1.薪酬(compensation)的内涵：员工为所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的回报或酬劳，体现的是一种公平的交易或交换的关系,也反映了一定的劳动力价格水平。P1
2。报酬(reward）的概念：一位员工为某个组织工作而获得的各种他认为有价值的东西统称为报酬。报酬并非仅仅是一种金钱或者能够折算成金钱的实物概念，它还包括一些心理上的收益。P2
3.工资(wage)的概念：劳动者付出劳动以后,以货币形式得到的劳动报酬。P2
4.薪金(salary)：又称薪俸、薪给、薪水。一般而言，劳心者的收入为薪金，劳力者的收入称为工资。P3 5.薪酬的形式:P3 1) 2) 3) 4)
经济性报酬和非经济性报酬 物质薪酬和非物质薪酬 外在薪酬和内在薪酬 全面报酬
6.薪酬对员工的功能:P4 1) 2) 3)
经济保障功能 激励功能 社会信号功能
7.薪酬对企业的功能:P6 1) 2) 3) 4)
改善经营绩效 控制经营成本 塑造企业文化 支持企业变革
8.基本薪酬的概念:指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。P7
9。可变薪酬的概念：薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。P9 10。影响薪酬的企业因素:P12 1)
企业负担能力
1
2) 3) 4) 5)
企业的经营状况 企业的发展阶段 企业的薪酬政策 企业文化
11.影响薪酬的社会因素：P12—13 1) 2) 3) 4) 5)
国家的政策和法律 全社会的劳动生产率水平 物价水平和居民生活费用 劳动力市场的供求状况
同一行业的平均收入水平和工会的力量
12。影响薪酬的个人因素：P14 1) 2) 3) 4) 5)
第二节 薪酬管理概述（重要）
1。薪酬管理的概念:指企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构以及报酬形式做出决策并不断进行调整的管理过程.P15 2。薪酬管理的目标：P15 1) 2) 3) 4)
薪酬的外部公平性或者外部竞争性 薪酬的内部公平性或者内部一致性 绩效报酬的公平性 薪酬管理过程的公平性
不管按时计酬、按件计酬，还是按绩效计酬，通常工作量较大时，薪资水平也较高. 从个人的工作表现来说，员工的薪酬很大程度上是由个人工作表现决定的。 个人的资历和年龄在薪酬中起着很大的作用。
从个人的工作技能来看,如今科技进步，咨讯发达，企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争的利器。 岗位和职务的差别也在很大程度上影响者薪酬。
3.薪酬管理的原则:P16
2
1) 公平性原则 2) 有效性原则 3)
合法性原则
4.薪酬管理的内容:P17-18 1) 薪酬体系 2) 薪酬结构 3) 薪酬管理政策 4) 薪酬水平 5) 薪酬形式 6)
薪酬系统的运行管理
5。薪酬管理的地位与作用：P19 1) 薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现。 2) 薪酬管理战略是企业的基本战略之一。 3)
薪酬管理影响着企业的盈利能力。
6.薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系：P20-22 1) 薪酬管理与职位设计 2) 薪酬管理与员工招募与甄选 3) 薪酬管理与培训开发 4)
薪酬管理与绩效管理
7.薪酬管理体系设计的模式：P23 1) 领导决定模式 2) 集体洽谈模式
3) 专家咨询模式 4) 个别洽谈模式 5)
综合设计模式
8。薪酬管理体系的设计模式:P24-28
3
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)
确定薪酬策略 进行岗位分析
实施岗位评价 开展薪酬调查
进行薪酬定位 确定薪酬结构
明确薪酬水平 实施薪酬体系
第二章 薪酬战略
第一节 薪酬战略及其作用（重要）
1.薪酬战略的概念 ：关于组织对于整合组织资源,决定资源的投资方向与投资项目,达到引导组织期望行为与强化组织价值的决策框架。P34
2.战略性薪酬决策的概念：指在事后期望与强制的约束下，集中确保薪酬计划的设计、实施和调控和直接与组织的绩效目标相关的决策。P34
3.薪酬战略的特征：P34 1) 2) 3)
薪酬战略是与组织总体发展相匹配的薪酬决策
薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理 薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用
4.薪酬战略的构成要素：P35 1) 2) 3) 4) 5)
薪酬基础 薪酬水平 薪酬结构 薪酬文化 薪酬管理
