考核 类别 指标名称 指标权重 信息来源 考核者 周期 说明 考核公司行政费用编制是否客观，对发生的行政费用是否行政费用的公司领做到严格审核并采预算编制与5% 财务指标 执行质量 部分是否及时有效分析，以做到降低公司行政费用的目的。 预算编制计划 年度 导 取控制措施，对超支考核公司资产的实公司资产管5% 理的质量 财务部 年度 导 的一致性，防止公司资产的流失 公司领物数量和账面数量客户/经营计划/经营经营指标 规章制度的10% 编制与执行 告 监控效果。 计划执行分析报年度 总经理 量以及执行情况的编制的及时性及质考核公司管理制度2、指标量化办法：
权指标 指标内容 重 10分 8分 打分标准 得4分 2分 计6分 分 分 及时督促类别 规章制度的编制与执行 各部门优超出化现有流30% 程，并形20% 值 成流程文件 要求 期望满足足要求 的差距 差距 完全基本满有一定有很大离要求离要求 未发生因流程不畅或流程不超出科学给公40% 司经营决值 策造成重大延误的事件 要求 期望满足足要求 的差距 差距 完全基本满有一定有很大离要求离要求 组织信息技术人员推进流程信息系统固化的工作取得进展，并不断予以修订 30% 超出期望值 完全基本满满足足要求 要求 的差距 差距 有一定有很大离要求离要求 打分标准 序号 指标 考核内容 名称 权重 10分 8分 6分 4分 分 2得计分 分 基本不太太不非常较为预算编制的合理性、科行政费用预算1 编制与执行质量 执行的效果 50% 较多远远少于少于预算 预算 预算 算 达到过预预算 基本地超超过 合50% 合理、合理、合合 学性 科学 科学 理、理、理、科学 科学 科学 大大离要离要超出完全基本求有求有台账的完备、清晰 60% 期望满足满足一定很大值 公司资距 2 产管理的质量 ≧95% 账实相符率（实物数量50% /账面数量） 1 ＜＜100% 95% 90% ＜90% 85% ＜85% 要求 要求 的差差距 ≧≧考核人力资源计划的制定是否能人力资源计划的制定15% 与执行 公司领导的评价 季 度 总监 应，战略是否有效执行。 分管与公司战略相适考核人力资源各人力资源制度的制定10% 专用指问卷调查 标 员工招聘工作 15% 企业管理部 季 度 总监 质量 分管考核招聘工作的与调整 公司领导的评价 季 度 总监 全，并根据公司发展阶段不断调整。 分管种制度制定的健问卷调查 员工培训工作 10% 企业管理部 季 度 分管考核培训工作质总监 量 问卷调查 绩效考核工作 10% 企业管理部 季 度 考核绩效工作开分管展时否及时、公总监 正。 考核每月及时、正问卷调查 薪酬管理工作 5% 企业管理部 季 度 总监 工的调级、晋级提出意见 确地确定员工的分管薪酬，并及时对员（一）通用指标
参看附件2：绩效考核员工通用指标说明
（二）专用指标
1、指标理解
2、指标量化办法：招聘、培训、薪酬、考核指标的量化办法参照问卷调查
序号 指标 考核内容 名称 权重 打分标准 得计分 分 10分 8分 6分 4分 2分 与公与公人力资源计划人力资源计划1 的制定制定的质量 与执行 40% 略非略较常匹匹配 配 司发司发展战展战基本不太与公与公与公司发司发司发展战展战展战略很略匹略匹不匹配 配 配 执行执行执行人力资源计划30% 执行的有效性 非常较好 好 一般 效果效果效果执行执行效果效果不太很不好 好 发现发现发现发现问题问题问题后很人力资源计划30% 调整是否及时 速有日调须时效调整 整 整 力 间调在努整，但不理 后快后数长一何调置之知如问题 问题对发后不现的人力资源制度2 的制定与调整 执行效果 30% 执行执行执行效果效果效果非常较好 好 一般 执行执行效果效果不太很不好 好 发现发现问题发现发现问题后不问题问题后很知如调整是否及时 30% 后快后数长一何调速调日调须时整，但整 整 间调在努整 力 不理 置之问题现的对发资产财务部绩效考核指标
