会发生什么，这是一种可取的明智态度吗？为什么？
4>．有效的前馈控制应具备哪些条件？
三、分析：请根据图分析
1>．图所表现的是什么管理分析方法？
2>．图中方框所说的“基本的管理科学和理论”指的是什么？该图表明了该分析方法与其他管理分析方法在知识来源上有什么关系？
3>．你能说说这种分析方法的创始人是谁及有哪些主要的代表人物吗？
管理经济学
一、简答：
1>．为什么说垄断也有可能促进经济效益？
2>．为什么市场均衡的一般条件是MC=MR?
二、计算题
1>．大昌公司需要增加7500个轴承。如果自制，直接人工费要增加15%，直接材料费要增加12%，但不需要增加投资。也可外购，单价为4元，问是自制还是外购这批增加的轴承？
2>．大明公司生产胡桃，属于完全竞争市场，胡桃的市价是每单位640元，公司成本函数为TC=240Q-20Q2+Q3，正常利润包括在成本函数中。
问1：利润最大时的产量 ？此产量时的平均单位成本？总利润？
问2：假定这个企业在该行业中具有代表性，问这行业是否处于均衡状态，你如何知道？
问3：如果这个行业现在尚未均衡，问均衡时，这家企业的产量是多少，单位产量的成本是多少？单位产量的价格是多少？
3>．若消费者张某的收入是270元，他在商品x和商品y的无差异曲线上斜率为dy/dx=-20/y的点上取的均衡。已知x和y的价格分别是Px=2,Py=5,那么此时张某将消费x和y各多少？
三、案例
1>．萨姆是PC方案解决公司的CEO,该公司发展很快，主要是主装电脑并在竞争激烈的“克隆计算机”市场上销售。现在它正在面试大学毕业生，计划将员工扩大一倍。但是现在三星电子和现代电子都计划下周暂停生产内存芯片，其市场占有率是世界的30%。萨姆知道后给人事主任打电话，问他们将会讨论什么？
2>．A公司亏损了350万元，经理被解雇。其中170万来自外国语部。当短期利率是7%的时候，A公司决定将1992年所得的2000万用于购买Magicword软件包的所有权，1993年它的销售收入是700万元，1994年上升到710万元。这时被起诉，该软件的销售停止。1995年A公司输掉了这场官司，并赔偿170万元。业内人士说该软件的侵权案只占magicword的很小比例。
经理在解雇后对媒体说：“我成了律师的替罪羊，他们在购买Magicword的所有权的时候没有做好功课。我已经设计了3年内年销售额为700万的计划。1993年我实现了，说明我的预测是对的。1994年的实际销售额超过我的预测，如果不是因为诉讼案暴光，这个还要高些。我还计划1995年晚些时候发布新的下一代产品。”
2005年厦门大学管理经济学与管理学（代码445）考研真题（回忆版，不完整）及详解
厦门大学2005年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题
考试科目：445管理学与管理经济学 管理学
一、名词解释
1>．计划工作的前提
答：计划工作的前提是指计划工作的假设条件。负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调。
按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件；按可控程序，可将计划工作前提条件分为不可控、部分可控、可控的三种前提条件。前述的外部前提条件为不可控的前提条件越多，不肯定性越大，就愈需要通过预测工作确定其发生的概率和影响程度的大小。
2>．预防性控制
答：预防性控制是指在计划执行前的控制。就是在计划付诸实施前，应尽可能地将计划本身存在的不足和执行系统中所存在的隐患消除掉。预防性控制不同于计划，它需要采取实际行动。更具体一点说，即它是人们通过对事实的观察和了解，对事物发展规律和趋势的把握，从而对未来可能发生或必须会发生的一些不利情况所采取的防范对策。预防性控制通俗地讲就是将问题解决在萌芽状态，尽可能地减轻不利因素给计划带来的损失。由于预防性控制具有超前性，所以又被称之为现代控制方式。搞好预防性控制，是做好控制工作，提高控制效率的重要内容。
3>．非正式组织
答：非正式组织是指存在于正式组织之中，由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其他成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。非正式组织没有明确的组织目标、组织活动，以感情和融洽为主要标准，有不成文的行为规则；带头人无正式权力，是自然领袖，在团体中有一定的影响力；维系非正式组织的主要是接受与欢迎、孤立与排斥等感
情上的因素。
4>．霍桑实验
