供应链的环节法分析将供应链流程分成不同的环节，每个环节作用于供应链中的两个相继阶段之间的界面上。每个环节都始于供应链的订购阶段，结束于订货接收阶段。供应链的推拉观点是依据消费者订货时间而划分各个流程的。拉动流程是依据顾客的订单；推动流程是依据对顾客订单的预计。
2. 鉴别 3 个关键的供应链决策并阐述每个决策的重要性 依据其应用时间，供应链决策可以分为战略（设计），规划或运营 3 个阶段。战略决策关系到供应链的构建。这些决策会产生较长时间的影响，有的会持续好几年。规划决策要占数 月到 1 年时间，它包括诸如生产计划、转包生产、促销计划决策等。运作决策的影响从数分钟到数日之间，它包括作业排序、特定订单的执行。战略决策决定了规划决策的局限性， 规划决策决定了运作决策的局限性。
3. 讨论供应链的目标并阐述供应链决策对企业成功的影响
供应链的目标是使供应链整体利润最大化。供应链利润是源于供应链顾客的总收入与供应链所有阶段发生的总成本之间的差值。供应链决策对总收入和总成本有很大的影响，因而影响到公司经营的成败。成功的供应链通过管理产品流、信息流、资金流，能降低成本， 并提高产品的供给水平。
4. 划分公司供应链系统中的宏观流程
按照活动是在客户端、供应链商端还是企业内部，将供应链中的活动分为三个宏观流程。客户关系管理宏观流程包含公司于顾客之间的所有活动，即产生、接收和跟踪顾客订货。内部供应链管理宏观流程包括公司内部的所有活动及对顾客订单的计划和履行。供应商关系管理宏观流程包括公司与供应商之间的所有活动，即评估和选择供应商并且获取产品和服务。
5.解释为什么获取战略匹配对公司获取整体成功至关重要
竞争战略与供应链战略不匹配，会使供应链采取一些与顾客需要不相一致的行动，导致供应链剩余减少，供应链利润下降。战略匹配迫使供应链的所有职能部门和阶段瞄准一个共同目标，这个目标与顾客需要要协调一致。
6.阐述公司是如何在供应链战略与竞争战略之间获取战略匹配的
要获取战略匹配，公司首先必须理解所服务顾客的需要，明白供应链的不确定性，并确定潜在的需求不确定性，其次要依据盈利水平和反应能力来理解供应链的能力。战略匹配的关键是确保供应链的反应能力与顾客需求、供应链能力以及潜在需求不确定性协调一致。
7.讨论在整条供应链上拓展战略匹配范围的重要性
战略匹配范围是指供应链中的各职能部门和各个环节协调战略，瞄准同一目标。当范围窄小时，单一职能部门强调以自身目标为基础，实现业绩最大化。这种行为的结果通常是减少供应链剩余的相互冲突的行为。随着战略匹配范围扩大到包含整个供应链，要根据他们对整个供应链绩效的影响来评估活动，这有助于增加供应链剩余。
8.明确供应链运营的主要驱动要素
供应链运营的主要驱动要素为：设施、库存、运输、信息、采购和定价。
9.讨论每个驱动要素在实现供应链战略与竞争战略之间的战略匹配中的作用。
获取战略匹配的厂商找到了反应能力与赢利水平之间的恰当平衡。每个驱动要素都影响这 个平衡。高水平的库存可以提高供应链的反应能力，而低水平的库存却提高了供应链的赢 利水平。使用较快的运输方式可提高供应链的反应能力，而运用较快慢的运输方式却可以 提高赢利水平。拥有较多设施通常会使供应链更具应变力，而拥有少量、集中布局的设施， 则能创造较好的效益。信息投资会在响应性和效率两方面都极大地改善供应链绩效，而这 一投资必须建立在由其他驱动因素支持的战略地位上基础上。合适的采购决策通过将供应
链功能分配给合适的供应商来增加供应链利润，而这些供应商会带来更高的规模经济性或在更高层次聚集不确定性。使用不同的定价策略可以吸引特定的目标群体顾客群，差别化定价可以用来吸引注重响应性的顾客或注重效率的顾客。合理组织供应链资源可以在改善供应链整体效率的情况下，为某些顾客提供快速响应。
10.确定审核供应链绩效的每个驱动因素的关键指标