类指标名称 别 指标信息来源 权重 考核 考核者 周期 说明 净资产回报15% 率 财财务报表 年度 总经理 考核企业资本经营营运能力。 考核根据企业运营务现金流量 指的能力。 标 财务费用控20% 制率 财务报表 年度 总经理 的控制效果。 考核公司融资成本15% 财务报表 年度 总经理 情况控制现金流量管理费用控10% 制率 财务报表 年度 总经理 考核所辖部门管理费用的控制效果。 考核预算编制是否适合公司的现状与财务预算的15% 客户/经营指标 重大财务决15% 策有效性 总经理评价 年度 总经理 修订财务政策等方面提出财务决策的效率效果 考核财务总监对公司在提高资产运营效率、重大投融资、编制与执行 预算 制与执行的有效控制。 预算制度、财务年度 总经理 发展，及财务预算编人员关键人才培管养计划完成理率 指标 培养计划 计划完成情况。 10% 人力资源关键人才 年度 考核所辖部门范围总经理 内关键人才的培养1、指标理解：
（1）净资产回报率=净利润/平均净资产×100%
（2）预算编制的质量：是指预算编制的全面性及准确性，全面是指预算编制覆盖公司的各个部门及重要环节。
（3）关键人才培养计划完成率是指通过内、外部招聘的形式，按照人力资源部下达的人才培养计划，在考核期内所培养人员的数量、质量是否达到计划的要求。
2、指标量化办法：
打分标准 类别 指标 指标内容 权重 10分 8分 6分 4分 2分 得计分 分 净资产回报率 （实际值-目标值）/100% 目标值×＞0 ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ≤-15% 15% 100% 现金流财务指标 15% 量 （实际值-目标值）/100% 目标值*100% ＞0 ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ≤-15% 财务费用控制率 （目标值-实际值）/100% 目标值×100% ＞0 ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ≤-15% 20% 管理费用控制率 （目标值-实际值）/100% 目标值×100% ＞0 ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ≤-15% 10% 超出预算编制60% 的质量 值 期望足要求 足要求 完全满基本满离要求有一定的差距 离要求有很大差距 非常财务预客户/经营指标 15% 面、深入、有效性 为下一年预算提供依据 为下一年预算提供依据 年预算提供一定的依据。 年预算提供很少的的依据。 为下一年预算提供依据。 算的编制与执预算执行行 的差异性分析的全40% 全面、较为全深入、面、深有效，入、有能很好地效，能较好地分析基本全面、深入，能为下一分析不太全面、深入，能为下一分析很不全面、深入，基本不能 对提高资产使用效率、降低产品成本方面的财务决策高效可行 重大财务决策有效性 30% 超出完全满期望足要求 足要求 值 的差距 差距 基本满有一定有很大离要求离要求 对投融资超出方面的财40% 务决策高值 效可行 期望足要求 足要求 的差距 差距 完全满基本满有一定有很大离要求离要求 15% 经常性地修订财务制度和政策，改进财务制度和财务政策有效性 30% 超出完全满期望足要求 足要求 值 的差距 差距 基本满有一定有很大离要求离要求 关键人才培养计划完 （实际值-目标值）/100% 目标值×100% =0 ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ≤-15% 成率 10% 工程管理部绩效考核指标