答：霍桑实验是指由梅奥教授所参与并于1927～1932年间在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的系列试验。这个试验包括这样几个阶段：①照明试验；②继电器装配工人小组试验；③大规模访问交谈；④对接线板接线工作室的研究。这一项由国家研究委员会赞助的研究，最初目的是要研究企业中物质条件与工人劳动生产率之间的关系，但试验结果却是出乎意料地促使人际关系学说的诞生。梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，得出了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说，该学说的主要内容有：①工人是社会人，而不是经济人。②企业中存在着非正式组织。③生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。霍桑实验的意义在于：①梅奥主持的霍桑实验是管理史上最具有划时代意义的事件，推翻了从泰罗以来把人看作“经济人”的假设，为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人、研究人的行为。②霍桑实验使人际关系的研究逐渐闻名于世，使其成为了行为科学的先驱，使管理学从此进入了行为科学的新时代。
5>．事业部制
答：事业部制是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。其主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。
二、简答：
1>．简述“企业文化历史”对企业的集权或分权是如何产生影响的。 答：“企业文化历史”对企业的集权或分权是产生的影响是分阶段的：
（1）企业发展多分为三个阶段，起步阶段多为集权管理，企业文化就是老板文化，品牌战略还不是重点。
（2）当企业发展到一定阶段，集权管理已不能满足企业管理需要，这时企业进入以标准、规范的制度为核心进行管理的阶段，企业文化就是制度文化，品牌战略也随之起步；企业做大后，如果老板什么都管，就会影响效率，也不利于调动大家的积极性，应当分权。现在许多企业不是高层不想分权，而是分权要有前提条件，下面必须认同企业文化，认同企业目标，能把企业利益和自己的利益结合起来，否则，分权就全是黑洞。
（3）当企业拥有完善的管理体系，经营管理各方面逐渐发展成熟后，企业进入了第三个阶段，在这个阶段，品牌战略成为企业发展战略的核心内容，而企业文化是品牌战略的灵魂，因而企业发展战略必须注重企业文化的提升。因为此时，企业文化已经成为指导企业和引导员工的价值理念，是企业的导向。没有企业文化的企业发展战略，不会成为成功的发展战略。因此，分权的管理方式也就稳定。
2>．请比较“效率”和“效果”，说说他们之见的区别与联系。
答：效率指输入与输出的关系，是管理的极其重要的组成部分。对于给定的
输入，如果能获得更多的输出，就提高了效率。类似的，对于较少的输入，能够获得同样的输出，同样也提高了效率。因为管理者经营的输入资源是稀缺的??资金、人员、设备等，所以必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源成本最小化
效果指实现预定的目标。当管理者实现了组织的目标，就说他们是有效果的。 效率和效果的区别：效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。
效率和效果是互相联系的，例如，如果不顾效率，很容易达到有效果。管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。组织完全可能是有效率的但却是无效果的，但在更多的情况下，高效率还是与高效果相关联的。低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。
3>．有人对制定长期目标表示异议，因为他们认为不可能知道未来的长时期里会发生什么，这是一种可取的明智态度吗？为什么？
答：企业制定长期目标，此做法是明智的。主要原因是：
目标管理是由德鲁克于1954年提出的。其基本内容是结合形势和市场的需求及企业自身的条件，分别制定出企业一定时期内的生产经营总目标和各部门以至个人的工作目标，形成一个从上到下的完整的目标体系，从而把每个人的具体工作和实现企业的总目标紧密地结合起来。然后以目标作为授权和分配资源(人、财、物)的依据，促使每个部门和职工在实现目标的过程中，进行“自我控制”，独立自主地全面完成各自目标所规定的任务。目标管理可以激发起职工的工作热情，使员工主动地发挥自己的才干，从而实现企业的目标。
长期计划指规定企业5～10年或10年以上的发展方向、规模和主要计划经济指标的纲要性计划。也称长远规划或远景规划。它是指导企业长期发展的战略性部署，一方面要符合国民经济发展的长远规划对企业提出的要求，一方面还要考虑市场需要，使企业的发展建立在需要和可能的基础上。编制长期计划是一个决策过程，企业的长远经营目标、经营方针和经营策略等重大战略决策都要通过编制长期计划来具体化，并以此保证目标、方针等的实现。
计划的目的是：①建立协调，给出管理者和非管理者努力的方向；②降低了不确定性，通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性；③减少活动的重叠和浪费；④计划设定目标和标准，它们可以用作控制。
