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华润集团资本运营分析
一、集团简介
1、 集团概况：
华润（集团）有限公司（以下简称\"华润集团\"）的前身是香港联合行（Liow & Co.）,成立于1938年。随着内地改革开放，华润集团积极应变，实现了以代理为主向自营贸易的转变、以贸易为主向多元化的转变、商品经营向资产经营的转变，积极拓展了商品贸易、零售、房地产、仓储运输、基础设施、能源、通讯、酒店、金融、保险、农产品深加工等新的投资领域。目前华润集团具有600亿总资产和400亿净资产，年营业额超过400亿港币。
2、股权结构： 中国华润总公司 华润 （集团） 有限公司 55% 44% 74% 华润创业 华润置地 华润励致 策略性投资 五丰行 华润置地（北京） 华润三洋压缩机 德信行 华润微电子 华润轻纺 华润置地（上海） 华润物流 华润万佳 华润置地（成都） 华润机械 北京华远 华润石化 华润酒精 华润零售 华润物业 华润啤酒 华润电力 中港混凝土 北京华润大厦 华创物业 华润深圳 华润营造（控股） 泰国长春置地
3、 核心业务：
▪ 以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务
▪ 以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销 ▪ 消费类科技产品的生产、分销和服务
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▪ 石油化工产品的贸易、生产和分销
▪ 在电力、通讯和保险等行业的策略性投资
4、发展历程：
第一阶段：代理贸易为主（1938年到80年代中期）
期间华润垄断了香港与内地间的贸易，在努力满足市场生活所必需品供应的同时，为国家赚取了大量的外汇和利润。
1938年，华润（集团）有限公司（前身为香港联合行）成立 1948年12月，香港联合行更名为华润公司
第二阶段：代理贸易向自主经营贸易转变（大约有10年的时间） 1986年12月31日，中国华润有限公司在北京成立
1992年，华润自营贸易额首次超过代理贸易额，标志着华润成功实现了由代理贸易向自主经营贸易转变
第三阶段：以贸易为主向专业化经营转变
到1995年底，华润的投资和其他多元化收益以占毛利总额的51%，标志着华润集团以完成了由贸易为主向专业化发展的业务转型
第四阶段：由商品经营向资产经营转变
1992年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，华润集团正式参与香港上市公司业务。资产经营使华润的资产值和资金实力成倍增长，5年间华润系上市公司税前利润增长了13倍，营业额增长了23倍
第五阶段：向规模化经营、系列化发展、专业化管理的目标转变 1996年底，华润董事会提出转型目标
2000年6月华润进行业务重组，整合为分销、地产、科技以及策略性投资
5、 关键事件：
▪ 1984年12月，华润集团召开第二届董事会，首次提出了“依靠内地，立足香港，面
向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业”的经营方针。华润集团开始了业务多元化、国际化的进程。 ▪ 香港华润创业有限公司、五丰行在香港上市
▪ 2000年6月19日，华润集团发出公告，为提升整体竞争力，拟将集团业务重新整
合为四个主要业务方向：分销、地产发展、科技以及策略性投资。公司准备通过其下的上市公司经营以上主要业务。
二、资本运营模式分析
华润资本运营总体特征
投资理念（宁高宁语录）：投资造资产可能省钱，但资金沉淀，财务效率极低。以输出管理去整合较差的资产，牺牲的是时间。花钱买好资产，资金存量低而不沉淀。或者抵押，马上套回资金再度扩张，赢得时间；或者上市，通过资本市场产生新财富。后者是公司价值体现的最高层次。
“最高层次”的游戏是 “把市盈率高的股票当现金来用，收购别人市盈率低的股权，将资产经营好，升成高市盈率的股票，如此循环”。
华润战略新构想
集团公司多元化，子公司专业化；集团公司成为控股公司，每一个子公司代表一个行业并成为行业内上市龙头公司；集团目前所有业务都逐步下放到子公司里而去运作。
具体模式
1、 融资：凭借香港和内地两个市场互动效应，利用上市公司在资本市场高密度和大规模融 资，获得企业扩大的宝贵资金
A、华润在香港和内地两个市场的互动效应（能稳定得到资本市场投资者的认可的原因），