5.薪酬战略的作用：P39 1)
有利于培养和增强企业的核心竞争力
4
2) 3) 4)
可以帮助其企业很好地控制劳动力成本,保持成本优势
有利于企业合理配置和协调资源,使各项活动与企业战略相匹配 帮助员工实现自我价值的功能
第二节 薪酬战略模式的选择（次重要） 1.影响薪酬战略设计的基本因素：P40—46 1)
宏观环境对薪酬战略设计的影响 ① 通货膨胀水平
② 劳动力供求关系 ③ 宏观经济政策 ④ 经济系统的开放性 2)
产业环境对薪酬战略设计的影响 ① 行业生命周期
② 行业竞争 ③ 行业的性质 ④ 行业工会的谈判力 3)
企业内部环境对薪酬战略设计的影响 ① 职能能力
② 人力资源能力 ③ 财务状况 ④ 企业经营价值观 ⑤ 企业的经营规模
⑥ 企业组织结构的类型
2.成本领先战略的概念：实际上就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品。P47
3.差异化战略的概念：是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。P48 4.专一化战略的概念:指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理区域、特定的客户群。P48 5。稳定发展战略的概念：指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度.P49 6.快速发展战略的概念:指企业通过实现多样化经营或开辟新的生产经营渠道、增加市场占有率而使其在产品销售量、市场占有率及资本总量等方面获得快速和全面的发展。P49
5
7。收缩战略的概念：指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时，互动放弃某种产品或市场,以维持其生存能力的战略。P50
第三节 战略性薪酬管理（重要）
1.战略性薪酬管理的概念：是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外部总体情况，正确选择薪酬战略、系统设计薪酬体系并实施动态管理,使之促进企业战略目标实现的活动。P51 2。战略性薪酬管理提出的背景:P52 1) 2) 3) 4)
人力资源战略性地位的提升 薪酬管理环境的不确定性 薪酬管理权限和权能的扩大 转变“唯技术论”的薪酬管理
3。战略性薪酬管理的作用：P54-55 1)
对提升企业绩效的作用 ① 降低人工成本 ② 吸引和留住人才
③ 引导员工行为 ④ 促进劳资和谐 2)
对增强企业竞争优势的作用 ① 价值性 ② 难以模仿性 ③ 有效执行性 3)
对促进企业可持续发展的作用
① 实施战略性薪酬管理是应对企业外部环境变化的需要 ② 实施战略性薪酬管理是适应深化企业改革的需要 ③ 实施战略性薪酬管理是加强科学管理的需要
4。战略性薪酬管理对企业人力资源管理角色转变的要求：P55-57 1)
保持与组织的战略目标紧密联系
6
2) 3) 4)
减少事务性活动
实现日常薪酬管理活动的自动化 积极承担新角色
5.企业不同发展阶段与薪酬战略：P58-60 （薪酬设计应满足.。。） 1)
初创期：
① 薪酬具有很强的外部竞争性 ② 淡化内部公平性 ③ 薪酬构成 2)
快速成长期：
① 重视内部公平性 ② 强调薪酬的外部竞争性 ③ 薪酬构成 3)
成熟稳定期：
① 更加重视薪酬的内部公平性 ② 不再特别强调薪酬的外部竞争性 ③ 薪酬构成 4)
衰退期:
① 强调薪酬的外部竞争性 ② 薪酬构成
6.、在薪酬战略与员工配置战略的整合过程中需注意的问题：P65 1) 2) 3)
第三章 薪酬理论
7
组织薪酬战略的制定首先是在分析组织战略发展所需员工类型的基础上制定出来的 控制成本的经营战略决定了组织员工配置战略出现两种相互影响的战略 知识型员工的价值不断提高
第一节 薪酬设计理论(一般） 1.生存工资理论的形成、发展：P73-74
威廉·配第是英国古典政治经济学的创始人。他提出工资是维持工人生活所必需的生活资料的价值，这是生存工资理论的最早开端。 法国古典经济学家、重农学派的代表人物杜尔阁是生产工资理论的奠基人，他的主要论点是:在工业社会中，工人的工资必然处于维持生计的水平上。杜尔阁认为，工人出卖他的劳动的价格高低，不能完全由他本人决定，而是同购买他劳动的人双方协议的结果。
英国古典经济学家大卫·李嘉图在其生存工资理论中也提出了工资决定于维持工人及其家属的生计所需的生活资料的价值。 2.生存工资理论的基本内容：生存工资理论的要点是：从长远看，在工业化社会中工人的工资等于他的最低生活费用。P74 3。最低工资制度的产生和发展:P75
最低工资制度最早产生于19世纪末的新西兰和澳大利亚，其后，英国、法国、美国等国家也结合本国的实际，建立了各自的最低工资制度。
随着20世纪工人运动的高涨和社会经济的发展，资本主义国家很快普遍实行了最低工资制度.