由此可知，虽然不可能知道未来的长时期里确实会发生什么事情，但是作为一个长期计划，对企业来说它起到了协调、预测的作用，并且在计划执行阶段，可以采取有效的监督控制，以及时修正由于环境的变化而对计划产生的影响，从而是计划朝着制定的目标进行。
4>．有效的前馈控制应具备哪些条件？
答：前馈控制指观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生以前，通过及时采取纠正措施来消除它们的不利影响。前馈控制的控制作用发生在行动以前，其特点是将注意力放在行动的输入端上，使得一开始就能将问题的隐患消除。
实行有效的前馈控制必须具备以下几个条件：
（1）必须对计划和控制系统进行透彻的、仔细的分析，确定重要的输入变量；
（2）必须建立前馈控制系统的模式；
（3）注意保持模式的动态特性，经常检查模式以了解所确定的输入变量及其相互关系是否仍然反映实际情况；
（4）必须定期的收集输入变量的数据，并把他们输入控制系统；
（5）必须定期的估计实际输入的数据与计划输入的数据之间的偏差，并评价其对预期的最终成果的影响；
（6）必须采取行动，不但应指出问题，还应采取措施来解决它们。
三、分析：请根据图分析
1>．图所表现的是什么管理分析方法？
2>．图中方框所说的“基本的管理科学和理论”指的是什么？该图表明了该分析方法与其他管理分析方法在知识来源上有什么关系？
3>．你能说说这种分析方法的创始人是谁及有哪些主要的代表人物吗？
管理经济学
一、简答：
1>．为什么说垄断也有可能促进经济效益？
答：垄断也可以促进经济效益，这与在完全竞争条件下不同，因为在完全竞争条件下，企业进出行业是自由的，而垄断条件下，新的企业要想打入这一行业是十分困难的。正因为防止新企业进入垄断行业的一些障碍，使得垄断促进了经济效益。这些障碍包括：
（1）垄断企业控制了产品的基本原料的来源
如果一家企业拥有并控制着一种基本原料的来源，就能有效地阻止其他企业进入该行业。
（2）垄断企业拥有专利权
专利权就是允许在一定时期内只有新技术的发明者才能使用这项技术，目的是为了保护发明者发明新技术的积极性。如果一家企业拥有生产一种新产品或使用一项新工艺的专利权，就能在一定时期内保持自己的垄断地位，其他企业不得进入。
（3）现有企业规模经济性显著，规模较大
如果现有企业因规模经济性显著而规模较大，新企业为了在成本上能与现有企业相匹配，就必须是巨额投资，以建设大企业。但如果万一失利需要退出这一行业时，这笔投资就会变成沉没成本，得不到补偿。巨大的沉没成本大大增加了新企业进入的风险。
（4）政府特许
有的企业规模经济性显著，在一个地区如果建设两家或更多这样的企业，就会使规模变小，导致成本和价格较高，损害到消费者的利益。对这类企业，政府就特许其在该地区实行垄断，这种企业称为自然垄断企业。
2>．为什么市场均衡的一般条件是MC=MR?
答：（1）微观经济学认为，厂商行为是利己的，他们为了追求利润最大化而进行生产。为了达到这一目的，厂商遵循的基本原则就是边际收益等于边际成本，即MR＝MC。这一条件不仅适用于厂商的短期均衡，也适用于长期均衡；不仅适用于完全竞争市场，也适用于其他类型的市场。所以MR＝MC是市场均衡的一般条件。
（2）证明如下：收益是厂商出售产品的收入，收益函数R＝R（q）表示收益与产量之间的关系。成本是用于生产的生产要素价格，其中包括所谓的正常利润，成本函数C＝C（q）表示成本与产量之间的关系。以
代表利润，则按照定义有：
要使利润达到最大化的必要条件是：
即
所以
即边际收益MR，
即边际成本MC。所以利润最大化的必要条件是MR＝MC。
图 利润最大化
如图，如果MR＞MC，表明每多生产一单位产品所增加的收益大于生产这一单位产品所消耗的成本，这时还有潜在的利润没有得到，厂商增加生产是有利的。所以，厂商必然增加生产，其结果是供给增加，价格下降，边际收益减少，边际成本增加，直到MR和MC二者相等时，厂商才不再增加生产。
如果MR＜MC，表明每多生产一单位产品所增加的收益小于生产这一单位产品所消耗的成本，这时有亏损。厂商减少生产，直到MR＝MC。
只有在MR＝MC时，厂商把该赚到的利润都赚到了，这对厂商最有利。此时厂商就实现了利润最大化，即不增加生产也不减少生产。
（3）厂商应该根据MR=MC的原则来确定最优的产量，以实现最大的利润。最后，需要说明的是MR=SMC的均衡条件，有时也被称为利润最大或亏损最小的均衡条件。这是因为，当厂商实现MR=MC的均衡条件时，并不意味着厂商一定能获得利润。从更广泛的意义上讲，实现MR=MC的均衡条件，能保证厂商处于由既定的成本状况（由给定的成本曲线表示）和既定的收益状况（由给定的收益曲线表示）所决定的最好的境况之中。这就是说，如果在MR=MC时，厂商是获得利润的，则厂商所获得的一定是相对的最大的利润；相反，如果在MR＝MC时，厂商是亏损的，则厂商所遭受的一定是相对的最小的亏损。
二、计算题
1>．大昌公司需要增加7500个轴承。如果自制，直接人工费要增加15%，直接材料费要增加12%，但不需要增加投资。也可外购，单价为4元，问是自制还是外购这批增加的轴承？
2>．大明公司生产胡桃，属于完全竞争市场，胡桃的市价是每单位640元，公司成本函数为TC=240Q-20Q^2+Q^3(平方和三次方)，正常利润包括在成本函数中，