为其筹集大量资金
在香港，它是有背景的中资机构；在内地，它又是海外大型上市公司。华润利用香港，架通了国际资本市场与内地的桥梁，拿到全球资金库稳定而便宜的资金。国外许多大基金的经理认为，华润经得起国际资本市场检验。这一认可给宁高宁一个杠杆，在资本市场和产业市场形成互动。利用国际资本市场的动力，撬动中国产业的整合。然后，以产业快速增长和公司运作质量（华润在快速扩张的同时，一直保持10%的投资回报率），变成返回资本市场的有力筹码。在中国企业中，鲜有拥有两个杠杆的公司，能够灵活支配两个杠杆的公司实属罕见。
华润集团三家控股香港上市公司情况一览表 单位为：亿港元 华润创业 华润励致 华润置地 上市时间及方式 92年（买壳上市） 94年（造壳上市） 96年（造壳上市） 上市融资金额 —— 0.825 7.08 上市以后融资金额 111.7633 14.0367 12.7308 附注：（1）1992年，华润集团向持有26.4%股份的香港上市公司“永达利企业有限公司”注入了自己的4个货仓，使股份升至51%，掌握了当时正在破产清盘过程中的“永达利”的控制权，并易名为“华润创业有限公司”（0291.HK， “华润创业”） （2）上市以后融资金额包括配股、银行借款及债券
B、华润多渠道和高频率的筹集资金，为公司的重组和扩张提供大量的现金
华润创业1996——2000年融资现金流入（单位：百万港元） 2000 发行普通股本，12.8 减费用 自银行及其他3934.6 借贷所得款项 偿还贷款 1999 1865.6 1115.6 1998 2.59 2797.9 1997 21.7 3326.6 1996 2685 2667.3 （2664.1） （1884.5） （1726.2） （2034.2） （882.1） 少数股东权益 213.5 167.2 307.9 （712.5） 1234.2 融资租赁付款（8.4） （25.3） —— —— —— 之资本部分 融资之现金流1488.4 入净额 1238.6 1382.2 601.6 5764.5 附注：（1）1995年10月25日，五丰行上市，融资16亿港元（五丰行后并入华创）
（2）华创2001年配股4.7123亿港元，发行可转换债券2.3亿港元
华润创业1996——2000年现金和存款状况 单位：亿港元 年度 1996 1997 24.32 1998 41.23 1999 60.78 2000 69.96 现金和存款总额 25.59 华创在收购华润零售、华润石化共支付给华润集团21.56亿港元现金以及收购北京华远的7亿现金全部从外部融资获得的
2、 投资：注重产业投资和资本运作的密切结合，发挥资本的最大效应
A、上市融资的同时注重资产实质性的提高，使得上市公司不仅成为集团的重要融资渠道，
而且成为集团产业发展，扩大知名度和公司机制改革的重要旗舰。
1992年9月，永达利企业有限公司改名华润创业有限公司，华润集团正式参与香港上市公司业务。资产经营使华润的资产值和资金实力成倍增长，5年间华润系上市公司税前利润增长了13倍，营业额增长了23倍。
利用华创、五丰行重组公司资产，把五丰行的优质资产注入华创，使华创成为“以零售带动分销”，同时五丰行退出香港证券交易市场；利用华润励致整合高科技企业；利用华润置地整合房地产 华润集团 华润石化 五丰行 华润零售 华润创业 华润北置 华润励致
重组资产后的股权结构 华润集团 华润励致 华润创业 华润置地 华润石化 五丰行 华润零售
B、在集团投资理念和标准的指导下进行组合投资，通过发展壮大主要产业，使上市公司融
得的资金获得最大回报
华创 ：以零售带动分销，即其主业是分销和零售，而分销业务包括石化、食品、纺织和啤酒
华创各项业务营业额 单位：港币千元 年度 石油及化零售 学品经销 2001 9889257 食品及经销 饮品 纺织 物业 投资及其他业务 对销业务间之交易 合计 4025816 5749859 2412999 —— 1478956 774271 （134668） 24196450 518442 （145243） 28822019 2002 10500763 6344205 4803374 3738119 2521527 540832
从上表中可以看到华创的主营业务清晰，物业和投资急剧下降，发展思路明确：以零售带动分销，整合内地啤酒市场，一旦成为市场领导着将提供25.4%的资金回报率，而若仅占市场部分份额，则提供14.3%的资金回报率，这也正是公司迫切壮大主营业务的目的。