苏联和东欧各国，从20世纪五六十年代以来，也先后规定了本国的最低工资收入标准或工资浮动下限。
我国早1993年11月24日由劳动部颁发了《企业最低工资规定》，还制定了《关于实施最低工资保障制度的通知》和《工资支付规定》等配套法规.1994年7月5日第八届全国人民代表大会常务委员会第八次会议通过的《中华人民共和国劳动法》第四十八条明确规定：“国家实行最低工资保障制度。” 4.工资基金理论的形成和发展：P77
工资基金理论产生于19世纪中叶。工资基金理论的思想可以追本溯源到古典经济学家，亚当·斯密、李嘉图等经常把社会资本视作一个有固定作用的固定量。 5。工资基金理论的基本内容：P77-78 1) 2)
工资不是由生产资料决定的，而是由资本决定的.
在工资基金确定后，工人的工资水平就取决于工人人数的多少。
国家制定最低工资法保护了少数收入最低的工人，就损害了多数工资比较高的工人的利益，这就是工资基金理论的结论。 6.效率工资理论的主要内容：P79
效率工资理论所需要探究的是工资率水平跟生产效率之间的关系,这是主流宏观理论为了解释工资刚性而提出的理论。 效率工资指的是企业支付给员工比市场保留工资高得多的工资,促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。 首先，效率工资有利于减少劳动力的流动。 其次，效率工资有利于企业吸引优秀人才. 最后，效率工资有利于提高工人的努力程度。
8
7.效率工资理论的运用：P80 1) 2) 3) 4)
要明确效率工资的基本出发点是为了解决对雇员的激励与监督问题，消除员工的偷懒、欺骗行为,这是实施效率的首要目的. 实行效率工资是有条件的。
要考虑员工和企业是否共同遵守互惠原则。
实施效率工资，应该根据企业的实际情况，结合效率工资实施的条件，注意与其他激励手段相互配合，设计出与企业相适用的激励组合. 5)
要主动促进劳动力市场的健康发展.
8.消除心理不平衡的主要方法：P82 1) 2) 3) 4) 5) 6)
员工通过增加或减少投入谋求公平 员工可以通过改变其产出以恢复公平感 员工可以对其投入与产出进行心理曲解
员工可以通过离职或者要求调到其他部门工作，以求恢复心理平衡
员工可以另换一个报酬与贡献比值比肩低者作为自己的比较对象，以减弱不公平感 员工可以对他人的投入与产出进行曲解
9。边际生产力工资理论的主要内容：P84-85
19世纪70年代西方经济学中开始出现的边际主义思潮。边际分析方法也逐渐进入工资理论的研究之中，克拉克的《财富的分配》一书的出版标志着边际生产力工资理论的最终确立. 1)
边际效用价值：
19世纪70年代西方经济学家杰文斯、奥地利经济学家门格尔和法国经济学家瓦尔拉通过各自独立的研究，几乎在同一时期发现了边际效用现象。边际效用价值论是直接和古典经济学派的劳动价值论相对立的价值理论。
边际效应价值论认为，效应是价值的源泉，是形成价值的必要条件，但还不是充分条件.没有效用的东西必定没有价值，但是有效用的东西却不一定有价值。形成价值还要有一个前提，就是物品的稀缺。效用加稀缺，才构成价值。 2)
边际生产力：
边际生产力这个术语是美国经济学家约翰·克拉克（John Bates Clark）于19世纪首创的.按照克拉克的解释，最后追加的生产要素单位的生产率称为边际生产力(或边际生产率). 3)
边际生产力工资：
该理论认为,在充分竞争的静态环境里，生产中的两个决定性要素—-劳动和资本,将依据自己对生产的实际贡献来公正地获得自己的收入。而每一个要素的实际贡献按照其投入量的多少不断变动着，并且表现出边际收益递减的规律性趋势。这也就是说，在生产的两个要素中，如果其中一要素不变，另一个要素的投入不断增加，那么，在达到一定的生产规模后，该要素最后投入的那个单位量
9
所带来的收益，是不断减少的。 4)
边际生产力工资：
克拉克认为，各个要素的边际生产力，决定各个要素的收入，即资本的边际生产力决定利润率、劳动的边际生产力和工资率。 10.集体谈判工资理论的主要内容：P87—90
总体来说，集体谈判工资理论的核心是,在一个短时内，工资至少在一定程度上取决于劳动市场上雇主和劳动者之间的集体交涉。 1) 2)
强制性比较：指工人们通过参照其他可比较的工人的工资来判断自己的工资是否公平.
