ICT业务服务流程及项目管理规范

ict业务服务流程及项目管理规范

篇一：集团客户专线类业务支撑服务流程及业务规范

许昌分公司集团客户专线类业务支撑服务流程及业务规范

为进一步加强集团市场核心竞争力，加强对分公司集团客户服务工作的支撑，解决分公司专线类业务拓展过程中出现的资源调度能力缺乏、不能有效满足客户需求等问题以及加强业务规范。结合许昌分公司实际情况，现将集团客户专线类产品支撑服务流程进行规范，以有效协同中国铁通集团有限公司许昌分公司开展集团专线类业务，保障推动集团客户信息化项目的顺利实施，请各相关单位遵照执行。

一、业务定义

专线类业务主要指通过独立的物理层光缆线路将客户接入公司相关业务网络，为客户提供信息通信服务的业务。具体包括互联网专线、虚拟专线（VPN专线）、数据专线和企业电话+四类。具体如下：

互联网专线产品为客户提供独立物理光缆线路接入公司IP城域网，从而使客户获得访问Internet能力。另外，互联网专线还作为承载MAS使用。

虚拟专线（VPN专线）产品为客户提供独立物理光缆线路接入公司IP城域网，通过MPLS技术对IP网络进行配置，从而使客户获得一个具有相应网络带宽质量保障和安全保障的广域信息化网络。

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数据专线产品为客户提供独立物理光缆线路接入公司SDH传输网，通过对SDH网络的配置，从而使客户获得一个具有相应网络带宽质量保障和安全保障的广域信息化网络；另外，数据专线还可用来做一些语音业务的接入。

“企业电话+”业务是指在集团侧部署PBX/IP-PBX/IAD等综合接入设备，将集团客户电话专网通过专线与移动业务网直连，为客户疏通包括市话、长途在内的部分或全部话务的集团语音解决方案。

二、支撑体系

建立市、县“集团信息化运营支撑体系”，着眼于集团市场营销全流程的各个环节，构建以客户经理为中心，由各分公司、集团客户部、网络部共同参与的团队服务模式。对于集团信息化工作，实现多部门聚焦客户需求，前后台联动，协同快速响应。

（一）支撑体系目标：

1、客户经理围绕客户，及时关注每一个服务需求，调动公司后台支撑资源予以满足。

2、后台部门围绕客户经理，灵活组成专业的销售支持、项目支持、产品支持团队和售后服务团队，共同向集团客户提供技术领先、内容丰富的业务和快捷周到的服务。

3、售前阶段以网络部、集团客户部为主要负责单位，进行项目的预算、审核工作、售中、售后阶段以网络部为主要负责单位，客户经理辅助做好各类沟通协调工作，有力支撑客户端的各类需求和要求。

（二）支撑体系内容：

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1、售前阶段的业务咨询、方案预算的确定，各方协作，建立各部门联动支撑体系。

2、售中阶段由网络部门提供的项目建设和调测开通。

3、售后阶段由多部门提供的满足集团业务日常运营的维护和服务支撑，端到端流程的跟踪，保证及时订购，做好客户的维稳。

三、流程规范

（一） 售前阶段—业务咨询和方案预算的制定

1、售前流程：

由各县市分公司业务主管将集团业务申请表通过电子流程（协助配合）到县市分公司主管副经理处；然后转至集团客户部业务主管进行审核，除市区分公司外其它县市分公司同时抄送县市分公司网络部进行线路勘察、路由设计及工程预算，设计完成后向公司网络部进行流转。市区分公司直接按照流程进行流转，网络部进行线路、路由及预算的审核，反馈至集团客户部业务主管，业务主管汇同项目经理论证该项目是否可行，经领导审核后反馈给县市分公司发起人。

（1） 流程节点：

县市分公司集团营销班长→县市分公司主管副经理→集团客户部业务主管（抄送县市分公司网络部）→网络部数据班长→网络部业务支撑人员→集团客户部业务主管→分公司集团业务主管副经理→分公司集团营销班长

3

（2）流程框图：

2、分工职责：

（1）各县（市、区）分公司：分公司业务主管负责所有的专线类产品的项目提请，填写相关业务《集团客户业务申请表》（附件3），客户经理负责客户协调工、陪同勘察等工作。

（2）网络部：网络部负责前期方案制定及生成预算，具体时限要求时限：集团业务方案制作涉及1个点时2个工作日完成，涉及2～10个点时5个工作日完成，涉及10个点以上时10个工作日完成。同一县（市、区）分公司1天内连续3次或3次以上提交制作方案申请时，方案制作周期将延时2天处理，时间开始以网络部接到集团客户流程时间开始，以反馈到集团客户部时间计时结束。