类指标名称 别 指标信息来源 权重 考核 考核者 周期 说明 财务指标 管理费用控10% 制率 财务报表 年度 总经理 考核所辖部门管理费用的控制效果。 工程成本偏10% 差率 预算合同部、资年度 产财务部 总经理 考核对工程成本的控制效果。 项目设计方案及招标工核心指标 项目进度计15% 划的执行 督办单 部门工作报告、年度 总经理 作 10% 工作记录 年度 考核工程总监对工总经理 程施工过程中的质量控制效果。 考核对项目进度进行控制和管理，保证在原进度计划之内完成所定任务。 考核工程总监对项工程质量的10% 优良率 和控制 验收报告 年度 总经理 目工程质量的管理施工图的图10% 纸差错率 工作记录 年度 总经理 考核工程总监对施工图的审核的效果。 设计变更管10% 理的质量 设计变更单及相年度 关部门反馈 总经理 考核设计变更的合理性与及时性 工程设计的管理和控制 15% 设计图纸 季 度 分管总监 考核对工程项目设计的进度、成本和质量的管理控制状况 工程质量安15% 全事故 现场记录 年度 总经理 考核对质量、安全事故的防范效果。 人员关键人才培管养计划完成理率 指标 培养计划 完成情况。 10% 人力资源关键人才 年度 考核所辖部门内关总经理 键人才的培养计划1、指标理解：
（1）净资产回报率=净利润/平均净资产×100%
（2）工程成本偏差率=（实际发生的工程项目成本-预算成本）/预算成本×100%
（3）工程质优良率=被评为优良的工程量/总的工程量×100%
（4）质量、安全事故：是指损失金额在2000元以上的事故。
（5）关键人才培养计划完成率是指通过内、外部招聘的形式，按照人力资源部下达的人才培养计划，在考核期内所培养人员的数量、质量是否达到计划的要求。
2、指标量化办法：
打分标准 类别 指标 指标内容 权重 10分 8分 6分 4分 2分 得计分 分 （实际值-净资产目标值）/回报率目标值×（10%） 财务指标 管理费实际值）/用控制目标值×率（10%） 100% 100% ＞0 ＞-5% ＞-10% ＞-15% 100% 100% ＞0 ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ≤-15% （目标值-≤0 ≤-5% ≤-10% ≤-15% （目标值-产品质实际值）/量投诉目标值×次数 100% 100% ＞0 ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ≤-15% 已大大超项目进过预度计划客户/经营指标 工程质目标值）/量的优目标值×良率 100% 100% ＞0 ＞-5% ＞-10% ＞-15% （实际值-≤0 ≤-5% ≤-10% ≤-15% 的执行 进度计划 度计划 计划 较多地超过预定的进基本达落后于预定的预定进后于进总进度度计划 度计划 远远落100% 定的 所有施工图实际差错的图纸数 差错率 错 有6处图纸无差有2处差错 有4处差错 有6处以上差差错 错 全部有2件按要变更的及30% 时性 间变变更 更 变更 变更 求时求时间求时间求时间不按要不按要不按要有4件有5件有5件以上不按要求时间变更 变更有所有所有变变更更基本设计变更管理的质量 变更的合50% 理性 要求，求，且且经经济合济合理 理 差 济合理 济合理 理性较基本经基本经经济合求，且求，且有一些符合符合制制度度要度要度要求，且符合制符合制度要更基本一些不符合制所有变变更有一些不 完全比较能满足工程20% 需求 工程程需求 需求 需求 满足满足工足工程基本满有较少不能满不能满足工程足工程需求 需求 工程质实际发生量安全次数 事故 100% 无事有1次故发生 以上 关键人人员管理指标 才培养计划完成率 （实际值-目标值）/100% 目标值×100% 10% =0 ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ≤-15% 工程设计的管理和控制（15%）