问1、利润最大时的产量？此产量时的平均单位成本？总利润？
问2、假定这个企业在该行业中具有代表性，问这行业是否处于均衡状态，
你如何知道？
问3、如果这个行业现在尚未均衡，问均衡时，这家企业的产量是多少，单位产量的成本是多少？单位产量的价格是多少？
解：（1）该公司的MC＝240－40Q＋2Q2，MR＝P＝640
利润最大时满足：MC＝MR
即：240－40Q＋2Q2＝640
解得：Q＝20
此时，平均单位成本AC＝240－20Q＋Q2＝240－400＋400＝240
总利润为：TR－TC＝PQ－AC * Q＝640×20－240×20＝8000
（2）这个行业不处于均衡状态。因为在该行业中具有代表性的大明公司是有利润的，而完全竞争市场均衡时其各企业的平均利润应该为零。该完全竞争行业中企业存在正利润，会吸引有越来越多的厂商进入该行业。
（3）均衡时，完全竞争市场中的企业利润为零，即：TC＝TR；企业同时满足MC＝MR。假设均衡时市场价格为P，产量为Q，有：
240Q－20Q2＋Q3＝PQ
240－40Q＋3Q2＝P
解得：Q＝10；P＝140
此时，单位产量的成本AC＝140
均衡时这家企业的产量是10，单位产量的成本是140，单位产量的价格是140。
3>．若消费者张某的收入是270元，他在商品x和商品y的无差异曲线上斜率为dy/dx=-20/y的点上取的均衡。已知x和y的价格分别是Px=2,Py=5,那么此时张某将消费x和y各多少？
解：消费者均衡的条件是边际替代率等于价格之比，即：
解得：y＝50
又因为该消费者共有收入270元，所以他消费x商品的数量x＝0>.5（270－5×50）＝10
答：张某将消费10单位的x和50单位的y。
三、案例
1>．萨姆是PC方案解决公司的CEO，该公司发展很快，主要是主装电脑并在竞争激烈的“克隆计算机”市场上销售。现在它正在面试大学毕业生，计划将员工扩大一倍。但是现在三星电子和现代电子都计划下周暂停生产内存芯片，其市场占有率是世界的30%。
萨姆知道后给人事主任打电话，问他们将会讨论什么？
2>．A公司亏损了350万元，经理被解雇。其中170万来自外国语部。当短期利率是7%的时候，A公司决定将1992年所得的2000万用于购买Magicword软件包的所有权，1993年它的销售收入是700万元，1994年上升到710万元。这时被起诉，该软件的销售停止。1995年A公司输掉了这场官司，并赔偿170万元。业内人士说该软件的侵权案只占magicword的很小比例。
经理在解雇后对媒体说：“我成了律师的替罪羊，他们在购买Magicword的所有权的时候没有做好功课。我已经设计了3年内年销售额为700万的计划。1993年我实现了，说明我的预测是对的。1994年的实际销售额超过我的预测，如果不是因为诉讼案暴光，这个还要高些。我还计划1995年晚些时候发布新的下一代产品。”
参考答案（答题点）
1>．答：
（1）人员扩招问题，包括数量的预测与招聘问题。（管理学角度）
（2）产品成本以及产品供求预测问题。（经济学角度）
2>．答：
（1）分析计划的前提，反馈控制以及责任绝对性原则。（管理学角度）
（2）重点分析成本与利润，以及企业利润和会计利润。（经济学角度）
2004年厦门大学管理经济学与管理学（代码445）考研真题
厦门大学2004年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题
考试科目：管理学与管理经济学
第一部分：管理学
一、名词解释（5*3）
1>．麦肯锡的7S法
2>．策略经营单位
3>．限定因素原则
二、简答题（10*4）
1>．有人说：“计划是展望未来，控制是回顾过去”。这么说法对吗？你怎么看？
2>．有人把组织系统看作一个信息系统。你对此做何理解？
3>．你怎么理解“前馈控制实质上是一种反馈控制”？如何使前馈控制有效？
4>．请分析“政策的一致性”对分权和集权的程度的影响。为什么？
三、论述题（20*1）
在一个多元化的环境中，如何处理好组织中各利益相关者的关系？
第二部分：管理经济学
一、名词解释（5*3）
1>．契约曲线
2>．柯布—道格拉斯函数
3>．垄断竞争
二、简答题（10*2）
1>．某大学的一行政官员认为人们的入学需求是完全无弹性的，论据是近10年来，学费增加了近一倍，但学校的招生没有因此受到影响。这位官员的说法对吗？请评论。
2>．厦门某景点实行差别价格策略，对国内游客收费10元，而对外国游客收费15元。请分析说明此价格策略实行的条件。
三、计算题（10*2）
1>．某消费者消费两种产品，设其分别消费的两种产品的数量为X和Y，价格为P（X）和P（Y），收入为M，效用函数U=XY。请问该消费者应消费两产品的数量X和Y各是多少？
2>．据估计某个居民住房市场的需求收入弹性为7%~13%，又该地区居民在未来十年内的收入每人每年平均增长2%~3%。请问十年后该地区的住房需求量将增长多少？
四、论述题（20*1）
请画图说明弯折的需求曲线并分析说明寡头垄断厂商的行为和均衡。 2004年厦门大学管理经济学与管理学（代码445）考研真题及详解
