国内大型保险公司经营战略的本质与启示

境，认为在宏观经济和监管政策等短期因素影响下，保险业增速下行、竞争加剧，行业所处商业环境较为严苛；但从长期看， 在科技、人口以及跨界主体竞合的因素影响下，保险行业未来发展的可预测、可塑造非常强&同时，基于对人保、国寿、平

安、太保四家大型保险集团经营战略的分析，本文进一步揭示了金融保险企业战略制订与实施的三点启示，即愿景战略需

要有长期坚持的耐心和决心，战略重塑之后要实施“战略迁移（战略布局要重点围绕“大科技大服务大平台（三个

领域&［关键词$战略；战略本质；保险；企业转型［中图分类号$F840.322 ［文献标识码$ A ［文章编号$1673 — 1360（2019）05 — 0005 — 06[Abstract] Based on the theory of enterprise strategic management # this paper analyzes the overall

development environment of China's insurance industry from the three dimensions of predictability, plas­ticity and rigor# and holds that under the influence of short — term factors such as macroeconomic and

regulatory policies, the growth rate of the insurance industry is going down, competition is becoming more intensified, and the business environment in which the industry is located is more stringent. While under the influence of population and cross — border competition, the future development of the

insurance industry is predictable and can be shaped very strongly. At the same time, based on the analy­sis of the business strategy of the four large insurance groups, PICC,China Life, Ping An and China Pa­

cific Insurance, this paper further reveals the three implications of the strategic formulation and imple­mentation of insurance financial enterprises: strategic vision needs patience and determination ； “Strategic

migration' should be carried out effectively after the implementation of remodeling strategy % and the

strategic layout should focus on three areas, i.e “big technology' , “big service' and “big platform'.[Key words] Strategy % Strategic Essence； Insurance % Enterprise Transformation战略是企业解决生存和发展问题的根本大法。 “物竞天择，适者生存'，商业环境是企业战略制订的

著作《战略历程》中梳理了 10种关于企业战略的理

论学派。这些理论学派从不同侧面强调了商业环 境在企业战略制定中具有重要作用。比如，设计学

基础。在宏观经济、监管要求、科技进步、人口结构调

整等长短期因素交叠影响下，保险业商业环境发生重 大改变。保险公司聚焦商业环境的变化，推动自身发 展战略的深度转型调整，适应当下，塑造未来。派的核心观点认为，“经济战略就是在企业所处环

境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹 配”;权利学派认为战略形成过程是一个协商过程, 包括组织内部冲突各方的谈判协商，以及组织自身

一、商业环境决定公司战略商业环境是公司制定战略的一个关键考量（ 国际管理学界著名学者亨利*明茨伯格（Henry

Mintzberg）在其与他人合著的企业战略管理经典与其所处外部环境之间的谈判协商%而环境学派则 认为环境是战略形成过程中的中心角色，而且是作

为一种综合力量向组织展现自身，组织必须适应这

些力量，否则就会被淘汰。“组织运用战略来应对

变化的环境”（Chaffee, 1985）的观点已经成为各学

作者简介：段鸿济（1982—）,男，山西太原人，经济学博士，研究方向：经济学、保险学、企业战略管理.5保险职业学院学报（双月刊）2019年第5期派关于战略的一个共识（%\"境，以及与之一一对应的五种商业战略原型①，分

波士顿咨询公司资深合伙人马丁 *里维斯

（Martin Reeves）综合战略管理各学派观点，挖掘

别是经典型战略、适应型战略、愿景型战略、塑造型 战略和重塑型战略，如表1所示。这一理论框架有

过去60多年间全球150家企业的发展历程以及战 略经验，从可预测性、可塑性、严苛性三个维度对商

助于我们对当前保险行业所处的发展阶段、发展趋 势进行分析，对推动保险公司战略制定具有很强的

业环境进行分析，确定了五种不同的典型商业环

可预测，不具备可塑性经典型做大指导意义可预测，具备可塑性愿景型抢先设想，构造，坚持表1五种商业环境及其对应的战略方案（来源：《战略的本质》）环境类型战略原型战略理念不可预测，不具备可塑性适应型求快不可预测，具备可塑性环境严苛塑造型协调重塑型求存应对、节约，增长基本做法分析，规划，执行变化，选择，推广吸引，协调，发展大型寿险公司纷纷推动从银保渠道向个险渠道转