（3）集团客户部：集团客中心负责项目前期审核及后期论证工作，网络提交方案及预算后，论证时限为： 10个点以下项目4小时（工作日）之内回复，反馈至县（市、区）分公司； 10个点及以上项目8小时（工作日）之内回复，反馈至县（市、区）分公司，时间

开始以接到网络部反馈的预算材料开始，以反馈县市分公司计时结束。

投资收益比不明确或投资大于5万元的项目，需要公司管理层决策。

（二） 售前阶段—项目立项

集团信息化项目实施需要向省公司立项批复资金设备，在分公司管理层完成预算决策

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审批后，需要向省公司进行立项。立项流程按省公司现有立项流程执行:网络部提供立项所需预算后，集团客户部项目管理员提交立项申请，集团客户部审核后转网络部经理审核，网络部经理审核后转分公司管理层审批，管理层审批通过后转项目管理员确认后提交省公司相关部门。

1、 流程节点

网络部数据班长（提供项目建议书技术文档）→集团客户部项目管理员（发起申请）→集团客户部主管副经理→集团客户部经理→网络部经理→网络部主管→公司管理层审批→网络部经理→集团客户部项目管理员（可选）→提交省公司相关部门

2、 各部门具体分工如下：

（1）各县（市、区）分公司：提供立项所需的集团客户侧基本信息及与客户洽谈的相关业务资费情况。

（2）网络工程部门：在立项发起前对立项所涉及的投资进行准确核算，并提供立项所需的相关技术文档（见附件2，时限要求：集团客户部发起立项申请前以协助配合方式通知网络部提供相关数据，

篇二：华为工程服务流程规范

华为业务

工程服务流程及规范

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华为技术有限公司

目录

第一部分 华为企业业务简介 ................................................................................... 3 1 现场服务行为规范 ................................................................................................................... 4

1.1 行前准备（尽可能多的了解项目信息：方案、BOQ、客户负责人） ............................................... 4

1.2 服务过

程 ................................................................................................................................................... 4

1.3 服务结

束 ................................................................................................................................................... 5

第二部分 工程服务流程及规范 ............................................................................... 6 2 工程服务流程 ........................................................................................................................... 6

2.1 工程安装服务流

程 ................................................................................................................................... 6

2.2 安装服务子流

程 ....................................................................................................................................... 7

2.3 现

6

场培

训 ................................................................................................................................................... 8

2.4 安装服务支持文

件 ................................................................................................................................... 9 3 产品安装质量规范（提供客户签字的自检表，否则初验证书、PO验收等办事处不签字）

...................................................................................................................................................... 9

3.1 工程质量自检要

求 ................................................................................................................................... 9

3.2 通用产品安装质量标

准 ......................................................................................................................... 10

3.3 常见安装质量正反案例图

片 ................................................................................................................. 12

3.4 版本使用规

范 ......................................................................................................................................... 14 4 工程服务文档返回规范 ......................................................................................................... 16 5 到货即损（DOA）货物处理流程 ........................................................................................ 17

5.1 术

语 ......................................................................................................................................................... 17

7

5.2 规则描

述 ................................................................................................................................................. 18 货物问题反馈表.xl

s ...................................................................................................................................... 20

第三部分 高危操作管理规定 ................................................................................. 20 6 目的 ......................................................................................................................................... 20 7 高危操作定义 ......................................................................................................................... 20 8 高危操作管理流程 ................................................................................................................. 21 9 管理授权 ................................................................................................................................. 21 10 技术授权 ............................................................................................................................... 21

10.1 技术授权团

队 ....................................................................................................................................... 21

10.2 技术授权流

程 ....................................................................................................................................... 21 11 客户授权 ............................................................................................................................... 22 12 操作知会 ............................................................................................................................... 22

12.1 邮件通

知： ........................................................................................................................................... 22

12.2 短信通

8

知： ........................................................................................................................................... 23

13 审计和考核 ........................................................................................................................... 23

第一部分 华为企业业务简介

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，为适应信息行业正发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的持续创新正从电信运营商网络面向企业业务，消费者领域延伸，协同发展云-管-端业务。

作为华为三大业务集团之一，华为企业业务依托华为强大的研发和综合技术能力，在企业业务领域与合作伙伴开放合作，理解客户所需，致力于为全球政企

行业提供全面、高效的ICT解决方案和服务，包括企业网络、统一通信与协作、云计算数据中心、企业信息安全，以及垂直行业应用等。展望未来，华为企业业务希望能和全球的企业客户、合作伙伴一起，共同迎接ICT转型的挑战，合力打造良好的产业生态链，推动ICT产业健康发展，提升客户满意度。