厦门大学2004年招收攻读硕士学位研究生入学考试试题
考试科目：管理学与管理经济学
第一部分：管理学
一、名词解释（5*3）
1>．麦肯锡的7S法
答：麦肯锡的7S法是美国麦肯锡咨询公司推行的一种企业管理理论，最初是由美国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯在1981年出版的《日本管理艺术》一书中首先提出的。他们认为，在企业管理中应包含以下7个要素：
（1）战略(Strategy)。指一个企业如何获取和分配它的有限资源的计划和措施，借以达到其预定目标。
（2）结构(Structure)。指一个企业的组织方式——是集权还是分权，重视直线人员还是重视参谋人员，组织结构图的特征如何等。
（3）制度(Systems)。指信息在企业内部是如何传送的，如规定的报告和例行的程序。
（4）人员(Staff)。不仅指直线人员和参谋人员，而且指内部整个人员的组成状况。
（5）作风(Style)。指企业的高级经理人员在达成企业目标的过程中所表现出来的行为性格或整个企业的作风。
（6）技能(Skills)。指企业中的主要经理人员或整个企业的特长，如研究开发、营销等。
（7）共有价值观(Shared values)。即由企业员工共同享有的观念，它能够将职工的个人目标和企业目标真正地结合在一起，是企业凝聚力和向心力的源泉。
其中，前三项要素被称为“硬要素”，后四项称为“软要素”。这7个要素不是互相孤立的，而是以共有价值观为中心，结合成一个整体框架。
2>．策略经营单位
答：策略经营单位又称事业部制（SUB），指以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，将企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。在这样的单位内各事业部具有同样的战略规划和近似的产品市场环境，各事业部之间容易协调和沟通，能对市场变化做出及时的反应。这种组织划分中，每个战略经营单位在公司总体目标和战略的约束下执行自己的战略管理过程。其经营活动可能会得到加强或削弱，这取决于公司所分配的资源状况。每个单位在公司的目标和战略的约束下，运用公司提供的资源，决定实现自己目标的最有效的战略。
（1）大型企业把经营范围分为若干个策略经营单位的益处：①在战略经营单位内，各事业部具有同样的战略利害关系和产品、市场环境，它们之间容易协
调一致；②利于加强大型多样化经营企业的战略管理和控制；③利于区别和深化总部一级和战略经营单位一级的战略计划；④明确不同经营单位的经济责任。
（2）规模不是非常庞杂的企业，采用策略经营单位这种模式可能会产生的问题：①总部与事业部之间又增加了一个管理层次；②总部在资源分配上的不良竞争会增加；③集团副总裁的职责难以确定；④集团副总裁与事业部经理的自主程度很难确定。
3>．限定因素原则
答：所谓限定因素，就是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素原则指主管人员越是能够了解对达到目标其主要限制作用的因素，就越能够有针对性的、有效的拟定各种行动方案，有时又被形象的称作“木桶原理”，其含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板条。
限定因素表明，主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要先定因素或战略因素，有针对性的采取得力措施。
二、简答题（10*4）
1>．有人说：“计划是展望未来，控制是回顾过去”。这么说法对吗？你怎么看？
答：这种说法不正确。
（1）计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实
现目标途径的策划与安排。一般地，人们在名词和动词两种意义上使用着“一词”。哈罗德·孔茨就认为“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这案和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑”。所以从某种意义上可以说计划是在展望未来，但是比纯粹的展望更进了一步，因为计划对实现未来的目标与蓝图编制了具体的行动方案。
（2）控制指监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。按照控制点选择的时间分，控制可分为前馈控制、同期控制和反馈控制。如下图：
①前馈控制。是观察哪些作用了系统的各种可以测量的输入量和主要的扰动量，分析他们对系统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生以前，通过及时采取纠正措施来消除它们的不利影响，所以这是一种防患于未然的控制。
②同期控制。是在活动进行当中的控制，在活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大偏差前及时发现并解决问题。这类控制工作方法主要为基层主管人员所采用，最常见的同期控制手段就是主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。