二、保险公司商业环境发生重大转变我国保险行业正处于一个深度转型、变轨发展 的新起点上。在过去几十年，高增长的宏观经济带

型。但限于我国营销员数量高达800万人,在全国 城镇常住人口中的占比接近1%，已经与发达保险

市场水平相当\"。同时，在个险新单保费增长不

足、营销员人均产能不足的情况下，营销员收入下 降，加剧增员难、留存难问题，导致行业整体个险渠

动保险业快速发展，在未来几十年，随着我国经济 从高速增长阶段转向高质量发展阶段，增速回归常

道趋近于饱和。从资产负债匹配约束看，目前保险 公司负债久期平均在5年以上，大型保险公司负债

态，监管趋于稳定，科技、人口以及跨界主体参与竞 争将共同影响保险行业未来发展的大环境。短期

久期更是长达10 — 15年，而国内资本市场能够满 足保险资金配置的资产并不多，久期缺口普遍存

内，保险行业发展的商业环境仍然表现出严苛性% 长期来看,保险业商业环境的可预测性、可塑性将 更加明显。（一）受宏观经济、监管政策等因素影响，商业

在，个别大型保险公司久期缺口甚至长达10年以

上。这就意味着个险营销员销售的长期保障型保 单越多，公司的久期缺口将越大。环境严苛性增强财险增速趋缓，结构性动力不足。2018年，产 险业务实现保费收入1.07万亿元，同比增速下降

3.2个百分点至9.5% ；今年1 — 2月，产险业务的增

宏观经济增速下降导致保险增量需求下降。

特别是一些对保险需求影响较大的传统因素的趋 势性下降，导致保险行业增速下降。比如，我国人

速下行趋势明显，前2月保费规模为3888亿元，同

均可支配收入增速降至9%以下，广义乘用车零售

比增长仅为7.1%，与去年同期相比，增速下降6.8 个百分点，降幅近50%。分险种看，一方面，车险

销量已经连续第12个月同比下跌，长期利率水平 也趋势性下行。同时，叠加商车费改、中短存续期 业务整顿规范等监管因素，保险行业增速下滑。

2018年，全行业保费收入同比增长3.92%，近20

增速下滑，2018年业务增速仅为2.1%，为近年同 期最低水平，见表2；今年1 — 2月，车险业务同比

增长3.9%，同比下降2.7个点。另一方面，非车险 增长面临多重约束。其中，短期健康险业务增长最

年来首次显著低于GDP增速，其中，前8个月连续 同比负增长，为自2012年以来首次，行业压力陡

快，但盈利堪忧。2019年1 — 2月财险公司健康险 保费229.7亿元，增速近27.6%，承保利润亏损合 计8亿元,综合成本率近102%。农险、责任险、企

增。具体来看：人身险增速探底回升，但潜在增长受限。自

2017年结束了过去5年逐年增长势头后，在2018

财险、保证保险等其他财险业务，尽管也有一定的 增速，但量能不足，难以弥补车险增速下滑后的保

年遭遇“滑铁卢”，首季保费负增长16%，特别是寿 险“开门红”负增速17%，创十年来新低。经过一

费缺口，承保盈利问题也较为突出。表2近五年车险市场增速2014

年的调整，行业逐步适应监管要求。今年1 — 2月， 人身险累计保费收入15172亿元，同比增长

17.1%。尽管增速有所回升,但潜在增长仍然面临

车险市场增速

2015 12.4%

2016 10.3%

2017 20184.1%16.8% 10.0%

渠道、资产负债匹配的约束。从渠道约束看，目前

6第33卷段鸿济：国内大型保险公司经营战略的本质与启示（二）受科技、人口两大长周期因素影响，商业 环境的可预测性提高，保险业机遇与挑战并存从技术层面看，科技正持续激发保险创新动