未确定范围：庇古认为，当工资率通过集体交涉决定,而不是通过劳动力市场的自由竞争决定时，工资率不再是由供求决定的单一点，而存在一个“未确定范围”。 3)
谈判的焦点：美国著名经济学家萨繆尔森在其《经济学》中列出了八个集体交涉的论点和考虑因素:①生活费用观点。②支付工资的能力.③工资应随生产力的变化而变动;④支付比较的工资;⑤高工资促进经济繁荣；⑥全国性的“关键性的集体协议“的影响；⑦习惯于货币工资的增长,以改善生活;⑧政府可以规定工资和价格指标。 4)
提高工资的方法：①限制劳动供给；②提高标准工资率；③改善对劳动的需求;④消除买方垄断
11.按劳分配的特征：P91 1) 2) 3) 4) 5)
实施范围的全社会统一性 按劳分配的社会直接性 分配形式的实物性
劳动时间作为消费品分配依据的唯一性
等量劳动领取等量报酬(个人消费资料）的绝对性
12.按劳分配原则确立的条件：P91 1) 2) 3) 4)
全部生产资料归社会共同占有，社会成员在生产资料占有关系上处于完全平等的地位。
商品经济已消亡，整个社会生产都按计划有组织地进行，每个人的劳动都直接构成社会总劳动的一部分. 旧的社会分工和劳动的本质差别依然存在,劳动还仅仅是个人的谋生的手段.
不仅同一部门的劳动生产率的高低取决于本部门劳动者的劳动强度和熟练程度,而且不同部门不同的复杂劳动较容易地转化为简单劳动 并能用劳动时间简单计量。 5)
按劳分配的对象是进行了必要扣除之后的社会总产品.
13.按劳分配理论的主要内容：P91—92 1) 2)
社会主义工资仍以按劳分配为原则，但要借助于商品、货币、价值、市场等范畴来施行。 企业是独立的经济实体，所以工资分配应以企业为单位，企业有决定于分配的自主权.
10
3) 4) 5)
决定劳动者工资水平的因素不再是单纯的个人劳动量,劳动者工资水平是由企业的有效劳动量与个人的劳动贡献双重因素决定。 工资水平决定于劳动力市场的供求状况与经济效益。
建立工资谈判机制,工资水平及其增长以及工资构成等由劳动力市场主体（劳动关系主体)双方谈判决定。
14.分享工资理论的主要内容：P93
分享经济理论是美国麻省理工学院经济学教授马丁·魏茨曼（Martin Weitzman，1942-）在1984年提出的.分享经济理论的核心观点是,传统的资本主义经济的根本弊端不在于生产，而在于分配，特别是在雇员报酬制度上.他将报酬制度分为工资制度和分享制度两种模式.
第二节 薪酬激励理论（一般) 1.马斯洛需求层次理论五个层次：P96
马斯洛认为人的各种需要可归纳为五大类，按照其重要性和发生的先后次序可排列成一个需要层次,人的行为过程就是需要由低层次到高层次逐步满足的过程,当低层次的需要得到满足时，高一层次的需要才会出现。马斯洛的需要层次理论把需求分成生理需要、安全需要、社交与爱情的需要、尊重需要和自我实现需要五类，依次由较低层次到较高层次排列。 2.需求层次理论的主要内容:P96—97 1)
生理需要（physiological needs)：这是人类维护自身生存所必须的、最基本的、非习得性的原始需要，包括衣食住行等方面的需要。 2) 3) 4) 5)
安全需要（safety needs)：人类保障自身安全、避免失业和财产丧失的需要。
社交和爱的需要（social needs）：又称归属需要。是人类对从属于某个群体或组织、与人交往、获得情感的需要。 自尊与受人尊重的需要(esteem needs）：组织可以通过工作职位的设计、荣誉的赋予、奖励以及绩效认可计划来满足。 自我实现的需要（self-actualization needs）：马斯洛需要层次中最高级的需要，它是指人类对于最大限度发挥自己的潜能,达成自己追求的目标，获得成就感的一种需要，这种需要是最难满足的。 3。需要层次理论的基本观点：P97 1) 2)
五种需要像阶梯一样从低到高,按层次逐级递升，但这样的次序不是完全固定的,可以变化，也有种种例外的情况。
需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某个层次需要获得满足后，另一层次的需要才出现;二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要,该需要满足后，另一层次的需要才显示出其激励作用。 3) 4)
一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。
五种需要可以分为两级，其中生理上需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要,这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要时高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且尊重和自我实现的需要是无止境的。
11
5) 马斯洛和其他的心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。
4.激励因素和保健因素：P98
双因素理论又称“激励—保健理论”,是美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格在对美国匹兹堡地区的200多位工程师、会计师进行深入访问调查的基础上提出的.使员工感到满意的都是与工作性质和内容有关的因素,而使人们感到不满意的因素都是与工作环境有关的因素。赫兹伯格把前者称为激励因素，后者称为保健因素。 5。双因素理论的根据:P99 1) 2) 3)
不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性。 不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性。 激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。
6.双因素理论的应用：P100-101
根据赫茨伯格的理论，在调到员工积极性方面，可以分别采用以下两种基本做法: 1)
直接满足
又称为工作任务以内的满足.它是一个人通过工作所获得的满足，这种满足时通过工作本身和工作过程中人与人的关系得到的。它能使员工学习到新的知识和技能，产生兴趣和热情,使员工具有光荣感、责任心和成就感，因而可以使员工受到内在激励，产生极大的工作积极性. 2)
间接满足
又称为工作任务以外的满足。这种满足不是从工作本身获得的，而是在工作以后获得的。 双因素理论还可以用来指导我们的奖金发放.