③反馈控制。纠正已经出现的问题，也叫事后控制。反馈控制是管理控制工作最传统也是最主要的方式，其目的并非要即刻改变下次行动的依据，而是要力求“吃一堑，长一智”。
由此可以看出反馈控制是在事后进行，可以说成是回顾过去，而前馈控制和同期控制都是在工作完成之前进行的控制。所以不能单纯说控制是回顾过去。
（3）另外，计划和控制是同一个事物的两个方面。一方面，有目标和计划而没有控制，人们可能知道自己干了什么，而无法知道自己干得怎样，存在哪些问题，哪些方面需要改进。另一方面，有控制而没有目标和计划，人们将不会知道要控制什么，也不会知道怎么控制。
计划和控制二者是密不可分的。至于一般人们概括的以计划职能为起点的“计划——组织——领导——控制……”模式，很明显地是以组织的运行由“零”起步作为假设。在管理工作的实际过程中，很难区分出计划与控制究竟哪个是开始、哪个是结束。控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。而且，计划与控制工作的内容还常常相互交织地联系在一起。管理工作本质上就是由计划、组织、领导、控制等职能有机地联系而构成的一个循环的过程。
2>．有人把组织系统看作一个信息系统。你对此做何理解？
答：组织总是生存在一定的环境中的，组织与环境的关系表现为不断进行的各种投入和产出的交换。组织从环境中获取各种信息，然后借助组织的功能将各种信息消化重组，转化成产出再投入环境，组织是一个开放的系统。所以从某种意义上来说，组织系统可以看作是一个信息系统。下面从信息系统的构成角度，具体分析如下：
信息系统是为搜集、加工、存储、检索、研究、传递信息的提供信息服务而建立的人工系统，也是不断地输入和输出信息的开放系统。信息系统可描述为：
式中等号的左边
表示信息系统，右边表示组成信息系统的最基本的实体要素。 （1）
为信息。即依附在某一载体上的信息。信息经某种载体从外部环境输入信息系统，经过处理存储后，输出信息系统，又从外部环境反馈回来，进行另一轮输入、处理、存储、输出和反馈的循环。周而复始，流动不止（见下图）。信息流的运动反映出信息系统的运行状况。
信息流动示意图
表现在组织系统中就是组织从环境及其自身内部获得的各种信息，比如，市场信息、竞争对手信息、财务信息、人员信息、销售信息等多种信息。组织获取这些信息，并在组织内的各部门流动，并进行处理、运用和反馈。
（2）
为硬件。包括用来采集、处理、存储、研究和传输信息的各种工具、器材和设备。硬件曾一度被认为是信息系统的关键组成部分，而把信息系统描述为由计算机等设备组成的硬件系统。硬件部分，表现在组织系统中可以看作是组织的各职能部门，比如，市场营销部门就专门收集、处理有关市场营销方面的信息；人力资源部门主要负责组织员工的各种信息的收集、存储和运用；财务部门则通过处理研究公司财务方面的信息，为组织管理者提供各种财务报表、投资可行性报
告等等。
（3）
为软件。是指计算机工作的若干指令的集合。在计算机设备处于一定水平的情况下，计算机实际能做什么工作和发挥什么功能完全取决于软件水平。软件技术的发展为计算机开辟了更加广泛的用途。信息系统的软件部分，相当于组织的各种规章制度，以及组织文化、组织目标、组织愿景、组织理念、组织宗旨等凝聚、指导组织人员为共同目标而奋斗的各种思想精神上的动力源泉。组织的软件部分对现代企业管理来说也尤为重要。
（4）
为“人件”。信息系统为人工系统，系统中的各类人员（信息采集、处理、提供，软件，研究、设计和管理等人员）则是系统建立、运行和发展的保证因素，系统的用户则是决定系统存亡的关键因素。但是，只是单独的一个个的人，其作用是有限的，往往是这些人和对这些人的组织两者结合起来才能产生巨大的作用。因此，为了同硬件、软件相对应，把这些人以及他们之间的相互关系和组织在一起的各种组织结构或形式统称为“人件”。
在组织信息系统中，“人件”包括各层组织的管理者及组织的广大员工。它是组织信息系统最活化的组成成分，它把信息流、硬件和软件匹配集成起来，这四要素即组成有机联系的整体，既发挥各自的功能，又协同地产生作用，推动着组织信息系统的运行。由此可以看出可以把组织系统看作一个信息系统。
3>．你怎么理解“前馈控制实质上是一种反馈控制”？如何使前馈控制有效？
答：控制职能是管理最重要的核心职能之一，是对业绩进行衡量和矫正，以便确保企业目标能够实现和为达到目标所制定的计划得以完成。控制职能的发挥
包括确定标准、衡量业绩和纠正偏差三个最基本的过程。根据控制时点的选择不同，可以将控制分为前馈控制、同期控制和反馈控制三种类型。其中前馈控制实质上也是一种反馈控制。
（1）反馈控制和前馈控制是两种重要的控制手段。反馈控制是把组织系统运行的结果返送到组织系统的输入端，与组织预定的计划标准进行比较，然后找出实际与计划之间的差异，并采取措施予以纠正。而前馈控制是在偏离标准的情况发生之前就对它进行预测和估计，把问题消灭在发生之前，具体就是对输入系统的各种要素进行控制，把输入系统的各种要素与预先确定的标准进行比较。中心问题是防止组织中所使用的资源在质和量上产生偏差。