能、拓展保险经营边界、重塑行业技术服务标准，推

动行业发生划时代的变革。比如，物联网、人工智 能的发展在导致汽车等实物资产传统风险下降的 同时，也将导致数据、信息等虚拟资产的新兴风险 上升，全社会可保风险池的容量和结构将发生重大 变化。据惠誉评级（Fitch）称，2017年美国市场的

网安险保费增长了 52%，达到20亿美元。再如，

运用大数据、云计算、量子计算技术,保险公司借助

一系列传感器、可穿戴设备、远程信息设备,深化对 客户“数字化人口”特征的理解，帮助保险公司通过

小额、基于使用、即时和参数保险等创新解决方案， 提供针对“瞬时市场”需求的“瞬时服务”。从人口层面看，人口结构变化在抑制传统寿险

需求的同时，正不断激发出对商业养老、健康、医疗 等相关产品的巨大需求。一方面，人口生育峰谷抑

制寿险需求释放达10年以上。国际经验显示，35

—55岁的人口年龄分布基本决定了整个人身险市

场的走向。其中，35岁是寿险需求的启动年龄，而

25 — 55岁人群由于收入水平和保障需求的匹配度

最高，是寿险消费主力。比如，美国婴儿潮人群

1981年开始进入35岁，推动美国寿险业10年快

速发展，在1980 — 1990年间，年复合增长率达到

11%，见表3。目前，国内第二次生育高峰出生人

口（出生于1962 — 1970年）正逐年退出25 — 52岁 这一重疾险或寿险主力需求群体。第三次生育高 峰人口（出生于1985 — 1991年）则大概要在11年

之后，即到2030年，才能陆续进入25 — 52岁年龄

段。但即便到2030年，预计寿险消费主力的总人 口占比也仅为13.2%，较之于2017年16.5%下降

了 3个百分点。另一方面，“老龄化”和“少子化”双重趋势叠加 将推动我国医疗健康养老产业成为新的蓝海市场。

中国社科院《人口与劳动绿皮书：中国人口与劳动 问题报告No.19》预测,2010 — 2020年老年人口将 总共增加2.22亿人,平均每年净增726万；预计到

2020年，我国老龄化水平将达到23.82%。在老龄

人口快速增长的同时，我国人口出生日率益降低。

2018年中国妇女的生育率徘徊在1.6的低位，大大

低于2.1的生育更替率。麦肯锡预计，在“老龄化” 和“少子化”双重趋势的叠加下，我国老年抚养系数 将由2000年的9.9下跌至2020年的5.8以及

2050年的2.3。从全社会来看，传统居家养老模式

将难以为继，商业养老及与之相关的医疗健康服务 将逐渐成为人们的刚性需求。表3美国不同年代的寿险保费复合增速时期寿险公司保费的复合增速1950 — 19607.8%1960 — 19707.8%1970—19809.7%1980—199011.0%1990—20007.5%2000—20100.5%2010—20161.1%资料来源：ACLI,美国经济分析局。（三）保险与科技融合，多元主体竞合发展，保 险商业环境的可塑性增大未来的保险业必然与科技深度融合，业内传统

保险企业，以及部分具有特定技术优势、信息优势 的业外跨界主体，将在竞争与合作中共同推动保险

业发展。一方面，业内传统保险企业通过加大应用 新技术、打造新业态、形成新模式的路径，推动行业

向更高层次发展进化。比如，中国人寿打造人工智 能平台 ——“国寿大脑”，推动了人工智能技术在保 险行业的广泛应用，成为保险行业人工智能平台建

设的标杆；弘康人寿将所有理赔结果写入区块链， 推动保险行业真实理赔状况走向公开透明。从全

球来看，各国保险公司都纷纷加大在新技术应用，

以及新技术驱动的业态升级、模式转型方面的投

入。国际知名创投调研机构CB Insights调查数据 显示，截至2018年前三季度，全球保险行业的科技

类投资总额达到25.61亿美元，连续两年来保持上

涨。另一方面，“跨界者”挟技术优势、信息优势等 独特优势切入保险领域，给行业未来打上自身烙

印。“ABCDEFG”#新技术在保险金融领域的广泛 应用，导致传统保险行业不得不与行业外主体进行 业务交互、服务交互、数据交互，势必提高这些具有

技术优势的行业外主体渗透保险领域的能力和意 愿。这些“跨界者”也必将从各自的优势出发对保 险经营模式、思维理念、竞争格局等产生重要影 响$。比如，近年来，阿里巴巴、腾讯、百度、京东等 互联网企业纷纷布局保险业%，其中，由互联网企