双因素理论的科学价值，不仅对搞好奖励工作具有一定的指导意义，而且对如何做好人的思想政治工作提供了有益的启示。 7.“经济人”假设的基本要点：P102 1) 2) 3)
人都是追求经济利益最大化的趋利人，管理者应利用经济诱因激发人的工作动机,提高工作效率. 人仅仅是一个经济动物,不需要关心其交往和其他社会需要，否则会影响工作效率的提高。 员工的经济动因必须早组织的操纵、激发和控制下才能起到积极作用。
8。“社会人\"假设的基本要点：P102 1)
工资、作业条件与劳动生产之间没有直接的相关性，生产率的提高主要取决于员工的士气,而士气主要取决于员工在工作内外的人际关系是否协调。 2)
员工的行为不仅受到正式组织及其规范的影响，更受到非正式组织人际关系及其规范的影响。
12
3) 4) 5)
为了激发员工的积极性，应改变领导方式，善于倾听员工意见，满足员工社会心理需求. 要改变传统的以工作为中心的管理,转向以人为中心的管理. 应建立员工参与管理和密切上下级关系的一系列制度.
9。“复杂人\"假设的基本要点：P104 1) 2) 3)
每个人都有不同的需要和不同的能力,工作不但是复杂的，而且变动性很大。
一个人在组织中会产生新的需求和动机，因此一个人在组织中表现出的动机模式与组织经验交互性作用的结果.
人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式，在正式组织中与别人不能合群，可能在非正式组织中能满足其社会需要和自我实现需要。 4)
一个人是否感到心满意足,肯为组织出力,决定于他本身的动机构建和他同组织和之间的相互关系、工作的性质、本人的工作能力、技术水平、动机的强弱以及与同事间的相处状况。 5)
人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式做出不同的反应。
10.期望理论的基本内容：P106
期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的,要激励员工，就必须让员工明确:第一，工作能提供给他们真正需要的东西；第二，他们欲求的东西和绩效联系在一起的；第三，只要努力工作就能提高他们的绩效. 用公式表示即： 激励力(M）=效价（V）×期望值(E）
激励力的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性、激发其内在潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。
效价是指个人对他们所从事的工作或所要达到的目标的估计，也可以理解为个人可能达到目标的重视程度（—1≦V≦1）。 期望值是指个人对每项目标能够实现的概率的估计，也可以说，是个人对目标能够实现的可能性大小的估计.期望值也叫期望概率,在现实生活中,个人往往根据过去的经验来判断一定行为能够导致某种结果或满足某种需要的概率。在一般情况下，期望值介于0~1之间.
11.激励过程综合理论的三种理论：P108-110 1)
勒温的早期综合激励理论
最早期的综合激励理论是由心理学家库尔特·勒温根据场动力论提出的，用函数关系将激励表示为： B=f（P·E）
式中: B—-个人行为的方向和向量 P——个人的内部动力 E—-环境刺激
这一公式表明，个人行为的向量取决于个人内部动力和环境刺激的乘积.
13
这一理论说明,外部刺激是否能成为激励因素,还要看内部动力的强度，而这的乘积才能决定个人的行为方向。 2)
波特和劳勒的综合激励理论
20世纪60年代后期，以波特和劳勒为代表的行为科学家，把一些主要的激励理论兼容，汇合成为一个综合激励理论模式。这个模式有努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬、公平感和满足等多个变量，可以帮助管理者了解员工在工作激励中主要考虑的环节和他们的心理发展过程.