设施指标包括产能、利用率、理论生产流程时间/周期、实际平均流程时间/周期、流程时 间效率、产品品种、钱 20%的 SKU/顾客的产量贡献、加工/调整/停工/空闲时间和平均成产批量。库存指标是平均库存、超过指定天数库存的产品、平均补货批量平均安全库存、季 节性库存、满足率和脱销时间比例。运输指标是平均内向运输成本、平均入库装运规模、 每次装运的平均时间内向运输成本、平均外向运输成本，平均外向装运规模、每次装运的 平均外向运输成本和运输方式比例。信息指标是预测时段、预测误差、季节性因素、计划 波动和需求变动与订单变动的比例。采购指标是应付天数、平均购买价格、购买价格范围、平均购买数量、准时交货比例、供应质量和供应提前期。定价指标是利润率、销售未付天 数、每次订货固定成本增量、单位可变成本增量、平均销售价格、平均订货量、销售价格 区间和单位时间销售额区间。
11.阐述几个成功管理供应链必须克服的主要障碍因素
产品种类增加、产品生命周期缩短、顾客要求增加和全球化竞争，都使供应链战略决策变的更加困难，因为这些因素会妨碍供应链运营。供应链全球化和供应链所有权分裂的趋势不断增加，也加大了供应链战略的执行难度。
12. 理解预测在供应链中的作用
所有供应链的设计和规划决策都是以顾客的需求预测为基础的。公司总是预测需求，然后依据预测制订决策。但是，相对较新的一个现象就是为整个供应链制订一项合作预测，并把这个预测结果作为决策的基础。合作预测极大地提高了预测的准确性，并使供应链能够有最好的绩效。没有合作预测，供应链中远离需求的那一端就会丧失预测的准确性，导致供应链的低效率和缺乏响应性。
13. 识别需求预测的组成部分
需求由系统需求和随机需求两部分组成。系统需求部分衡量需求的预期值，随机需求部分衡量需求偏离预期的波动。系统需求部分由需求水平、需求趋势和季节性需求组成。需求水平衡量的是提除了季节性影响后的需求，需求趋势衡量的是需求目前增长或减少的百分点。季节性需求表示可预测的需求的季节性变动。
14. 根据历史数据运用时间序列法来预测供应链需求
预测的时间序列法可分为静态法或适应法两种。在静态预测法中，参数和需求形式的预测并不随新需求数据的变动而变动。静态预测法包括回归法。在适应性预测法中，上述预测要随新需求数据的变动而变动。适应性预测法包括移动平均法、单一指数平滑法、Holt 模型和 Winter 模型。当需求没有表现出需求趋势和季节性变动时，利用移动平均法和单一指数平滑法最为合适。当需求表现出趋势但没有季节性变动时，应用 Holt 模型最为合适。当即有需求趋势又有季节性变动时，应用 Winter 模型最为合适。
15. 分析需求预测来估计预测误差
预测误差是衡量需求的随机需求部分的。因为误差可以反映预测准确与否以及公司要计划的可能发生的意外情况，所以误差的预测很重要。平均绝对离差（MAD）和平均绝对百分比误差（MAPE）是用来衡量预测误差大小的。偏差和跟踪信号是用来衡量预测是否总是高估或低估需求。
16. 明确制订总体计划适用的决策类型
总体计划最好用来制订 3~18 个月时期内的生产能力、生产水平和库存水平等的决策。在生产能力有限、提前期很长的情况下，制订综合计划尤其重要。
17. 描述总体计划所需要的信息
为了制订总体计划，计划者需要需求预测、成本、生产信息以及所有供应约束。需求预测包括对计划期内各段时期的需求预测。生产和成本数据包括生产能力水平、扩大和压缩生产能力的成本、产品生产成本、库存成本、缺货成本以及任何限制上述因素的限制条件。供应约束对转包、加班和原材料形成限制。
18. 解释管理者为制订总体计划所作的最基本权衡
最基本得权衡包括为实现利润最大化而在生产能力成本、库存成本和缺货成本之间进行权衡。增加三者中的任何一个，使得计划者能够降低其余两个。
19. 利用 Excel 软件计算并解决总体计划问题
在 Excel 中，通过建立目标函数和限制条件，利用规划求解工具可以得到解决方案。
20. 面对预计的可变性时，使用供给管理来改进供应链中的协调性
通过供给管理来实现供应链利润最大化，公司必须利用劳动力柔性、转包、双重设施和产品柔性来控制生产能力。公司还必须利用库存来管理供给，这要通过强调产品公用零部件并按照可预测需求信息提前建立并保有库存来实现。这些方法，加上总体计划，使公司可以有效地控制供给。
21. 面对预计的可变性时，使用需求管理来改进供应链中的协调性
为了通过需求管理实现供应链利润最大化，公司必须利用定价和促销策略，促销时间的选择会对需求造成很大的影响。所以利用定价策略来调节需求也可以提高供应链的协调性。