业与传统保险企业共同设立的国内首个互联网保 险公司众安保险，凭借“尊享e生”爆款产品，掀起

国内百万医疗险消费热潮。再如，自动驾驶汽车生 产企业特斯拉正计划凭借其内部数据优势推出自

己的保险计划，以把握“信息套利的机会”。这也给

国内汽车生产企业提供了跨界保险的范本。7保险职业学院学报（双月刊）2019 年第5 期三、对国内大型保险公司战略转变的本 质分析“将不通于九变之利者，虽知地形，不能得地之

利矣”& （尽管保险行业具有整体的外在环境和发 展趋势，但就单个具体的公司而言，受其业务结构、 商业模式以及发展阶段的影响，其对商业环境变化

的感受又有所不同（企业要结合外部商业环境的 变化，从自身实际出发灵活制订发展战略，在“变” 中求生存（（一） 中国人保深化改革，推进转型重塑中国人保提出向高质量发展转型的“3211工 程” “3211工程”是个战略集合，以重塑为主。

“3211工程”中的“3”指财、寿、健康险三家子公司

转型，“2”指创新驱动发展、数字化、一体化、国际化

四大战略，两个“1”分别指打好一场中心城市攻坚

战和守住一条不发生系统性风险的底线。“3211 工程”意在系统全面地解决当前集团不同板块之间

存在的矛盾和问题，推动集团深度转型以适应短期 严苛环境，奠定未来长期竞争基础。比如，针对人

保财险业务结构不平衡、车险手续费支出过大、商 业非车发展动力不足、新技术应用和新模式探索不

足导致竞争力弱化、市场份额下降等问题,集团要 求人保财险实现政策性业务与商业性业务融合、商 业模式变革与技术变革融合，持续推进“去中介、降

成本、优服务、强黏性”；针对人保寿险银保渠道保

费和趸交保费占比过大、业务价值低、个险队伍规 模小等不适应行业发展趋势和监管导向的问题，提

出人保寿要实现“三个转变”，即从外延型向集约型

转变、从规模驱动向价值驱动转变、从银保业务为 主向个险业务为主转变。人保健康要推动商业模 式向“专业、高效、精干、扁平”转变，要通过组织和 销售转型，推动商业健康险和健康管理业务发展，