这一模式表明，先有激励，激励导致努力,努力产生绩效，绩效导致满足。 波特—劳勒的激励理论提出了先到企业管理包括员工薪酬管理的有价值的建议：
① 管理者要擅长发现员工对奖赏和绩效的不同反应，因为每个员工对奖赏的理解和要求都是不同的，并且是变化的；同时，员工也需要了解管理者需要他们做什么，知道绩效的内涵。
② 通过激励模型向管理者表明：激励不仅仅取决于期望，还取决于关联性,即管理者制定的绩效水平必须在员工认为可达到的范围和水平之内,经过努力可以达到的，或者必须达到的;否则，绩效与努力之间的差距过大，员工就失去了信心，起不到激励作用。
③ 把员工希望的成果与管理者希望的绩效联系起来。 3)
豪斯的综合激励模式
美国学者罗伯特·豪斯提出了综合激励模式,也称激励力量，与波特和劳勒的激励模式一样，也是在期望理论的基础上产生的。他试图把激励因素都归纳进去，以综合和完善期望理论。其激励公式表示为:激励力量=内在激励+完成激励+结果激励
某项工作任务的激励力量等于该项任务所提供的内在报酬效价、完成任务内在的期望值和内在效价、任务完成而获得外在薪酬的期望值和外在薪酬的效价三部分之和。
第一部分纯属内部激励；第二部分以内部激励为主，着眼于任务本身的效价及完成任务的重要意义；第三部分则以完成任务为前提，是任务完成后导致的可能性和效价，主要是外在薪酬带来的激励力。
第四章 岗位分析与评价
第一节 岗位分析（次重要）
1。岗位分析的概念:指对企业各类岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、劳动条件和环境，以及任职人员的知识、技能等承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统调查、分析与研究，并由此制定岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。P116
2。岗位分析的流程:P117-118 1)
岗位分析的准备阶段 ① 明确岗位分析的目的 ② 选择和培训岗位分析人员
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③ 选择岗位分析的方法和工具 ④ 与组织中的相关成员进行沟通 2) 3) 4)
岗位分析的执行阶段 岗位信息的分析、整理阶段 岗位分析结果的运用和修订阶段
3.岗位分析的主要方法：P119-123 1) 2) 3) 4) 5) 6)
观察法 问卷调查法 访谈法 工作日志法 关键事件法
管理岗位描述问卷法
4.工作描述的概念：对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，是对有关工作职责、工作活动、工作条件等工作特性方面的信息所进行的书面描述.P124 5.工作描述的内容：P124-127 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)
工作标志与工作概要 工作职责 工作权限 工作范围 工作关系 业绩标准 工作环境
6。工作规范的概念：又称岗位规范或任职资格，是指要胜任某项工作队任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的总体要求,是工作说明的重要组成部分.P127 7。工作规范的内容：P127—128 1) 2)
一般要求（生理性要求） 特殊要求
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① 教育程度 ② 工作经验 ③ 工作技能 ④ 职业道德 ⑤ 能力要求 ⑥ 生理与心理素质 8。工作规范的形成方法：P128—129 1) 2)
经验判断法 统计分析法
9.工作说明书的概念：也称岗位说明书，是描述工作做什么、如何做以及在何种条件下做(包括工作的物理环境和组织环境)的正式的书面文件.P130
10.工作说明书的作用：P131 1) 2)
招聘者可以根据工作说明书向应聘者传达工作内容、工作环境、工作要求的基本信息； 工作说明书中的内容也为招聘工作的选拔测试过程提供了客观依据.
11.工作说明书的编制准则:P131-132 1) 2) 3) 4) 5)
逻辑性 准确性 实用性 完整性 统一性
12.工作说明书编制的步骤：P133 1)
工作信息的获取 ① 分析企业现有的资料 ② 实施工作调查 2)
综合处理工作信息
① 对根据各种岗位分析方法得到的信息，进行分类整理，得到每一岗位所需要的各种信息。
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② 正对某一岗位，根据岗位分析所要搜集的各方面的信息,进行分类整理，得到所需要的各种信息。 ③ 工作分析者在遇到问题时,还应随时与企业的管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通。 3)
工作说明书的撰写
① 召集工作分析所涉及的全体人员，并给每位分发一份说明书初稿，讨论根据以上步骤所制定的工作说明书是否完整、准确.讨论要求仔细、认真,甚至每个词语都要反复斟酌.工作分析者应认真记下大家的意见。
② 根据讨论结果，最后确定一份详细的、准确的工作说明书. ③ 最终形成的工作说明书应清晰、具体、简明扼要.