华润内地投资现状：华润集团在内地的资产总额达200亿人民币，现有超市320间门店，大型超级连锁式垢污广场8间，年总营业额达50多亿人民币。啤酒年生产能力350万吨，年销售能力260完吨。纺织业，华润的纱锭生产能力已达70万锭，布机丝线48000吨、 1.3亿码。房地产，华润置地总资产达81亿港元，净资产37.2亿港元，分别位于全国的第一、第二。
内地四家控股上市公司2002年收益状况 公司 收购 时间 股权 状况 净利润每 股 （万元） 收益（元） 每股 净资产 （元） 调整后的每股净资产（元） 1.31 净资产收益率 每股经营活动产生的现金流量净额 0.12 华润 2001年51% 1315.32 0.10 1.41 7.21%
锦华 万科 东北 药业 9月 2000年6月 2002年 10.8% 38242.1 0.61 0.034 0.1467 5.36 2.87 2.34 5.23 1.53 2.23 11.31% 0.2 1.17% 6.27% 0.52 1.69 60%（间1019 接控股） 37% 3446.74 ST吉发 2002年12月
华润进入内地市场的投资策略：没有一种永久的最佳组合，只有阶段性的组合，即在特定的一段时间内，利用资本快速成为行业领导者，加强对金融环境的控制，从而实现提供一个较高的股东资金回报率
行业选择：
选择的行业一般市场集中度较差，没有一个行业领导者，没有市场标准和产业方向的代表。理由是，这样的行业存在着巨大的整合机会。华润借资本优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
内地行业中具有上述特点的有：啤酒、纺织、房地产、零售
地域选择：
啤酒：华润每年都要做一项颇为庞大的工作，将中国所有主要省份按照8个指标在
综合评估后分为优先进入区域、可以进入区域和暂不进入区域三类 电力：“三个三角洲”和“一个京广线”的地区经济比较发达，对电力需求大，市场潜
力大
房地产：北京和深圳，市场潜力大，投资回报高
企业选择：
啤酒：一要完全符合华润啤酒的总体布局和发展战略；二要有良好的企业素质，员工
素质高，富有整体凝聚力和团队精神；三要具有发展价值的优秀品牌和可以拓展的广阔市场空间；四要有良好的水源条件和环境优势；五是所收购的企业生产能力原则上必须在10万吨以上。
武汉东西湖啤酒厂拥有每年４０万吨的产能，产销量连续１３年居湖北同行业之榜首。１９９７年东西湖啤酒厂与达能公司合资，１９９９年利税１．８３亿元，比历史最好年份增长２０．８％，２０００年和２００１年利税分别为１．９亿元、１．７亿元，其效益在全国同行业中位居前列。
（华润并购的啤酒厂经过一段时间的整合，90％都盈利了）。
纺织：投资主要放在技改上，内地纺织厂做不了高支产品，只要全面提升技术水平，符
合国际市场需求，就能大幅提价。
房地产和零售业：收购对象均是内地赢利最好的公司（房地产：深万科、北京华远；
零售业：南京苏果、深圳万佳）
证券业：能够实现控股是首要条件；综合类证券公司是重要条件；增资扩股方式是最
佳的进入方式；公司的高层及团队认可华润文化；具备成为集团金融服务平台的规模及能力。
投资方式：通过现金收购公司股权或合资组建新公司来扩大产业经营规模，壮大公司主营
业
务，实现产业多元化投资策略
（1）通过现金收购公司股权
非上市公司：引入华润管理经验和技术，加大投资，增强企业赢利能力 上市公司：
①利用上市公司整合资产，使上市公司迅速壮大
2001年9月19日，华润集团收购四川锦华51%股权（华润收购上市公司的目的并不是仅仅获得融资渠道，更重要的是以上市公司为平台，要以华润锦华为旗舰，整合国内纺织产业。将华润轻纺在内地的其他纺织企业分步注入华润锦华，使华润锦华迅速做强、做大，成为在国内外市场均有较强影响力的纺织企业，并影响和带动中国纺织产业结构调整，改善中国纺织产业大而不强的现状）。
②看中上市公司的收益或其现金支配权：华润收购万科、北京华远 华远房地产的总资产高达78亿元，现金和流动资金超过30亿元，华润收购华远预先支付7亿，就可获得这30亿元现金的支配权
（2）积极寻求公司合作，从中获得经验或市场
①积极寻求与国际大公司合作，主要是与国际大公司合资组建新公司，获得先进管理经验和产品开发研制技术
1992年香港华润创业有限公司与南非ＳＡＢ酿酒集团合作，共同组建了华润啤酒（中国）有限公司（简称ＣＲＢ），其中华润创业控股51％