22. 面对预计的可变性时，使用综合计划使供应链利润最大化
为了成功地控制预计的可变性以实现利润最大化，供应链必须协调好需求和供给的管理， 这要求供应链个阶段协作计划，以选择综合计划来实现供应链利润最大化。
23. 平衡相关的成本是为了确定供应链中的最优周转库存
周转库存一般等于订货批量的一半。因此，当订货批量增加时，周转库存也会增加。在决定最优周转库存时，供应链的目标是要最小化总成本——订货成本、库存持有成本和原材料成本。当周转库存增加时，库存持有成本也随之增加。然而，在某些情况下，订货成本和原材料成本则随批量大小和周转库存的增加而减小。EOQ 模型能够权衡这三种成本，以获得最优批量。订货成本和运输成本越高，订货批量和周转库存就越大。
24. 理解数量折扣对订货批量和周转库存的影响
基于批量的数量折扣促使购买者大量采购以获取低价利益，从而导致供应链周中订货批量和周转库存的增加。
25. 为供应链设计适合的折扣方案
数量折扣被认为能够扩大供应链的整体收益。基于总量的折扣比基于批量的折扣更能增加供应链的收益，而且不会导致订货批量和周转库存的增加。
26. 理解商业促销对订货批量和周转库存的影响
商业促销增加了供应链中的预先购买量，预先购买将未来需求转化为当前需求，在创造一个需求高峰的同时也引发了一个随之而来的低潮。不确定性的增加导致了库存和成本的增加。因此，商业促销会带来库存量和供应链总成本增加。
27. 确认减小供应链订货批量和周转库存而不导致成本增加的管理杠杆 减小供应链订货批量和周转库存而不导致成本增加的管理杠杆如下： 减少每次订货的固定订货成本和运输成本 采取总量折扣方案而不是批量折扣方案
取消或减少商业促销，并鼓励每日低价，商业促销应以零售商售出的商品而非购进的商品为依据
28. 理解安全库存在供应链中的作用
在供应和需求不断变化的情况下，安全库存有助于供应链向顾客提供较高水平的产品可获性。持有安全库存是为了防止需求超出预期数量，或者补货的到达比预计的要迟。
29. 识别安全库存水平的影响因素
安全库存受需求不确定性、补货提前期、提前期变动性和期望的产品可获性水平的影响。安全库存随上述任何一种因素的增长而增长。安全库存还受随执行的库存策略的影响。与周期盘点策略相比，连续盘点策略需要较少的安全库存。
30．描述产品可获性水平的不同度量方法
度量产品可获性水平的三种基本方法是产品满足率、订单满足率 CSL。产品满足率是产品需求中顺利被满足的那部分需求所占的比率。订单满足率是完全被满足的订单站订单总数的比率。CSL 是不发生缺货的补货周期占补货周期总数的比率。
31. 利用管理杠杆能够降低安全库存并提高产品可获性水平
如果供应链能够减少需求变化、缩短补货提前期并减小提前期的波动，需要的安全库存就 会降低，产品可获性水平也会提高。交替使用周期监控和连续监控也能帮助企业降低库存。另一个主要的管理杠杆是运用聚集策略。我们可以通过实体库存聚集，也可以通过库存的 虚拟聚集来实现安全库存的下降，具体手段有：信息聚集、基于需求总量的专门化库存策 略、产品替代策略、使用零部件通用性和延迟产品差异化策略。
32. 确定最优产品可获性水平的影响因素并求出最优 CSL
单位产品的超储成本以及缺货造成的当前和未来的边际损失是影响产品最优可获性水平的两个重要因素。对超储成本和欠储成本进行对比分析，从而得到最优产品可获性水平。当超储成本增加时，应当降低以确定的产品可获性水平。当缺货导致的边际损失增加时，则应该提高以确定的产品可获性水平。
33. 利用管理杠杆，确定最优服务水平，提高供应链盈利
管理者可以通过以下途径提高供应链盈利：（a）增加单位超储产品的残值 （b）降低欠储产品的边际损失 （c）使用更好的预测方法减小需求不确定性 （d）采取快速响应策略缩短提前周期，并允许零售店在一个销售季节内进行多次订货 （e）采用延迟策略推迟产品差异化 （f）采取剪裁式供应源，将提前周期短的柔性供应源作为低成本供应源的后备资源。
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