（1）指标理解
工程设计的管理和控制，是主要是指开发部在工程项目的房屋图纸设计时，对设计的进度、成本和设计方案的质量等三方面采取适当措施进行管理。因而对该项指标分为三项分指标：工程设计的进度管理、工程设计的成本偏差率、工程设计方案的质量。
工程设计的进度管理：反映设计进度计划的管理控制程度。
工程设计的成本偏差率：反映考核期内，实际发生的工程设计成本与预算的成本的偏差情况。
工程设计方案的质量：指设计方案的各项技术经济指标、方案的整体合理性、先进性，是否能满足市场需求等方面所能达到的水平。
（2）指标量化方法
序指标 号 指标内容 权重 10分 8分 打分标准 得4分 2分 计6分 分 分 各种进各种进进度计划度计划编制的合30% 科学工程设计理性、合理、科的进度管性 1 学 理 学 理、科学 编制很为合理、科编制较编制合度计划度计划各种进各种进度计划各种进编制不度计划太合编制不 理、不合理、 太科学 20% 考核期内，总体进度70% 计划的落实 已大大较多地基本达落后于远远落超过预超过预预定的预定进后于进定的进定的进总进度度计划 度计划 度计划 计划 度计划 工程设计成本偏差2 的成本偏率 差率20% 100% ＜-10% ＜-5% ＜5% ＜10% ≥10% ≥-10% ≥-5% ≥5% 设计方案的各项技工程设计术经济指40% 方案的质标的合理3 量 性 各项指1项指2项指3项指3项以标比较标不合标不合标不合上指标合理 理 理 理 不合理 60% 方案整体的合理性、30% 先进性 很合理，比较合超过预理 期 合理 理 不太合不合理 有较少完全满比较能基本满不能满不能满满足市场40% 需求 需求 场需求 需求 需求情需求 况 足市场满足市足市场足市场足市场 市场拓展部绩效考核指标
类指标名称 别 指标信息来源 权重 考核 考核者 周期 说明 销售收入计20% 划达成率 财销售费用控务制率 指标 存货周转率 20% 财务报表 年度 20% 财务报表 年度 总经理 财务报表 年度 总经理 考核销售计划的完成情况。 考核销售费用的控制情况。 考核在一定周期内总经理 楼盘的销售速度，影响存货周转的情况。 客户/品牌形象广经告与宣传的营质量 指标 10% 公司评价 年度 总经理 的效果。 考核公司策划工作2、指标理解：
（1）净资产回报率=净利润/平均净资产×100%
（2）销售收入计划达成率=实现的销售收入/销售计划值×100%
（3）存货周转率=销售成本/平均存货×100%
（4）关键人才培养计划完成率是指通过内、外部招聘的形式，按照人力资源部下达的人才培养计划，在考核期内所培养人员的数量、质量是否达到计划的要求。
2、指标量化办法：
打分标准 类别 指标 指标内容 权重 10分 8分 6分 4分 2分 得计分 分 净资产财务指标 10% 回报率 （实际值-目标值）/100% 目标值×100% ＞0 ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ≤-15% 销售收入计划达成率 （实际值-目标值）/100% 目标值*100% ＞0 ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ≤-15% 20% 销售费用控制率 （目标值-实际值）/100% 目标值×100% ＞0 ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ≤-15% 20% 存货周转率 （实际值-目标值）/100% 目标值＞0 ＞-5% ＞-10% ＞-15% ≤0 ≤-5% ≤-10% ≤-15% 20% *100% 品牌形客户/经营指标 10% 象广告与宣传 