（2）前馈控制实质上也是一种反馈控制。前馈控制要事先确定输入系统各种要素的标准，而这些标准就必须根据过去的经验来确定；从一个周期来看，前馈控制是一种事前控制，但从更大的周期来看，一个控制过程开始是建立其它控制过程的结束的基础之上，其它控制过程的反馈结果成为新的控制过程的前馈控制标准；有效的前馈控制标准往往是无数次反馈控制的结果，反馈控制是前馈控制的基础和根本。所以从这个意义上说，前馈控制实质上也是一种反馈控制。
（3）前馈控制是建立在三个假设的基础之上的：第一，过去的经验对今后的工作总是有效的；第二，系统将来的运行的情况是可以估计的，而且估计是准确的；第三，按照标准输入的要素能按预定的要求发挥作用。由于这三个假设条件并不总是成立，所以前馈控制并不总是有效，即按预定标准输入系统的要素并不能保证系统有效的运行。
为了有效得实现前馈控制，必须从以下几个方面着手做好工作：①要对计划
和控制作认真彻底的分析，特别是二者的密切联系；②为系统制定一个模型；③并根据新的外部内部条件的变化保持模型的更新；④经常收集投入变量数据并把他们输入到系统中；⑤经常评定实际投入数据与计划数据的差异，并评估其对结果的影响；⑥针对评估结果采取相应的措施。另外还要注意使前馈控制和反馈控制相结合。
4>．请分析“政策的一致性”对分权和集权的程度的影响。为什么？ 答：集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。组织政策的一致性影响着组织集权和分权的程度。不同的组织,对于内部政策一致性的要求不同。
（1）如果组织采取的是不一致的内部政策,就应该倾向与分权。不一致政策允许各单位根据客观情况制定各自的政策，这本身就不符合集权的管理模式。并且适当的分权可以鼓励多样性,更充分的调动基层的积极性。除了重大的事务,组织希望通过这样的不一致性带来管理上的创新、进步,组织各部门之间的竞争,提高士气和效率,以及涌现更多可提拔的管理人才。这些都在一定程度上要求组织倾向于分权。
（2）如果组织采取的是倾向于一致性的内部政策,就要倾向于集权,因为集权达到政策一致性最容易的方法。统一政策也有好处,可以明确组织目标,保证内部各基层单位的协调平衡和行动的统一,相对比较容易做到政策的贯彻和实施。顾客也可以受到质量、价格、服务等方面平等的待遇。如果一个企业在同一产品销售给不同用户的价格上，在职工的报酬标准上等方面采取不同的政策，则可能导致统一组织的解体。分权则可能对组织的统一性起到某种破坏作用。所以，这个时候应当趋于集权化管理。
知识经济的到来，组织处在越来越不稳定的环境当中，组织内部往往也针对具体情况制定不一致的内部政策，这有利于组织对环境变化作出相应的适应和改变。所以现代组织分权化和组织结构扁平化已成为一个重要的趋势。
三、论述题（20*1）
在一个多元化的环境中，如何处理好组织中各利益相关者的关系？
答：在多元化社会中，许多有组织的集团代表着不同的利益。一名卓有成效的管理者必须在不同程度上考虑到外部环境的各种因素和力量，考虑到能直接或间接影响企业活动或被企业活动所影响的人或团体，即利益相关者。这些利益相关者不仅包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴，也包括政府部门、本地居民、当地社区、媒体、环境保护主义等压力集团，甚至还包括自然环境、人类后代、非人物种等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。处理好组织中各利益相关者的关系，可以从以下几个方面考虑：
（1）处理各种利益相关者的关系的指导思想——合作。合作社会系统学派的代表人物巴纳德在《经理人员的职能》一书中对“组织”这个既简单又复杂的概念给了一个全新的定义：组织是有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的系统。而组织成效的高低，就取决于组织中个人的成效高低及人们相互之间合作的成效。巴纳德认识到了一个实质上的问题就是组织的利益相关者是通过某种行为对组织产生影响的。其次，巴纳德富有远见地认识到了组织的成员包括所有通过自己的行动为组织目标作出贡献的人，如企业组织的成员不仅仅包括员工，还包括投资者，股东，供应商，顾客，政府机构等等。这个组织的概念
就是利益相关者理论的逻辑起点，同时也给我们分析如何处理好与各利益相关者的关系提供了很好的思路。最后，这个定义强调了合作的概念，认为组织系统是协作系统的一个组成部分。正如另一位管理学者——连接古典管理理论时代和人际关系学说时代的桥梁——福莱特所说，解决矛盾冲突的最好方法是结合。