第二节 岗位评价（次重要）
1.岗位评价的概念：指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定，并以此作为薪酬分配的重要依据，用于解决薪酬公平性问题的一项人力资源管理技术。P135
2.岗位评价的目的：发现和确认组织的岗位结构，即哪些岗位在组织战略目标的实现中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平,现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求,从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据.P135 3.岗位评价的特点：P135 1) 2) 3)
岗位评价的对象是客观存在的“事”和“物\"而不是“人”。 岗位评价是对组织各岗位的相对价值进行衡量的过程。 岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程。
4。岗位评价的原则:P136 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)
评价因素统一原则 评价因素无重叠原则 针对性原则 共识原则 独立原则 反馈原则 并行原则 保密原则
5.岗位评价的作用：P137—138
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1) 表现岗位量值特征 2) 确定岗位级别排列
3) 确定薪酬分配的基础 4) 确定员工职业发展和晋升途径的参照系 5)
为其他人力资源管理活动提供了决策依据
6.岗位评价指标确定的原则:P140 1) 实用性 2) 普遍性 3) 可评价性 4) 价值性 5)
全面性
7.岗位评价的指标体系的五个要素:P140 1) 劳动责任 2) 劳动技能 3) 劳动强度 4) 劳动心理 5)
劳动环境
8.岗位评价的步骤：P143 1) 岗位分类 2) 收集相关岗位信息 3) 成立岗位评价小组 4) 确定岗位评价方法 5) 确定岗位评价要素 6) 确定评价标准 7) 试点
8) 全面落实岗位评价计划
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9) 撰写岗位评价报告
10) 总结工作
9。岗位排序法的概念：是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断,对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。P144
10。岗位分类法:是事先建立工作等级标准，并给出明确定义,然后将各岗位工作与这一设定的标准进行比较，从而将待评岗位确定到各种等级中去。P146
11。工作分类法的岗位评价过程：P147 1) 2) 3) 4) 5) 6)
通过工作分析，得到岗位描述和岗位规范信息。
建立岗位等级体系，确定岗位等级数量；等级数量没有固定规定,应根据需要设定,同时坚持有效区分、便于操作的原则。 对各岗位等级进行定义和描述；等级描述应根据一定的要素进行。 建立评估小组，评估小组成员应对各岗位工作比较熟悉，一般为5—10人。
将待评岗位工作与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适工作类别中的合适级别上。
数据统计计算,得出岗位分类结果。将各评估者的评价结果进行统计,统计方法可以去掉一个最高等级、去掉一个最低等级后，将其余等级进行平均计算，以四舍五入方法来确定最终等级。
12.要素比较法的概念：要素比较法是一种量化的岗位评价方法，是在确定标杆岗位和付酬要素的基础上，运用标杆岗位和付酬要素制成的要素比较尺度表，将待评价岗位付酬要素与标杆岗位进行比较，从而确定待评岗位的付酬标准.P148 13。要素比较法的岗位评价过程：P148-149 1) 2) 3) 4) 5)
确定评价的主要要素.一般情况下,评价要素包括智力要素、体力要素、技能要素、责任要素和工作环境要素。 选择标杆岗位。确定标杆岗位作为比较的基础。 编制要素比较尺度表。
将待评估的岗位同标杆岗位的各项报酬要素逐个比较，确定各待评岗位在各项报酬要素上应得的报酬金额。 将待评岗位在各项报酬要素上得到的金额加总，得出待评价岗位的工资水平。
14.要素计点法的概念及组成要素：P150
要素计点法又称点数加权法、点数法，是目前最常用的一种复杂的量化职位评价技术。这种方法是先选定若干关键性评价要素，并确定各要素的权数，对每个要素分成若干不同的等级；然后给各要素的各等级赋予一定分值，这个分值又称为点数,最后按照要素对岗位进行评价，算出每个岗位的加权总点数，便可得到岗位相对价值。
它通常包括三个组成要素：
① 报酬要素，报酬要素指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素；
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② 数量化的报酬要素衡量尺度；
③ 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重，报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。 15。要素计点法的设计步骤：P150-151 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)
确定要评价的岗位系列. 收集岗位信息。 选择薪酬要素。 界定薪酬要素。 确定要素等级。 确定要素的相对价值.
确定各要素及各要素等级的点值。 形成书面文件。
16.要素计点法的优点：P154 1) 2) 3)
主观随意性较小，可靠性强；
相对客观的标准使评价结果易为人们接受； 比较通俗，容易推广。
17。要素计点法的缺点：P154 1) 2)
设计时，需要投入大量的人力和财力;
评价要素定义和权重的确定有一定的技术难度,而且要素的选择、等级的定义和要素权重的确定都不可避免地带有主观的因素。
18。海氏评价系统的评价要素：P154 1) 2) 3)
第五章 薪酬调查
知识技能 解决问题的能力 岗位责任
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第一节 薪酬调查概述(重要）
1。薪酬调查的概念：薪酬调查，就是指应用各种合法手段采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平，并在此基础上,结合企业自身的战略目标和经营绩效，确定企业薪酬水平的市场定位。简单来说，薪酬调查就是通过正当途径，获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的过程。P158
2.薪酬调查的主体：P158 1)
国家行业主管部门，如美国劳工统计局，每年都要进行全国薪酬调查(简称NCS），主要包括三大调查项目:就业成本指数（ECI）调查、员工福利调查和岗位薪酬调查。行业主管部门进行薪酬调查的目的是为社会提供薪酬成本指数和有关薪酬的其他数据，发挥行业宏观指导功能. 2) 3)
社会专业咨询调查机构，这些专业机构开展薪酬调查的目的主要是向企业提供薪酬调查报告，以获取收益.