超出完全满100% 期望足要求 足要求 值 基本满离要求有一定的差距 离要求有很大差距 的质量 指标指标名称 类型 权重 指标信息来源 周期 考核 考核者 说明 考核开发部对行业分市场分析报告10% 质量 市场分析报告 季 度 监 准确性、科学性 分管总析的全面性、合理性、反映开发部完成公司当年土地计划专用指标 前期策划的管15% 理和控制 策划方案报告 半 年 监 制程度 分管总成本和质量的管理控15% 购置完成率 实际完成情况 土地购置计划与年度 监 能力 分管总土地储备战略目标的考核对策划的进度、考核开发部在项目开项目开发手续10% 办理的完成率 导 工作报告，公司领季 度 监 执行情况 分管总发中办理各种手续的（一）一般指标
一般指标参看附件1：部门经理绩效考核通用指标说明
（二）专用指标
1、指标理解
（1）市场分析报告质量：市场分析报告包括行业分析报告和市场需求分析报告。
行业分析报告指开发部跟踪房地产业的发展状况：房地产企业的动态、国家或当地政府出台的政策对房地产业的影响，特别是市场的供给情况，对它们做出分析，所提交的报告。
行业分析报告质量：指对报告对行业分析的全面性、准确性、科学性所达到的水平。
市场需求分析报告指开发部对细分的房地产市场需求进行详尽的调研和分析所提交的报告。
市场需求分析报告质量指报告对潜在或目标客房进行调研、分析的全面性、准确性和科学性所达到的水平。
（2）当年土地计划购置完成率，反映当年完成战略规划对土地储备目标要求的完成情况。
当年土地计划购置完成率=当年土地实际购置面积/计划购置面积*100%。
（3）项目开发手续办理的完成率指考核期内，按工作计划实际办理完的手续占应办理手续的比率。
2、指标量化方法
序指标 号 指标内容 权重 10分 8分 打分标准 得4分 2分 分 计分 6分 报告能报告能报告能紧密跟踪房地产企业市场分析行业分析1 报告质量报告质量 （10%） 据准确，分析全较准较准确，分确，分面深刻，析较全析较全方法科学 面，方面，方法较科法正确 学 般 方法一全面，析不够确，分50% 所用数用数据用数据较准紧密跟较紧密踪房地跟踪房产企业地产企的动业的动的动态，态，所态，所用数据态，所业的动地产企跟踪房报告能报告不能正确地跟踪房地产企业的动态，所用数据不太准确，分析不够全面，方法一般 对市场对市场的客户对市场需求作的客户了详尽需求作的调了详尽市场需求的调研，分析报告50% 数据准质量 确，分析析较全全面、深面、深刻，方法刻，方科学 法较科法正确 学 刻，方面、深析较全确，分确，分据准据较准研，数研，数的调了较多需求作的客户对市场对市场的客户的客户需求作需求的了一定调研不的调够，数研，数据不太据较准准确，确，分分析不析不够够全全面、面、深深刻，刻，方方法一法一般 般 2 当年土地当年土地计划购置计划购置15% 完成率完成率 （15%） ≥98% ≥90% ≥80% ≥70% ＜98% ＜90% ＜80% ≥70% 3 项目开发手续办理手续办理100% ≥98% 的完成率完成率 （10%） ≥90% ≥80% ≥70% ＜98% ＜90% ＜80% ≥70% 前期策划的管理和控制（15%）
（1）指标理解
前期策划的管理和控制:主要是指开发部在做项目的前期策划时，对前期策划的进度、成本和策划方案的质量等三方面采取适当措施进行管理。因而对该项指标分为三项分指标：前期策划的进度管理、前期策划的成本偏差率、前期策划方案的质量。
前期策划的进度管理：反映前期进度计划的管理控制程度。
前期策划的成本偏差率：反映考核期内，实际发生的前期策划成本与预算的成本的偏差情况。
前期策划方案的质量：指策划方案的各项技术经济指标、方案的整体合理性、先进性，是否能满足市场需求等方面所能达到的水平。
（2）指标量化方法：