②与内地公司合资组建新公司，以达到控制或参股新公司，从而顺利进入当地市场 2001年 10月28日，四川蓝剑集团、香港华润创业有限公司、SAB国际酿酒集团在四川省成都签署合资经营协议，共同组建四川华润蓝剑啤酒有限责任公司（合资采取股权转让方式进行）
3、整合：华润采取控股型战略以及四个“统一”管理实施对并购资源的整合，并通过6s
管理体系对下属企业进行系统化的管理
华润实力雄厚，具有完善的集团管理控制模式，在并购活动中追求绝对的控股，因此华润在并购后的整合战略是控股型战略，即被并购企业的自治度低，且公司间战略性能力的相互依赖低，主要的整合手段有：
▪ 一是注入资本，更换设备，进行技术改造，从而提高产品质量。
▪ 二是帮助被并购企业建立一套新体制，注入香港企业的经营理念和方式。
▪ 三是专业管理能力。华润收购后，90%的企业要换一把手，换上的人多数是招来的
职业经理，强化管理的专业水平。但整个管理层实行实行当地化政策，现在的高层
构成中35％是在合资收购时已经在此级别上工作的；25％是在原企业中提拔的；还有39％是从社会上招聘的。管理人员的当地化、市场化保证了华润啤酒管理队伍的来源，保证了华润啤酒对当地工厂、市场情况的切实把握。”
华润对整合后的企业最终要实行四个“统一”管理，以实现并购资源的整合： ▪ 统一的人力资源管理
▪ 统一的市场管理：区域性品牌——全国性品牌，区域性品牌的培养由集团市场部和
区域市场部共同完成，集团市场部对区域重点品牌进行统一的定位、制定统一的传媒和品牌预算控制 ▪ 统一的质量控制 ▪ 统一的采购
华润采取6S管理体系实现对多元化的下属企业的系统化管理
6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是：
▪ 利润中心编码体系(Profit Center number system)
▪ 利润中心管理报告体系(Profit center management account system) ▪ 利润中心预算体系(Profit center budget system)
▪ 利润中心评价体系 (Profit center measurement system) ▪ 利润中心审计体系 (Profit center audit system)
▪ 利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)
6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的 6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统，它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点。
6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
6S管理体系的具体内容
（1）、利润中心编码体系 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。
（2）、利润中心管理报告体系
在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。
（3）、利润中心预算体系
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。
（4）、利润中心评价体系 预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。
（5）、利润中心审计体系 管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。
（6）、利润中心经理人考核体系 预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。
4、 政府运作：充分利用地方政府迫切重组国有资产的愿望，以发展当地经济为口号，凭借
自己香港上市公司的身份和先进的管理经验以及强大的资本优势而赢得政府的支持
华润收购重组ST吉发：充分利用政府资源，成功剥离不良资产，用2亿资金购得一块相对干净的玉米深加工的优质资产。在吉林省政府的支持下，ST吉发将公司账面价值1.80
亿的不良资产以现金1.76亿元转让给吉林省吉华经贸中心，免除了为原控股股东累计3亿元之巨的担保连带清偿责任
资本运营模式综述