防止“铺摊子、走老路”，防止成为类财险或类寿险 公司。再如，针对人保在中心城市特别是一线城市 面临逐渐被边缘化的趋势，通过打好中心城市攻坚

战来激发市场竞争动力与活力，遏制市场份额趋

势，同时以打好中心城市攻坚战为契机巩固县域市 场地位，补足数字化、一体化短板，推进相关战略实

施。尽管以转型重塑为主，但保险子公司对商业模

式的探索以及对创新驱动的追求具有面向未来的 愿景要素。（二） 中国人寿“再出发”，推动战略重塑中国人寿集团新任董事长王滨在2019年工作

8会议上发出“团结一致加油干重振国寿再出发”的

号召，并提出“323战略”，要求在三到五年时间，通

过两步走的方式，实现“三转、四型、三化”，重塑集 团发展态势。所谓“三转”，即从销售主导向销售与

服务并重转型，从人力驱动向人力与科技双轮驱动 转型，从规模取向向价值与规模有机统一转型。通 过“销售+服务”“人力+科技”“规模+价值”放大

国寿在销售、人力、规模的传统优势和边际效应，提

高产出效能。所谓“四型”，即党建引领型、价值优 先型、科技驱动型、服务卓越型企业。在“四型”中

重提“价值”、“科技”、“服务”三个关键词，突显国寿

转型的方向与重点。所谓“三化”，即综合化经营、

科技化创新、国际化布局。综合化经营不仅在于保 险、投资、银行三大板块相互借力发展，更在于做强

交叉销售和深挖客户价值，推动ToB业务向ToC

业务转变，增强客户综合服务能力；科技化创新是 要通过加快推进“科技国寿建设三年行动方案”，提 升集团各子公司的运行效率和主业经营效率；国际

化布局是要“构建起'一体两翼'的国际化新布局， 即以港澳为主体，保险业务向东南亚等新兴市场延

伸，资管业务向欧美等发达市场拓展。切实增强现 有机构盈利能力、竞争能力、持续发展能力”。旧（三）中国平安长期坚持愿景战略，持续深化服

务领域中国平安多年来坚持愿景型战略，长期聚焦个 人综合金融 持续推动技术创新与模式创新 从平 安历年年报所刊载的愿景目标来看，平安的战略经

历了一个长期的演化过程。2017年至今，突出强

调科技，愿景成为“国际领先的科技型个人金融服 务集团”。一直以来，平安始终聚焦个人综合金融 这一愿景目标 持续拓展业务边界 优化商业模式

提升发展效能，逐步从一个区域性财险公司发展成 为《财富》世界500强的大型综合金融集团。从外部来看，得益于过去四十年里中国保险行

业高成长的大环境下，行业垄断者、领导者对行业 新手战略动向的“疏忽大意”，给平安发展壮大预留

了巨大的潜在市场空间。从内部来看，得益于对个 人综合金融这一既定愿景目标的长期锚定。特别

是坚持把模式创新和科技创新作为其实现愿景的 基本途径，也是推动平安战略成功的关键。通过科 技创新，平安不断提升金融保险生产力水平。据公

开资料显示，平安过去十年累积投入70亿美元用 于科技创新，在人工智能、区块链、云计算等多个技 术领域创新成效显著。以理赔为例，年处理超过

1100万件理赔案件，当天赔付率达到98.7%，自助

第33卷段鸿济：国内大型保险公司经营战略的本质与启示理赔率达到60%。通过模式创新，平安持续在生 态圈建设上“跑马圈地”，从最初“医、食、住、行、玩” 个人金融消费生态圈，转变为“金融服务、医疗健

康、汽车服务、房产服务、智慧城市”五大生态圈，服 务模式从“B2C”向“B2C”、“B2B”“B2G”的拓展，服 务主体逐渐从个人延伸至企业及政府用户三类 客户。（四）中国太保以经典战略谋划新格局中国太保在“转型1.0”之后开启“转型2.0”，提 出将公司打造成“'客户体验最佳、业务质量最优、 风控能力最强的综合保险集团，并成为行业健康稳 定发展的引领者'”。从战略本质来看，太保集团的

“转型2.0”属于经典战略。特别是旗下太保寿险提 出的“1 + 2”大寿险发展战略，即构建以“大个险”为

核心，以健康养老和资产管理为支撑的新格局，具 有明显的经典战略“做大”的特征。在原有业务领域，更多的是围绕客户体验、业 务质量、风控能力三个方面进行的一种优化和升