序指标 号 指标内容 权重 10分 8分 打分标准 得4分 2分 计6分 分 分 各种各种进各种进进度计划前期策划编制的合1 的进度管理性、科理 20% 学性 科学 合理、科学 学 太科学 合理、较为理、科理、不30% 编制很编制编制合太合度计划计划度计划编制不进度各种进度计划各种进度计划编制不合理、不科学 较多远远考核期内，总体70% 进度计划的落实 定的进度计划 定的进度计划 已大大超过预地超过预基本达落后于预定的预定进总进度度计划 计划 划 度计于进 落后前期策划的成本偏2 差率 20% ＜-5% ＜5% 100% ＜-10% ≥≥-5% -10% ≥5% ＜10% ≥10% 策划方案3项以的各项技术经济指前期策划3 方案的质量 60% 标的合理性 方案整体的合理性、先进性 30% 很合比较理，超合理 过预期 合理 理 理 不太合不合 各项指40% 标比较合理 1项指标不合理 2项指标不合理 3项指上指标不合标不理 合理 比较完全满满足市场40% 需求 需求 场需求 需求 足市场足市足市场能满基本满有较少不能不能满满足足市场市场需求情需求 况 5 招标采购部绩效考核指标
指标指标名称 类型 权重 指标信息来源 周期 考核 考核者 说明 考核部门的整体运部门的各种报告分管总部门满意度 一般指标 流程制度的10% 执行情况 企业管理部 年 度 监 理功能 分管总考核部门的一般管20% 及公司的高层领导 度 年 度 监 部门工作的满意程行情况，表明公司对管理费用控5% 制率 财务部 年 度 分管总监 考核部门对管理费用的使用控制情况 关键人才培分管总养计划完成率 10% 人力资源部 年度 监 工的指导、培训情况 考核部门对新进员采购计划完30% 成率 采购计划，实际季 度 供应情况 分管总监 反映采购计划的完成情况 物资采购质15% 量合格率 专用指标 材料价格合15% 理性 质量检测报告，季 度 工程部 分管总监 反映物资采购的质量 反映在同等质量、采《材料价格表》分管总及工程总监调查记录 格的水平 季 度 监 不高于市场平均价购条件下材料价格《供应商名录统供应商管理5% 质量 估报告》 计表》《供应商评季 度 监 分管总反映供应商更新及时性和评估报告质量 （一）一般指标
一般指标参看附件1：部门经理绩效考核通用指标说明
（二）专用指标
1、采购计划完成率
（1）指标理解
采购计划完成率= 实际采购金额/计划采购金额×100％；
（2）指标量化方法
权考核内容 重 10分 8分 打分标准 得计4分 2分 分 分 6分 采购计划完成率 30% ＜95% ≥95% ≥90% ＜90% ＜85% ＜80% ≥85% ≥80% 2、物资采购质量合格率
（1）指标理解
物资采购质量合格率= 未被退货量/采购总量×100％；
（2）指标量化方法
序指标 号 指标内容 权重 10分 8分 打分标准 得4分 2分 分 计分 6分 物资采购质量合格 ＜98% ＜96% ＜94% ＜92% 率 ≥98% ≥96% ≥94% ≥92% 15% 3、材料价格合理性
（1）指标理解
材料价格合理性，指在同等质量、采购条件下材料价格不高于市场平均价格的水平，从材料价格表的全面性、材料价格与市场平均价格的比较两方面考察。
（2）指标量化方法
序指标 号 指标内容 权重 10分 8分 打分标准 得4分 2分 分 计分 6分 部分满基本满完全满足要材料价格对采购价表的全面格的收性 集、评估、出标准 足要求，但求，距离规定离标准标准还存在微存在一小差距 定差距 完全没有满足要求 超出期20% 望值很多 足要求，并略微高控制的效率及效果 材料价格15% 与市场平80% 均价格的价格 比较 合市场 有较多比较符材料与 市场价格不符 4、供应商管理质量
（1）指标理解
供应商管理质量，指供应商更新及时性和评估报告质量，从供应商更新及时性和供应商
评估报告质量两方面考察。
（2）指标量化方法