充分利用公司强大的资本优势，有选择性地并购具有潜在价值的企业，快速完成行业 整合，迅速形成规模，实现对商品市场的绝对控制，谋取高额回报利润，从而号召资本市场，为进一步并购企业提供坚实的资本基础。
首先在大陆资本市场控股参股一些行业的上市公司，获得资本平台；其次向这些上市公司注入该行业的优质资产，并利用上市公司的平台整合该行业的资产，使其资产规模和赢利能力增强，增加融资能力；然后利用这些上市公司的融资能力进行再融资，进一步整合该行业的资产，并形成一个个现金流业务集团，最后选择合适的现金流业务集团，组合成一个大的业务包，捆绑到Ａ股上市，从而实现华润集团的整体上市，并成为Ａ股上市公司中的旗舰。
三、资本运营成功因素
1、 华润集团是重要的国有企业，与中央和地方政府之间紧密联系，享受政府优先的待遇 华润的前身为联和行（Liow&Co）,隶属中共中央书记处。目前华润集团直接隶属于 中华人民共和国对外贸易经济合作部（现改为商务部），这种与对外贸易经济合作部的紧密 关系，十分有助于集团旗下公司加强与中国各级政府部门之间的联系与合作，同时亦令其公 司可以在众多的业务领域里源源不断地获得巨大注资，而且许多国内企业和政府愿意以优惠 的条件与华润合作。
例如华润收购重组ST吉发时，在吉林省政府的支持下，成功剥离不良资产，用2亿资金购得一块相对干净的玉米深加工的优质资产。没有良好政府资源的企业很难获得支持。
2、 历史积累大量的优质资产和商誉，为其今后的发展奠定了坚实的基础
从1938年到80年代中期，华润一直垄断了香港与内地间的贸易，在努力满足市场 生活所必需品供应的同时，为国家赚取了大量的外汇和利润，积累大量的优质资产和商誉。 在华润进入内地时，总资产为560亿港元，净资产356亿港元，主要资产80%在香港。营 业额322亿港元，税前利润近40亿港元。业务领域涉及制造、零售分销、仓储运输、基础 设施、房地产、酒店旅游、金融保险、能源、通讯等49个行业。
3、 具有雄厚的资金: 手持170亿现金·可调度300亿
华润集团目前的600亿总资产和400亿净资产，在资本市场上是一个不小的筹码。其下属上市公司，每年增发10～40亿股票，至今手中握有170亿现金。此外，华润在香港的业务每年有30亿盈利。这一切形成一股很大的资本势能。华润现在的资产负债率只有20%，调高10个百分点，就可调度300亿资金。
4、 相对内地企业而言，具有先进的管理经验和人才优势以及成本控制优势
华润在原材料、人力资源、财务和并购方面具有较强的管理控制水平，由于在香港经 营多年，综合了中西方管理优势，同时具有严格和高透明度的管理，严谨的财务制度，拥有中国高级人才，这些对其进入内地的成功运作起到十分重要的作用。
四、发展中存在的问题或潜在的风险：
1、集团在品牌、产业和文化整合存在巨大问题：
（1） 品牌整合：在打造内地新华润过程中，没有形成全国统一的品牌
啤酒品牌众多，但没有全国统一的华润品牌，存在公司品牌内耗的问题
（2） 产业间整合：各个产业间没有很好形成协同效应或缺乏统一的物流供应链（产业间
整合）
两大房地产公司万科和华远没有完全整合，无法在内地形成统一的竞争力 超市、啤酒和轻纺没有形成统一的物流供应链 华润各产业横向整合的难度很大，有些新产业与老产业有一定关联度。比如纺织业与原有的服装业，房地产与连锁超市
（3） 文化整合：
行业跨度过大，整个集团内部文化整合更为棘手
购并双方在购并后价值观念的不认同，华润与万科合作就在发展战略上产生撞击
华润啤酒对并购企业实施的高层换血可能破坏经营管理的连续性，更重要的危机在于，和所有的并购企业一样，华润啤酒面临着文化融合的问题：原企业骨干与华润新任命的领导人关系的磨合，就需要很长的时间，这些都难以在短时间内解决。
2、集团快速扩张过程中造成管理人才的缺乏，从而影响公司的业绩
与快速扩张相比，华润管理人才的缺乏似乎已成为一个隐患，尽管总部有ＳＡＢ的２０多位外国专家，集团有１００多位中国专家，但和每年收购３—４家啤酒企业速度的人才需求相比，恐怕那还是远远不够的。华润在并购企业时招聘的职业经理与华润并购的企业之间不可能立刻建立起真正的信任关系，对华润的经营理念还需有一个了解和认同的过程。
3、区域内容易受到其他品牌的强有力竞争，影响公司的布局
东北：哈尔滨啤酒、青岛啤酒、燕京啤酒积极介入东北啤酒市场
5、 在超市运营方面盲目追求高速扩张，同时零售行业竞争激烈，导致运营成本急剧上升， 赢利下降
例如华润万佳超市在2003年初经营中巨额亏损2000余万元
6、 在内地投资并购活动中潜藏着巨大的政策性风险：内地政府的支持与优先待遇
