如何构建有效的绩效管理体系

如何构建有效的绩效管理体系　口文／李慧　（华北制药华胜有限公司　河北・石家庄）　［提要］　绩效管理贯穿于整个经营　贯通，使组织目标闭环式循环，渐进式提　活动，以过程控制为关注点，以实现组织　升。　一２、部门级关键绩效指标的确立。对每　个组织级ＫＰＩ进行分析，将它们分成三　类：组织内通用ＫＰＩ、部门问通用ＫＰＩ、部　战略目标为管理手段，不只是注重结果的　一、绩效策划（Ｐ－ｐ　ｌ　ａｌｌ阶段）　绩效评价。通过绩效管理体系的运行，加　（一）明确绩效管理的目的和作用。　门专用ＫＰＩ。例如，若Ｍ是组织级ＫＰＩ中　可将其直接列入对应的部门ＫＰＩ之中；若　强绩效过程控制，实现组织战略目标，建　如，战略目的、管理目的、信息传递目的、　的一个ＫＰＩ，若Ｍ属于部门专用ＫＰＩ，则　立纽织战略目标的递进式增长，循环式上　员工辅导目的、档案记录目的等。　升的长效管理机制。本文主要分析运用　ＰＤＣＡ构建有效的绩效管理体系。　关键词：绩效管理；ＫＰＩ；ＰＤＣＡ　个前提　（二）绩效管理策划阶段必须明确两　Ｍ属于组织内通用ＫＰＩ，则可将其直接列　入每个部门的ＫＰＩ中，只不过Ｍ在不同　１、清楚了解组织的战略目标。在此基　部门的ＫＰＩ体系之间所占的权重是不尽　础上将目标层层分解，使基础目标能够支　相同的：若Ｍ属于Ａ、Ｂ、Ｃ三部门问共用　持组织总体战略目标的实现。　ＫＰＩ，则可将Ｍ分别列入Ａ、Ｂ、Ｃ三部门　中图分类号：Ｆ２７文献标识码：Ａ　收录Ｅｔ期：２０１３年３月１９日　２、对涉及职位有准确的分析。通过职　的ＫＰＩ体系之中，根据战略导向确定Ｍ　在全球化经济飞速发展的今天，伴随　位分析确定该职位应承担的工作任务及　在不同部门间的权重。这样，每一个组织　网络及信息技术高速发展的情况下，获得　应具备的条件。对职位进行分析并进行准　级ＫＰＩ都有一个或多个部门对其负责，充　竞争对手的产品和技术已经不再是一种　确的岗位描述。　关键竞争因素了。取而代之的是人的竞　分保证了组织ＫＰＩ真正落实。同时，每一　（三）采用ＫＰＩ关键绩效指标法提炼　个非部门专用的组织级ＫＰＩ都列入到了　争，只有卓越的员工提供更优质的工作，　出适合组织的绩效考核指标。目前，关键　对其完成有直接影响的、需要相互支持和　在产品差异不大的状态下，才更有可能在　绩效指标法是最常用的一种绩效指标体　配合的某两个或多个部门的ＫＰＩ体系之　竞争中超越对手，所以必须不断提高人的　系设计方法。关键绩效指标法是目标管理　中，这便促使这几个部门为了完成共同的　效能。实践证明，提高人员效能的有效手　法（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｏｂｉｅｃｔｉｖｅ，ＭＢＯ）与Ｐａｒｅｔｏ　ＫＰＩ而真正做到相互支持和配合。　段是实施绩效管理。所谓绩效管理是指管　定律（２０／８０定律）的有机结合。它首先对　３、岗位级关键绩效指标的确立。该设　理者与员工之间在订立目标与如何实现　组织的战略目标进行全面的分解，然后从　计方法与部门级ＫＰＩ体系的设计方法相　目标上所达成共识的过程，以及有效促进　中分析和归纳出组织战略目标的关键成　似。对某一部门的每一个部门级ＫＰＩ进行　　员工成功地达到目标、取得优异绩效的管　功因素，最后从中提炼出组织、部门和岗　分析，将它们分成三类：部门内通用ＫＰＩ、理方法和管理过程。