序指标 号 指标内容 权重 10分 8分 打分标准 得分 计分 6分 4分 2分 部分满基本满完全满足要超出期供应商更30% 新及时性 多 略微高存在微出标准 小差距 定差距 供应商管对供应理质量 足要求，但求，距离规定离标准标准还存在一要求 完全没有满足足要求，并望值很对供应商的调研不够，数据不太准确，分析不够全面、深刻 对供应对供应商做了详尽的调研，对供应商做了商做了一定的较多的调研，调研，数据较数据较准确，准确，分析不分析较够全全面、面、深深刻 刻 5% 商做了供应商评估报告质量 详尽的70% 调研，数数据准据准确，确，分分析全析较全面、深刻 面、深刻 6 预算合约部绩效考核
预算合同部经理绩效考核
指标指标名称 类型 权重 指标信息来源 周期 考核 考核者 说明 考核部门的整体运部门的各种报告分管总部门满意度 15% 及公司的高层领导 度 一般指标 管理费用控10% 制率 财务部 年 度 监 用的使用控制情况 分管总考核部门对管理费年 度 监 部门工作的满意程行情况，表明公司对流程制度的10% 执行情况 企业管理部 年 度 分管总监 考核部门的一般管理功能 关键人才培分管总养计划完成率 10% 人力资源部 年度 监 工的指导、培训情况 考核部门对新进员专用指考核预算合同部作预算工作质15% 量 导 审计部、公司领季 度 监 平 分管总预算工作的质量水标 中期结算工20% 作质量 导 审计部、公司领半 年 监 分管总考核预算合同部作中期结算工作的质量水平 考核预算合同部作竣工决算工20% 作质量 导 审计部、公司领年 度 监 量水平 分管总竣工决算工作的质考核预算合同部作招标标底、补审计部、公司领充单位估价表的质量 水平 10% 导 季 度 监 估价表工作的质量分管总招标标底、补充单位考核预算合同部作概算工作质量 参考指标 审计部、公司领季 度 导 监 平 分管总概算工作的质量水建安成本分参考析及甲供料指标 料差异分析报告 核算的质量 建安成本及甲供月度 监 工作的质量 分管总考核成本动态控制（一）通用指标
通用指标参看附件1：绩效考核通用指标说明
（二）专用指标
1、指标理解
（1）预算工作质量：指预算合同部进行预算工作所达到的效果。该指标从五个方面进行考核：
预算提交的及时性，内容的全面性，编制方法的科学性、合理性，数据的准确性，成本的偏差率。
（2）中期结算工作质量：指预算合同部进行中期结算时工作所达到的效果。该指标从五个方面进行考核：
中期结算提交的及时性，内容的全面性，编制方法的科学性、合理性，数据的准确性，成本的偏差率。
（3）概算工作质量：指预算合同部进行概算工作所达到的效果。
2、指标量化方法
打分标准 指标 指标内容 权重 10分 8分 6分 4分 2分 得计分 分 有特殊情预算工作质量 预算提交10% 的及时性 可按时提交 况下，仍按时提交 无合理理由，延迟2个工作日提交 无合理理由，延迟一周时间提交 无合理理由，延迟两周时间提交 15% 内容的全20% 面性 内容非常全面 内容较全面 全面性一不够全面 般 有部分遗漏 编制方法方法不够的合理25% 性、科学性 理、科学 理、科学 学 方法合方法较合方法一般 合理、科理 方法不合 关键数据关键数据关键数据较为准非常准数据的准25% 确性 数据均有有权威来权威来源 源 源 有权威来源 源 有权威来数据一般无权威来确，其他数据大多数据一般实，其他加证实或确，其他般，其他完全证不高，未 关键数据准确性一准确性不高，未加大多数据的准确度成本的偏20% 差率 预算偏预算偏预算偏预算偏预算偏 差：±3% 差：±5% 差：±8% 差：±10% 差：±12% 有特殊情中期结算工作质量 内容的全20% 面性 20% 全面 面 内容非常内容较全中期结算况下，仍提交的及时性 交 10% 可按时提按时提交 无合理理由，延迟2个工作日提交 