作者：王兴海
来源：《新经济》 2016年第16期
王兴海
摘 要：随着社会经济的发展，投资已成为企业经营管理的重要活动之一，投资活动的成败,直接关联着企业的存亡。因此，企业在进行投资决策时,一定要遵循科学的方法和理念,深入考察投资项目，做好前期论证，争取最大限度地降低投资风险。本文根据当前国有企业投资管理现状，分析投资决策过程中存在的问题，并提出解决办法，降低投资风险。
关键词：投资项目 投资决策 风险
投资的主要风险就是未来获得的收益或是资金增值的不确定性，这就需要我们在当前的环境下对未来的发展形势和对经济主体的利弊作出判断及抉择，这就是投资决策。投资决策不是简单的一种表决，对企业来说，它是一个从提出投资意向开始到做出抉择为止的过程，也不是某一个人或某一个部门独立完成的，它是企业的一个管理系统。投资决策的成败事关企业的存亡。
一、国有企业投资现状及投资项目决策存在的问题
（一）政府干预企业投资决策。一是一些地方企业墨守成规，不思变革，造成企业巨亏，地方政府为了职工就业和财政收入稳定，强制干预效益较好的企业投资收购这些破产企业；二是地方政府根据产业政策调整需要，强迫国有企业收购一些需要关闭重整的企业。
（二）投资决策与宏观经济形势脱节。主要表现为投资行为不切合市场经济的发展规律，违背经济运行周期。企业的投资行为与经济周期相适应，即是符合市场的供求现状，否则必将由于产能过剩造成投资损失。在当前企业管理中，部分企业为了增加产值，片面追求“做大、做强”，投资决策往往偏离经济发展趋势，最终导致投资项目亏损、企业资源浪费，拖累整个企业集团失去活力。
（二）投资方向不合理。主要表现为投资方向与企业发展战略不符。一些企业没有制定长远的发展战略或投资行为不按照已制定的发展规划进行，随意进行投资，造成投资项目与主导业务不相关联或关联程度不够；还有一些企业过分追求健全的产业链条，大力发展上下游项目，违背了行业分工原理。由于企业对新投资领域业务不熟悉，对新技术、新产品缺乏了解，且缺乏相关技术型人才，导致投资项目后期经营管理不能精细化，经营成本上升，市场竞争力下降，拖累企业走向衰败。
（三）缺乏详尽的市场调查、研究。主要表现为立项时对项目调查不详细，可行性报告不合实际，对项目前景预计过于乐观，造成投资收益与预期偏差太大。由于项目策划人员业务素质良莠不齐，缺乏进行广泛市场调查的能力，均易导致对投资项目市场调查研究不够,对社会环境变化趋势预测不准确。在项目决策时，若决策层不够尽职或缺乏专业的判断能力，很容易造成决策失误。
（四）对投入资金预测不足，投资脱离企业实际。主要表现为对项目投入资金预测过低，实际投入过大，或高估自身筹资能力，在实际投资时却无以为继。企业投资决策时仅关注固定资产投入资金,忽视了产品开发的前期投入和生产经营的流动资金；或过高估计自身筹资能力，对未来资金支付预测不足，均易造成资金断档，最终全盘崩溃。
（五）投资决策缺乏科学运行机制和有效监督。企业的重大投资项目一般都由董事会决策，缺乏监督的绝对权力，董事会成了“一言堂”。如果董事长好大喜功或存在腐败问题，只考虑个人政绩和利益或按照个人偏好独断专行，很容易造成投资短视，导致投资失败。
二、建立完善的投资管理体系
（一）制定合理的企业战略，明确企业投资方向
企业战略是企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略既然是企业长远性的、全局性的发展规划，事关企业未来的发展及生死存亡，就决定了其在日常经营管理中的核心地位，是整个企业经营管理的纲领，是企业一切经营管理活动的指南。投资作为企业管理的一项重要活动，就必须以企业战略为“指向标”，确定投资目的，进而确定投资方向。
（二）健全完善绩效考核政策和激励政策
1.健全完善绩效考核政策，加强政策引导。国家在制定国有企业经营指标考核政策时，应充分尊重遵守企业以盈利为目的这一客观事实，注重效益和发展质量经营理念，改变以往片面的以产值为重点的经营指标考核体系，把利润及资本保值增值作为企业核心考核指标，把企业盈利能力和发展质量与管理者利益密切联系，充分调动管理者行使决策权的积极性；同时完善项目决策问责制度，对做出重大失误决策的行为，给予相应的处罚。
2.完善激励考核政策。对取得投资成功的企业的研究表明,大多数成功项目都是在投资前做了大量的调查研究,掌握了详尽的资料。因此,企业要健全、完善内部考核激励政策，充分调动
投资决策体系相关人员的积极性，使每一个人都尽职尽责，确保投资决策偏向最好的发展项目。
（三）完善投资决策体系、加强决策权力监督
1.完善投资决策体系。投资决策体系至少要分三个层次：第一个层次是级别比较低的管理部门，主要负责投资项目前期的尽职调查、项目评估和可行性研究。在立项前要严格履行职责，对投资项目的可行性进行深入调查、认真分析，为经理层提供详尽的论证报告；第二个层次是经理层，主要负责对第一层提交的项目论证结果进行审查。经理层需站在综合管理的角度对项目未来的销售状况、人力资源、成本控制及风险水平等进行综合评定。第三个层次就是决策层，拥有投资项目的最终决策权，主要把握企业的发展战略，对经理层提交的项目综合评定结合企业发展战略进行讨论研究，最终做出决策。三层决策体系每一层都有意见反馈，必然会提高项目的成功率。
2.加强内部决策监督。企业要以内部控制制度为基础，完善自身的重大项目决策监督制度，杜绝搞“一言堂”。一是严格执行中央“三重一大”制度，为企业民主决策打下了制度性基础。二是充分发挥监事会的监督职责。监事会应加强对董事会决策程序的合规合法及表决方式的民主、公正性进行监督，确保董事会真正成为集体决策的平台。三是企业应做好项目决策备案制度。企业应对每一次决策都做好会议纪要备案，以供未来问责查证。
参考文献：
[1]企业投资决策成功与失败的案例分析.
作者简介：
王兴海 （1981—），男，河南南阳人，河南财经政法大学会计学学士，会计师，现在中国平煤神马集团财务资产部工作，主要负责资产及权益管理。
（作者单位：中国平煤神马能源化工集团有限责任公司
河南平顶山市 467099）
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