级。战略难度和战略复杂性较低，仅需要按照经典 战略的基本做法做好规划，推动战略落地执行即

可。比如，可以通过聚焦低出险客户、女性客户等 优质客户以及剥离劣质非车险业务提升业务质量。

在健康养老领域，通过设立“健康养老业务事业中 心”，专攻政府和企业保险业务，并与聚焦于个人客

户的太保安联健康险一同构建集团完整的健康养 老业务板块；通过新设“太平洋医疗健康管理公 司”，提升健康管理专业能力；通过创立太平洋欧葆

庭运营管理合资公司，深化与法国养老巨头欧葆庭 在养老领域的合作。在资产管理领域，太保寿险专

门成立了资产管理中心，全面承担资产负债管理的 主体责任，强化负债成本内生约束，实现负债端需

求和资产端压力的双向传导，以推动公司风险、利 润与资本的有效联动。总体看，太保“转型2.0”战

略尽管仍提“转型”两字，但重塑的“味道”不浓，经 典战略“做大”的特征较为突出。四、大型保险公司发展战略的启示国内几家大型保险公司的发展战略从制订到

执行是一个复杂的系统性工程，既要有前瞻性，又

要有实践性。（一）坚守愿景，塑造商业环境需要有长期坚持

的耐心和决心以平安为例，在过去几十年里，平安坚持打造 个人金融保险集团的战略愿景，即便在保险行业整

体“水涨船高”，寿险同业普遍以银保趸交迅速做 大、“挣快钱”的时候，也不为所动，坚定执行既定战

略，持续在个险上发力，最终取得了战略性成功。 从个险发展的队伍基础来看，平安寿险营销员规模

从2008年的35.6万提高至2012年的63.5万，平

安寿险个险渠道保费收入从2008年的791亿元增 长185%至2012年的2252亿元，银保渠道保费长

期维持较低规模，2008年为128.3亿元，到2017年 也仅为128.5亿元，渠道占比却从12.5%降至

3.1%。（二） 谋划未来，战略重塑之后要实施“战略迁

移”实施重塑战略的条件是商业环境变得严苛，公

司原有的经营模式难以为继。一般而言，大多数行 业发展都具有较为显著的周期性，保险行业也是如

此，“硬周期”与“软周期”交替出现。即使整个行业 遭遇根本性衰退，步入夕阳，那么如果重塑战略执 行成功的话，企业也应该在重塑之后找到新的发展 方向。这就需要制定新的发展战略。中国太保基

于“转型1.0”的大获成功，进一步提出“转型2.0”战

略，尽管仍称“转型”，但本质上是重塑之后的“战略 迁移'如果重塑之后没有“战略迁移”，而是在较

长时期里不断重塑、不断转型，要么是原先的重塑 战略不成功，这其中有战略制定的因素，也有战略 执行的因素；要么是重塑之后并没有找到新的发展

方向，陷入了“战略迷航”。因此，简单地说就是重

塑之后无需再塑，转型之后无需再转。太保战略重 塑的经验对行业内其他主体具有借鉴意义。（三） 把握趋势，国内大型保险公司应瞄准“大

科技”“大服务”“大平台”三个愿景方向布局发力面对行业下行压力，短期内，国内大型保险公

司，在妥善应对市场竞争加剧、综合成本率上升、偿 付能力下降、经营风险上升等短期问题的同时，要

把转型作为第一任务，加快强弱项、补短板，提升核 心竞争力。长期来看，我国保险行业的发展模式逐 步向发达保险主体靠拢，发展动力也将逐步从过去

几十年的制度推动逐步向经济拉动转换，客户、效

率、服务边界将成为影响保险未来发展的三个关键 因素。⑷国内大型保险企业要更加深刻地把握行业 未来发展趋势，坚持以客户为中心，聚焦科技与服

务，构建内外整合联动的大平台，延伸经营边界，扩 大发展空间，布局未来发展。一是要在深化科技在金融保险领域应用的同 时，逐步发展成为推动科技进步的新力量，形成“大 科技”格局。科技应用程度的深浅，决定了企业的

9保险职业学院学报（双月刊）2019 年第5 期竞争力的大小；服务科技进步的能力，决定了企业 竞争力的边界（保险公司要顺应第四次科技革命 的发展，加大人工智能、大数据、云计算等新一代信