1 现场服务行为规范

1.1 行前准备（尽可能多的了解项目信息：方案、BOQ、客户负责人）

1.1.1 接受现场服务任务后，请在出发前先做好相关准备，包括服务方案、操作步骤、工

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具、备件等，尽量避免到用户现场才临时查资料、翻文档、借工具、等候备件、打求助电话等情况；

1.1.2 提前与客户确认安装/维护环境是否具备，产品及其配件是否齐备，避免至现场才发

现无法实施服务的情况；

1.1.3 提前与客户确认上门安装/维护时间，考虑交通堵塞等不可控原因，预约时间时向客

户说明有半个小时误差；

1.1.4 与客户确定了上门时间，就需要履行承诺，准时上门并带齐提供服务所必须的工具、

备件等；

1.1.5 严格按预约时间（提前3～5分钟）到达约定地上门服务，由于特殊原因不能守时的

应该最少提前30分钟和顾客解释清楚，并且明确告知顾客到达时间。同时电话知会该项目的服务项目经理；

1.1.6 做到仪容仪表整洁大方，并准备好华为提供的服务名片，不准在名片上添加非华为

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的商业信息。

1.2 服务过程

1.1.7 见到客户应主动招呼，双手递上名片，并使用文明用语（您好：我是华为/华为服务

工程师，请叫我×××），禁止透露服务华为合作单位自身信息；

1.1.8 进机房要征得用户同意，按照客户要求办理相关手续，出入机房所携带物品应严格

登记；

1.1.9 严格遵守用户的各项规章制度，如进机房是否带鞋套、是否穿着工作服等规定；

不允许在客户现场处理与本次工作无关的事项，严禁在机房或办公场所抽烟、玩游

戏、上与工作无关的网站，严禁在客户机房或办公场所睡觉；

严禁擅自使用客户电话，如确实需要，须经客户同意后方可使用；

禁止操作与本次服务不相关的设备，禁止操作其它厂家的设备；

禁止向客户提供和安装非法来源的软件，如客户求助且确为业务需要安装其它合法

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来源软件，必须要求客户提供免责证明；

对设备进行维护操作时，须经用户同意并要求客户陪同，原则上应使用客户给予的

临时帐号和密码，禁止在用户面前使用超级密码和口令。原则上操作范围不能超过用户预先审批过的操作规程，如有额外操作，需向客户提出申请，并解释操作可能带来的影响；

进行设备操作时，应尽量注意避开用户业务高峰，用户业务敏感时间，并要求客户

做好备份工作；

开机箱、操作面板、插拨板卡、控制器、硬盘等部件须做好防静电工作，如：穿防

静电服、带防静电手腕和手套；

备件更换完毕，坏件需要使用备件的包装包装好，有防静电袋必须将备件放入防静

电袋；

在客户现场时，工程师必须严格遵守客户方的管理规范和管理制度，不准私自带走

客户物品；

在服务过程中，对于用户提出的任何问题，需要从专业的角度给用户做耐心的解释，

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决不允许对用户冷嘲热讽，不理不睬，在用户没有接受以前，只能耐心说服，决不能自作主张，若在现场解释不通，需要打电话向华为服务接口人或400热线反馈并等待处理结果；

对于客户提出的技术咨询问题如果没有把握，切忌不能盲目随意的答复，可以先向

客户说明“对不起，我对这个问题不太熟悉，待我了解后给您答复”，之后请联系华为400专家进行咨询，再将答复转告客户；

需要留心客户提出产品功能、性能方面的问题，对于产品目前不具备的相关功能、

性能，不能直接答复不具备，而应该首先联系华为服务接口人，协商如何答复；

尊重客户，面对客户态度不好或出言不逊，要宽容、理解，无论如何不允许和客户

发生争吵。如无法达成一致，请向华为服务接口人求助；

项目实施过程中应每日向华为项目接口人发送《工作日报》；

如果在现场遇上陌生的情况和问题，请直接向华为400专家进行咨询或求助，不可

盲目寻找其他非正规渠道的外援，也不可独自在现场采取非常规方法进行尝试，这可能导致客户对您的技术能力产生怀疑。

1.3 服务结束

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如因客观原因导致项目暂时无法交付，离开现场时需要与客户、集成商、华为服务