（2）面对代表不同利益的各个利益相关者或者集团，管理者应该在合作的总指导思想下根据其不同的利益和特点具体问题具体分析。①顾客是实现公司赖以生存的利润的直接贡献者，永远应该是企业关注的第一对象。在以市场为导向的今天，实际上就是以顾客为导向。CRM（客户关系管理）给管理者提供了一种思想，比如公司的形象设计，接待人员的言行举止，产品的功能诉求，售后服务的满意度等等，新的竞争环境要求我们全方位地提高公司的管理水平。②员工则是公司最重要的资源，公司所有的竞争力都来自全体员工的共同努力。现代管理强调“人本管理”，管理者要注意员工高层次需求的满足，提供适当的激励因素。③对于供应商、竞争者可以在某一领域结成联盟，战略联盟是当今企业战略管理的一个新趋势，联盟双方各自取长补短，有助于联盟双方的长远方展。④对于政府、公众，企业要充分运用公关策略，建立良好的企业形象，使企业的行为同时符合企业利益、公众利益以及环境利益。⑤对于投资者、股东，实际上也就是公司的所有者，他们更多关注的是公司的赢利，组织在处理好其它各方面关系的同时，还要使组织保持适度的赢利。
总之，为了处理好与各利益相关者的关系，作为管理人员，管理的目标导向应该发生转变。传统的企业认为股东是企业的所有者，股东利益高于一切；但是现在多元化的社会中任何一个公司的发展都离不开各种利益相关者的投入与参与，企业追求的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是某个主体的利益。面对这样一个多元化的社会环境，企业管理者应该采取“双行道”的正确态度，即组织
必须适应环境，但组织又要在可能的条件下为自身创造和选择良好的外部环境，尽最大努力处理好各利益相关者的利益，为企业目标的实现服务。
第二部分：管理经济学
一、名词解释（5*3）
1>．契约曲线
答：又称效率线。契约曲线可分为消费者的契约曲线和生产者的契约曲线。消费者契约曲线指的是，在埃奇沃斯盒形图中，不同消费者的无差异曲线切点的轨迹。在此曲线上的任何一点都满足交换的帕累托最优条件 ，即任意两个消费者对任意两种商品的边际替代率都相等，两个消费者按此交换都在既定初始条件下获得最大满足。相应的，契约曲线的轨迹是帕累托最优轨迹。生产者契约曲线，是指在埃奇沃斯盒形图中，不同生产者的等产量线切点的轨迹。在此曲线上，任何一点都满足生产的帕累托最优条件，即按此点生产都是最有效率的生产。相应的，契约曲线上的轨迹是帕累托最优轨迹。
2>．柯布－道格拉斯函数 答：该生产函数的一般形式为：
，式中Q代表产量，K和L分别代表劳动和资本，A、α和β为三个参数，且0<α,β<1。
柯布－道格拉斯生产函数中的参数α和β的经济含义是：α和β分别表示劳动和资本在生产过程中的相对重要性，α为劳动所得在总产量中所占的份额，β为资本所得在总产量中所占的份额。如果α+β=1，则生产为规模报酬不变的；如果α+β<1，生产为规模报酬递减；α+β>1，则生产为规模报酬递增。
3>．垄断竞争
答：又称不完全竞争，是介于完全竞争与完全垄断之间的一种市场结构。它是指一种既有垄断因素又有竞争因素的市场结构，介于完全竞争与完全垄断之间，它有四个基本条件：第一，存在产品差别；第二，市场上有许多卖主和买主，他们是市场价格的影响者，但不互相勾结控制市场价格；第三，买卖双方可以自由进入或退出市场，即厂商规模较小，因而进出市场没有多大障碍；第四，在垄断竞争条件下，生产近似产品的厂商组成生产集团。在一个生产集团中各个厂商具有相同的需求曲线和成本曲线。垄断竞争厂商在大城市的各种零售业、手工业、印刷业中是普遍存在的现象。
二、简答题（10*2）
1>．某大学的一行政官员认为人们的入学需求是完全无弹性的，论据是近10年来，学费增加了近一倍，但学校的招生没有因此受到影响。这位官员的说法对吗？请评论。
答：这位官员的说法是错误的。
这位官员只看到了均衡价格和数量，就做出入学需求无弹性的结论是错误的。事实上，即使需求曲线是有弹性的，如果供给曲线随着需求曲线一起向上移动，仅从均衡价格和数量上看也可能得出需求曲线无弹性的错误结论。
如果要估测入学需求的价格弹性，大学可以在需求固定的情况下，通过提高学费，观察入学量的变动来确定需求曲线的形状，从而求出入学需求的价格弹性。
2>．厦门某景点实行差别价格策略，对国内游客收费10元，而对外国游客收费15元。请分析说明此价格策略实行的条件。
答：这属于三级价格歧视定价。三级价格歧视指垄断者对同一商品在不同的市场上收取不同的价格，或者对不同的人收取不同的价格，但使得每一市场上出售产品的边际收益相等。在本题中，厦门某景点将消费者分为两个组别：国内游客和外国游客，并对两个群体实行差别定价。
实行三级价格歧视需要具备两个重要的条件。第一个条件是存在着可以分隔的市场。若市场不可分隔，市场上的套利行为将使得价格歧视消失。该景点可以根据国籍、肤色、语言的不同来区分中国人和外国人，对他们实行差别价格。第二个条件是被分隔的各个市场上需求价格弹性不同。如果被分隔的各个市场需求价格弹性相同，则最佳策略是对同一产品收取相同的价格。中国人和外国人的需求弹性不同。对于旅游，外国人的需求弹性比中国人小得多，因而定高一点价格的入场券并不会影响他们游览该景点。
三、计算题10*2
1>．某消费者消费两种产品，设其分别消费的两种产品的数量为X和Y，价格为P（X）和P（Y），收入为M，效用函数U=XY。请问该消费者应消费两产品的数量X和Y各是多少？
解：该消费者的预算约束是：P(
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