息技术应用，优化业务流程，提高效率，创新模式,

释放新科技的倍增作用（要发挥保险在风险损失 补偿、风险减量管理，以及风险资金支持方面的功

能作用，做强科技保险、做大科技金融，推动储能技 术、自动驾驶、先进材料、下一代基因组学以及地球 物理等其他自然科学的进步，当好科技进步的助推

器（比如，通过设立科技发展基金，将保险资金投 资于大气物理、基因技术、生物医药等基础科学、技

术科学和应用科学领域，在巨灾风险防范、疾病风 险保障等领域都能收获重大保险利益。二是要拓宽客户服务对象，延伸服务领域，顺

应城市化发展大势，构建“大服务”生态。2019年2 月，国家发展改革委发布《关于培育发展现代化都 市圈的指导意见》，从空间结构、城市功能、要素流

动、产业分工、交通往来、公共服务等方面提出现代 化都市圈发展的具体要求。现代都市经济将成为 是我国未来经济发展的鲜明特征，这对保险公司在

机构布局、资源投放、客户服务以及产品供给等多 个方面提出了更高的要求。从区域布局看，保险公

司要更加聚焦“大都市+都市圈”。未来，我国还将 有上亿人口加速汇聚大都市和都市圈，产业、资 源、财富也都随之集聚，“大都市+都市圈”将成为

企业竞争的主战场。保险公司要在机构网络设置、 资源配置、人员布局等多方面向大都市及都市圈倾

斜。从客户的角度看，现代化都市圈的发展将显著 提升社会系统的整体复杂性和风险程度，个人、企

业、政府以及其他组织的保险保障需求将显著增 加。保险公司要构建“个人+企业+政府+其他经 济组织和社会化服务机构”多元一体的综合客户服 务体系，细分客户，精准服务，提供供给质量。特别 是要围绕日渐庞大的老龄化人口，提高对养老、健

康、医疗、护理等刚性需求的供给，发挥自身优势， 做好“端到端”服务。从金融的角度看，保险公司要

构建以“风险管理+财富管理+资产管理”为核心

的“三驾马车”服务模式。其中，风险管理是保险公

司的立业之基，财富管理是保险公司向个人综合金 融领域的延伸，资产管理强调的是对企业法人投融

资需求的供给。三是要定位多边市场，打破并重组传统金融保

险产业链，搭建“大平台”架构。在未来商业环境 里,单向度业务链、价值链的传统商业模式，既无法 应对同业的综合金融竞争，又难以对抗其他行业主

10体的跨界“覆盖”'保险公司要通过构建开放性 的多功能大平台，打造架构统一、体验一致、功能深

度融合的“一站式”综合服务能力，成为多元价值的 整合者、多边群体的连接者和多维生态体系的主导

者。为此，保险公司一方面要从现有主业出发，逐 步构建围绕主业的单环生态圈。比如，围绕车险构

建车主生态圈。另一方面，还要延伸业务领域，逐 步从单环生态圈向多环生态圈拓展。比如，健康医

疗养老生态圈、个人消费金融生态圈、企业金融服 务生态圈、政府金融服务生态圈等。同时，还要推 动生态圈之间的深度交叉融合，形成复杂融合的生

态体系。［注释］① 马丁 •里维斯\"Martin Reeves）等.战略的本质［M］.北

京：中信出版集团，2016。② 2015年,日本保险从业人员占城镇人口比例为0.86% ；

2016年底，美国保险从业人员占城镇人口比例为1%（③ AI,人工智能；Blockchain,区块链；Cloud Computer,云

计算;Big DATA，大数据;Extended reality，拓展现实;

Face ID,人脸识别；5G,第五代移动通信网络。④ 冯键，区块链的颠覆性价值将重塑保险新业态［J］.清华

金融评论，2017（12）。⑤ 2015年，蚂蚁金服、天弘基金发起设立信美人寿相互保

险社；2016年，蚂蚁金服持股国泰财险51%股权；2017

年，腾讯与台资富邦财险联合设立深圳微民保险代理公 司；2018年京东入股安联财险，并更名“京东安联”。⑥ 《孙子兵法•九变篇》。⑦ “覆盖”指的则是一个处于邻近，甚至毫不相关的产业平

台所产生的对既有赢利模式的威胁。比如智能手机仅

仅因为功能上的覆盖，就严重压缩了原有MP3企业、相

机企业的行业空间。［参考文献］亨利・明茨伯格，布鲁斯・阿尔斯特兰德，约瑟夫・兰

佩尔著.战略历程［M%魏江译/匕京：机械工业出版

社,2005.［2%马丁・里维斯（Martin Reeves），等.战略的本质［M%

北京：中信出版集团，2016.慧保天下•在国寿\"非常重要的历史关头”，看王滨的

\"在哪里，去哪里，怎么去”判断［EB/OL% https：//

www.sohu.eom/a/291060513_26520 8 ［2019 — 1 — 23% ［4%郑伟.保险业长期增长将逐步从制度推动走向经济拉动 ［EB/OL% http：//insurance, jrj. com. cn/2019/01/ 09091226877203shtml ［2019—1—8%［5%陈威如，余卓轩.平台战略：正在席卷全球的商业模式

革命［M%北京：中信出版社，2013 — 1.