接口人当面或者电话沟通，留下联系方式，经过允许后方能离开；

为客户服务完毕，应及时清理清洁好服务现场，整理各种物品，请客户来当面交接

相关物品和文档资料，并告知客户产品的相关后期的使用与维护保养等方法。最后请客户在《服务报告》上反馈意见并签字；

离开时要求再次表示感谢（“谢谢，给您添麻烦了，再见。”、“很高兴为您服务。”、

“如有问题，请随时拨打我们的售后服务热线电话99。”）。

篇三：咨询项目管理制度

咨询项目管理制度

咨询项目管理制度

第1章

第一条 目的

总 则

为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及

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项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。

第二条 适用范围

本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。

第2章

第三条 项目信息的获得

项目开发

公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径：

1、 公开课、研讨会会议讲课引导； 2、 公司的品牌运做和客户的口碑传播； 3、 公司领导、研究院与咨询师的社交活动； 4、 对重点客户的接触与推介等。

咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。

公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。

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第四条 客户调研、分类

公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。

第五条 客户上门拜访

咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与

研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。

研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、

规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：

第六条 项目诊断（初诊）

为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。

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项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。

第七条 项目建议书

在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。

项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。

第八条 项目合同签订

在项目建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。

第3章

第九条 项目管控方式确定

项目组的组建

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项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经

理以及相关的资深咨询师，项目论证会的主要内容包括以下方面：

1、 项目的内容、难度以及可行性进行论证； 2、 就咨询费的收取和相关条件进行审查，问题；

3、 就在本项目进行过程中与客户的关系进行分析与判断。

总经理及公司领导在项目论证基础上，应就参与程度和本项目管理管控方式进行确定，公司项目的跟据实际状况决定相应的方式，管控方式不同项目经理实际职责与权力不同。

第十条 项目组成员选择标准及职责

总经理作为公司咨询项目的总负责人，负责对项目总监、经理的选择及委任，公司选择项目成员的标准及职责如下：

项目总负责人/总监职责

1、 主持制定项目营运标准和管理规范，

2、 确定项目目标和方向，并预见可能问题及分配资源，确保项目成功 3、 进行项目关键环节、阶段汇报及沟通；

4、 负责项目问题的评价与决策，解决项目推进中问题；

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5、 对咨询小组成员提供咨询技术指导和支持，培养人才，提升专业咨询水平； 6、 对提交给客户的重要报告和方案的审阅；

项目监理标准及职责

研究院院长、资深项目经理可兼任公司项目监理的职责，主要包括：

1、 定期拜访客户，了解项目动态，进行项目质量过程控制；

2、 监控项目的过程，与客户的高层管理者保持沟通，掌握项目实际与计划的达成情况； 3、 负责项目协调与保障，对项目进度的内部评价与控制；

4、 对提交给客户的重要报告和方案的审阅，对咨询小组成员提供技术指导和支持； 5、 负责判断客户需求变化，对项目变更及合约进行评估及控制； 6、 负责客户企业文化与组织判断，对项目风险进行管理；

7、 进行三次满意度调查，对项目质量和咨询小组服务质量的评价与考核。 项目经理标准及职责

项目经理原则上要由高级咨询师以上人员出任，对所负责的项目的运营与协调承担责任，负责项目的全过程，直至结案。项目经理可以就项目组成员的人选提出建议方案，在总经理批准后予以实施。项目经理主要承担以下的职责：

1、 协调起草项目建议书；

2、 咨询协议签订过程中或签订后，起草项目计划书；

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3、 咨询协议签订后，对行业背景进行结构性系统调查，对行业中的有关企业的盈利模式进行深

入研究，对相关管理原理进行专题研究； 4、 负责与客户方的日常沟通与协调工作；

5、 执行公司咨询业务管理流程，负责整个项目的组织、实施、领导与推进工作； 6、 负责按合同及时收回咨询费。 项目组成员标准及职责

项目组成员在项目经理的协调下开展工作，并对所负责的工作内容承担责任。项目组成员的配备应根据项目的情况和需求，遵循以下的原则：

1、 项目组成员的技术专长与项目的技术要求相匹配； 2、 项目组成员之间的个性匹配与互补； 3、 项目组成员直接对项目经理负责。

项目经理在研究院的协调管理下，组建项目组，对指定项目的运营承担责任。 第十一条 项目组的成立及前期准备

经总经理、研究院长研究确认后，公司委任项目经理，并给予相关授权。项目经理可针对咨询合同的难度建议项目组成员，得到总经理批准之后，项目组正式成立。项目经理在研究院的协调管理下，负责项目组管理，对项目时间、质量、成本的承担责任。并对项目的咨询思路，分工、运做难点及项

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