绩效管理的目的在于　位的关键绩效指标（Ｋｅｙ　Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ　Ｉｎ—　岗位间共用ＫＰＩ、岗位专用ＫＰＩ。部门内通　提高员工的能力和素质，改进与提高组织　ｄｉｃａｔｏｒｓ．ＫＰＩ）。其核心是，组织８０％的绩效　用ＫＰＩ的特征是，该ＫＰＩ的完成需要该部　绩效水平。　可通过２０％的关键指标来把握和引领，组　门内所有岗位的相互支持和配合。　通过以上设计工作，将组织的战略目　人们对绩效管理体系的认识存在一　织应抓住主要矛盾，重点关注和考评与其　重视绩效结果而忽视了过程控制。事实证　键绩效指标。　定的偏差，误将绩效评价视作绩效管理，　战略目标实现关系最密切的那２０％的关　标层层分解。做到有独立有配合，相互支　持促进，保证战略目标的有效推进。　（四）策划中注意的问题　明，只有严把过程控制关才可轻松取得应　理方式应用到绩效管理体系的建立中不　完整的关键绩效指标体系包含三个　　有的结果，而将注重过程控制的ＰＤＣＡ管　层次：１、绩效指标设置的数量不宜过多。防　１、组织级关键绩效指标的确立。组织　止目标过多而使员工抓不住关键目标而　失为一种好的方法。ＰＤＣＡ（全面质量管　关键成功因素实质上是对组织战略目标　矫枉过正甚至舍本逐末，甚至会放弃一些　理）是分四个阶段动态循环，具备科学系　进行具体化的过程，也就是将组织的战略　指标的完成，一般情况下，指标的设置以　　统的思维方法和严谨的管理程序，Ｐ—ｐｌａｎ　目标由虚做实的过程。组织的关键成功因　４－６个为宜。（策划）；Ｄ—ｄｏ（执行、实施）；Ｃ—ｃｈｅｃｋ（检　素被全面确定下来之后，从每一个关键成　　这四个阶段分别独立，又相辅相成、一脉　后便可得到完整的组织级ＫＰＩ体系。２、考核指标不宜经常变动，但指标权　样既可以保证考核指标的持续性，也可以　查、评价）；Ａ—ａｃｔｉｏｎ（总结、补缺、提升）。　功因素中提炼出一个或几个ＫＰＩ，汇总之　重在不同时期和环境都可做相应调整。这　■　《合作经济与科技》２０１３年５月号下（总第４６５期）　管理层动机对业绩预告影响综述　口文／黄静静　（新疆财经大学会计学院新疆－乌鲁木齐）　［提要］本文综合整理国内外已有　步详细地研究中国的管理者自愿披露管　的关于管理层业绩预告动机的研究文献，　理层业绩预告的动机，以此更好地分析中　一、我国管理层业绩预告概述　根据Ｓｏｆｉｅ，Ｔｈｉａｇａｒａｊａｎ和Ｗａｌｔｈｅｒ　以ＨｅａｌＹ和Ｐａｔｅｐｕ的六个管理层自愿披　国上市公司在披露业绩预告中所扮演的　（２０００）的定义，业绩预告是指公司管理层　露动机假说为基础，分析相关国内外学者　角色，以便更好地引导中国上市公司发　在定期的财务报告正式对外公布以前，自　实证研究和规范研究以及相关结论。结果　展。　愿向公众披露本公司盈利的暂定数。业绩　关键词：管理层动机；业绩预告　预告实质上就是上市公司对下年度或者　显示，在中国的制度环境下，西方自愿披　露动机理论中有一些假说是难以成立的　因此，想要研究中国上市公司以及企业管　理层业绩预告的动机，必须立足于中国的　制度环境之中，从中国的国情出发，进一　ＨｅａｌＹ和ＰａＩｅｐｕ　下一季度的盈利情况的预测报告。　业绩预告能够降低交易成本，降低市　场上的信息不对称，为投资者提供重要的　中图分类号：Ｆ２７文献标识码：Ａ　收录Ｅｔ期：２０１３年３月１４　Ｅｔ　信息，因此准确及时的业绩预告对于上市　发挥目标体系引导与约束的作用。　