无合理理由，延迟一周时间提交 无合理理由，延迟两周时间提交 全面性一不够全面 般 有部分遗漏 编制方法方法不够的合理25% 性、科学性 理、科学 理、科学 学 方法合方法较合方法一般 合理、科理 方法不合 关键数据关键数据关键数据较为准非常准数据的准25% 确性 数据均有有权威来权威来源 源 源 有权威来源 源 有权威来数据一般无权威来确，其他数据大多数据一般实，其他加证实或确，其他般，其他完全证不高，未 关键数据准确性一准确性不高，未加大多数据的准确度成本的偏20% 差率 结算偏结算偏结算偏结算偏结算偏 差：±3% 差：±5% 差：±7% 差：±9% 差：±10% 有特殊情竣工决算工作质量 内容的全20% 面性 20% 全面 面 内容非常内容较全中期结算况下，仍提交的及时性 交 10% 可按时提按时提交 无合理理由，延迟2个工作日提交 无合理理由，延迟一周时间提交 无合理理由，延迟两周时间提交 全面性一不够全面 般 有部分遗漏 编制方法方法不够的合理25% 性、科学性 理、科学 理、科学 学 方法合方法较合方法一般 合理、科理 方法不合 关键数据关键数据关键数据较为准非常准数据的准25% 确性 数据均有有权威来权威来源 源 源 有权威来源 源 有权威来数据一般无权威来确，其他数据大多数据一般实，其他加证实或确，其他般，其他完全证不高，未 关键数据准确性一准确性不高，未加大多数据的准确度成本的偏20% 差率 决算偏决算偏决算偏决算偏决算偏 差：±3% 差：±5% 差：±7% 差：±9% 差：±10% 招标标底、补充提交的及20% 时性 有特殊情况下，仍按时提交 可按时提交 无合理理由，延迟2个工作日提交 无合理理由，延迟一周时间提交 无合理理由，延迟两周时间提交 单位估价表的质量 编制方法方法不够的合理25% 性、科学性 理、科学 理、科学 学 方法合方法较合方法一般 合理、科理 方法不合关键数据关键数据关键数据较为准非常准数据的准35% 确性 数据均有有权威来权威来源 源 源 有权威来源 源 有权威来数据一般无权威来确，其他数据大多数据一般实，其他加证实或确，其他般，其他完全证不高，未准确性一高，未加的准确度关键数据准确性不大多数据成本的偏20% 差率 成本偏成本偏成本偏成本偏成本偏差：±3% 差：±5% 差：±7% 差：±9% 差：±10% 有特殊情概算提交概算工作质量 内容的全20% 面性 全面 面 内容非常内容较全10% 的及时性 可按时提交 况下，仍按时提交 无合理理由，延迟2个工作日提交 无合理理由，延迟一周时间提交 无合理理由，延迟两周时间提交 全面性一不够全面 般 有部分遗漏 编制方法方法不够的合理25% 性、科学性 理、科学 理、科学 学 方法合方法较合方法一般 合理、科理 方法不合关键数据关键数据关键数据较为准非常准数据的准25% 确性 数据均有有权威来权威来源 源 源 有权威来源 源 有权威来数据一般无权威来确，其他数据大多数据一般实，其他加证实或确，其他般，其他完全证不高，未准确性一高，未加的准确度关键数据准确性不大多数据概算偏成本的偏20% 差率 差：±8%； 10%； 概算偏差：±概算偏差：±15%； 概算偏差：±18%； 概算偏差：±20%； 建安成本分析及甲提交及时30% 性 有特殊情况下，仍按时提交 可按时提交 无合理理由，延迟2个工作日提交 无合理理由，延迟一周时间提交 无合理理由，延迟两周时间提交 供料分析核算核算合理性 的质量 成本控制目标准确性 分析不够分析合30% 理、科学 理、科学 学 分析较合分析一般 合理、科理 分析不合 实际与目40% 标差异：±2% 实际与目标差异：±4% 实际与目标差异：±6% 实际与目标差异：±8% 实际与目标差异：±10% 总计
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容