华润在内地取得巨大的成功过程中，很大一部分取决于大地政府的密切支持，因此对华润而言，如何与内地各级政府保持密切关系，如何获得内地政府的优先待遇，将是今后要认真对待的一个极其重要的课题。
7、 资本市场的大量和高频率融资中孕育着巨大的信用和财务风险：投资者的信赖和公司的
业绩之间的博弈，对公司融资产生决定性的影响
大量的资本市场融资是华润集团迅速壮大的一个关键性因素。因此在今后华润应注重与股东的双向沟通，赢得投资者的信赖，确保资本市场融资的可靠性与连续性。
附录1： 华润集团内地投资一览表
1986年12月31日，中国华润有限公司在北京成立
1991年，华润超市在深圳开业，华润零售业开始进军内地市场。
１９９２年香港华润创业有限公司与南非ＳＡＢ酿酒集团合作，共同组建了华润啤酒（中国）有限公司（简称ＣＲＢ），其中华润创业控股５１％。 1993年8月，中国华润有限公司改名为中国华润总公司。
1993年12月16日，华润集团下属华润创业有限公司与沈阳啤酒厂合资成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，开始向啤酒业进军。
1995年5月4日，中国华润总公司与中国联通签约，华润将在广西投资数字移动电信项目，华润开始进军内地电信领域。
1995年12月，香港华润创业有限公司和南非 SAB 酿酒集团共同出资组建大连华润啤酒有限公司
1996年华创控股坚实公司，从而间接控股北京华远房地产公司
1999年6月，华润集团调整产权结构。中国华润总公司成为华润集团的全资控股公司，行使控股职能。
2000年6月20日，中国华润总公司一次性受让万科企业股份有限公司8.1%股权，持股量增至10.8%，成为万科最大股东。
2000年6月30日，五丰行属下之徐州维维食品饮料股份有限公司(“维维食品”)在上海证券交易所正式挂牌交易。
2001年8月27日,华润电力控股有限公司成立,，是华润集团从事电力投资、建设、经营与管理业务的全资子公司
2001年9月19日，华润集团收购四川锦华51%股权
2001年 10月28日，四川蓝剑集团、香港华润创业有限公司、SAB国际酿酒集团在四川省成都签署合资经营协议，共同组建四川华润蓝剑啤酒有限责任公司（合资采取股权转让方式进行）
2001年，华润集团成功收购广东万佳商业72%股权
2001年12月，华润出资从法国达能手中买下武汉东西湖啤酒
2002年5月8日，华润啤酒集团（６０％）与武汉东西湖啤酒集团（占４０％股份）组建武汉华润啤酒有限公司
2002年8月，华润电力成功收购美国赛德能源在中国的代理公司———中国海外公司在国内电力系统的股份
2002年9月，华润电力又收购了湖北“蒲圻赛德发电有限公司”中赛德中国控股有限公司和丸红株式会社全部100％的股份
2002年12月31日，华润收购了世界第三大能源巨头迈朗在沙角C电厂33％的股份 2002年12月，华润收购ST吉发，主要发展玉米深加工
2003年2月，中国华润总公司以现金方式协议转让其所持华润锦华51%股权给华润轻纺集团有限公司
附录2： 华润集团三大直属上市公司股权结构
华润创业（0291）
瀋陽盛陽啤酒 瀋陽雪花啤酒 華潤超級市場（香港） 瀋陽華創啤酒 吉林華潤啤酒 安徽華潤啤酒 華潤石油 華潤石油氣 灝景灣第三期
45.90% 45.90% 85.90% 51.00% 45.90% 51.00%
瀋陽華潤雪花啤酒 五豐行 瀋陽華潤啤酒 綿陽華潤啤酒 吉林華潤食品 徐州維維食品飲料股份
45.90% 100.00% 45.90% 51.00% 45.90% 21.60% 100.00% 90.00%
100.00% 嘉陵
100.00% 大連華潤油脂化學 55.00%
华润置地（1109）
堅實 北京華遠大廈 北京華遠中心 京通新城 華清嘉園 百合園
100.00% 北京華遠 100.00% 北京華威大廈 100.00% 北京京通新城 100.00% 華亭嘉園 - -
鳳凰城 徙置房屋
70.40% 50.00% 100.00% - - -
华润励致（1193）
重慶勵致家私 沈陽華潤三洋壓縮機 華潤半導體
深圳華潤達實智能科技 賽美科微電子（深圳）
100.00% 矽科 63.75%
沈陽盛潤三洋壓縮機
55.00% 63.75% 100.00% 51.07% 25.50%
100.00% 華科微電子（深圳） 60.00%
深圳科鵬微電子
100.00% 瀋陽華潤三洋壓縮機
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