三、绩效管理检查、评价阶段　度。就员工在绩效周期达成目标的过程中　取得的信息向员工提供反馈。即，帮助员　３、考核目标要与员工职业生涯联系　（Ｃ－ｃｈｅｃｋ检查、评价）　起来　只有这样，才能真正培养员工的归　（一）绩效评价参与主体的确定。绩效　工总结过去行为中的优缺点，着眼点在于　属感，给员工足够的发展与施展空间，对　管理周期结束后，组织将多途径收集到的　改进未来绩效。对于良好的绩效予以肯　有能力的员工，给予充分授权，以施展所　绩效信息整理分析，然后对员工进行评　定，对于糟糕的绩效应明确指出，防范未　长；对于能力差的员工给予轮换岗位的机　价。为避免单方面评价存在的弊端，最好　来再次发生。在此基础上，重新核定新的　会，安排有挑战性的工作，让他们摆脱枯　由员工和上级主管共同参与绩效评价。　燥、单一的工作而对环境感到满意，帮助　程度上挖掘员工，提高组织整体绩效。　施、执行）　绩效周期开始后，员工与管理者各自　进入实施角色中：　目标。为此，绩效考核周期内，员工应积极　员工找到兴趣与能力所在。如此才能最大　面，减少了员工对评价的抵触情绪，提高　绩效目标，循序渐进，使员工与组织共同　五、结束语　　将员工自我评价纳入评价体系，一方　成长。满意度，容易接受不同观点；另一方面可　者对其看法之间的差异性，及时纠正。　绩效管理更强调目标管理，“目标＋沟　为使组织战略目标有效实现，就要明确绩　效目标，注重绩效过程控制，管理者和员　致，共同致力于战略目标的实现，共同提　二、绩效管理的实施阶段（Ｄ－ｄｏ实　促使其发现自己的工作看法与其他评价　通”的绩效管理模式被广泛提倡和使用。　（二）避免考评过程中的操作偏差　１、晕轮效应：对下属某一绩效要素的　工的努力才会有方向，才会更加的团结一　２、趋中倾向：如果主管是好好先生，　高绩效能力，更好地服务于组织的战略规　（一）员工将努力采取措施，承诺预定　评价较高。　向上级反馈目标进展情况，不断沟通，及　或主管的部属过多，因而不是很了解每个　划和远景目标。运用ＰＤＣＡ特性构建绩效　时反馈，寻求有效的支持，努力达成绩效　部属的表现就可能采取趋中平等，不管实　管理体系，真正使绩效管理在组织实践中　目标。　际表现的差异，让每个人得到的结果都极　达到良性运行的长效管理机制。　３、对比效果：如果绩效评估的指标不　主要参考文献：　（二）管理者作为辅导者不断与员工　为接近。　沟通。每天观察并记录员工绩效完成情　况，不断为员工提供完成绩效目标所需要　是很清楚，或是采用相对比较平等法，当　［１】周杰，赵西萍．试析绩效考评的一个中　的资源。同时，根据组织目标进展变化，动　部属们都表现得很差，表现普通者就容易　心和两个基本点．现代管理科学，２００４．１．　态调整绩效目标、关键指标，时刻保持与　被评为杰出，而当部属们都表现得很突出　［２】邓高权．论科学绩效考评体系的建立．　组织目标的一致性。此外，在辅导员工完　时，表现普通者就容易被评为很差。　成目标的同时，及时将员工存在的问题反　馈给员工，以便完善目标实施薄弱环节。　四、绩效反馈阶段（Ａ—ａｃｔｊｏＲ反馈）　重庆三峡学院学报，２００４．３．　［３】赫尔曼．阿吉斯．绩效管理．ＩＳＢＮ　—７—３００－０８９１１—９／Ｆ．３０５６．　绩效反馈应该以绩效评价标准为尺　９８７《合作经济与科技》２０１３年５月号下（总第４６５期）　囝