企业自身开展或者聘请专业的咨询调查机构帮助其开展薪酬调查，以了解行业和竞争对手薪酬水平,为本企业制定薪酬方案提供参考。
3.薪酬调查的客体：薪酬P158 4。薪酬调查的对象：P159 1) 2) 3) 4)
区域上的相关环境 业务上的相关环境 目标市场的相关环境
针对不同层次岗位设定不同的相关环境
5.薪酬调查的目的和意义：P160-161 1) 2) 3) 4) 5)
第二节 薪酬调查的种类和内容(重要） 1。薪酬调查的种类：P162
薪酬调查按照方式的不同,一般可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查；按照主体的不同,可分为政府部门的薪酬调查、专业薪酬调查公司的薪酬调查、人才服务机构的薪酬调查和企业薪酬调查；按照内容的不同又可分为薪酬市场调查和薪酬满意度调查等。
为调整薪酬水平提供依据 为优化薪酬结构奠定基础 整合薪酬要素 充分了解薪酬趋势
控制劳动力成本，维护企业形象
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2。薪酬满意的概念:是指一个员工获得组织回报的经济学报酬和非经济性报酬与他的期望值相比较所形成的感觉状态.P166 3.薪酬满意度的概念：即员工获得企业经济学报酬和非经济学报酬的实际感受与其期望值比较的程度。P166 4。影响薪酬满意度的因素：P167 1) 外部公平 2) 内部公平 3)
个人公平
5。薪酬满意度调查的功能：P167—168 1) 了解员工对薪酬的期望 2) 诊断企业潜在的问题
3) 找出本阶段出现的主要问题及其原因 4) 评估组织变化和企业政策对员工的影响 5) 促进公司与员工之间的沟通和交流 6)
增强企业的凝聚力
6。薪酬满意度调查的主要步骤：P168-169 1) 确定如何进行薪酬满意度调查 2) 确定调查任务 3) 制定调查方案
4) 实施调查以及收集调查资料 5) 处理调查结果 6) 分析调查信息
7)
对措施的实施进行跟踪调查
7。提高薪酬满意度的方法：P179-180 1) 提高管理者的认识
2) 进行岗位评价，了解岗位相对价值 3) 建立有效的沟通机制
4) 通过薪酬市场调查,确定企业合理的薪酬水平
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5) 设计合理的薪酬体系
8。薪酬调查的内容：P181 1)
组织与工作信息 ① 组织信息 ② 工作信息 2)
全面薪酬体系信息 ① 基本薪酬信息 ② 可变薪酬信息 ③ 福利薪酬信息 3)
薪酬战略信息
① 目标组织的薪酬战略目标，是要控制成本，还是激励或吸引员工。
② 目标组织的新长城策略类型，是侧重薪酬水平策略，还是薪酬组合策略、薪酬结构策略或薪酬管理策略等。 4)
薪酬体系的其他信息 ① 薪酬要素组合。 ② 薪酬管理方式 ③ 薪酬等级结构 9.薪酬调查的要点：P182—183 1) 2) 3)
薪酬调查的可比性 薪酬调查的完备性 薪酬调查的同步性
10。薪酬调查的原则:P183 1) 2) 3)
第三节 薪酬调查的步骤（重要）
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被调查者认可原则 准确性原则 更新原则
1.薪酬调查的步骤：P184-198 1) 确定调查目的 2) 确定调查范围和对象 3) 选择调查方式
4) 薪酬调查数据的统计分析 5) 提交薪酬调查分析报告 6)
薪酬调查应注意的事项
2。确定薪酬调查的范围：P187 1) 确定调查的企业 2) 确定调查的岗位 3) 确定调查的数据 4)
确定调查的时间段
3.薪酬调查的方式:P188—191 1) 企业之间相互调查 2) 委托调查 3) 收集社会公开信息 4) 问卷调查 5)
访谈法
4.薪酬调查应注意的事项:P196—198 1) 企业何时需要进行薪酬调查 2) 对岗位的描述是否清楚 3) 岗位层次是否清晰 4) 调查数据是否最新 5) 哪些企业参与了薪酬调查 6) 是否报告了数据处理方法 7) 每年参加调查的对象是否一致
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第四节 薪酬调查报告（次重要）
1.薪酬调查报告的概念：是薪酬调查机构根据薪酬调查的目的，采取各种方法收集相关数据资料,并对其进行有针对性的分析得出结果后,最终形成的文件.P198 2.薪酬调查报告的内容:P199 1) 2) 3) 4) 5)
国家的宏观经济形势回顾,通常会报告上一年度GDP增长率等数值，以明确本次薪酬调查的宏观经济背景。
参与企业的情况，汇报本次薪酬调查参与企业的基本信息,如企业规模、人员学历、年龄、工作年限、性别等因素的分布状况。 被调查企业的人力资源管理现状,如企业离职率、离职原因、薪酬调整时间等。 各个职能部门不同薪酬类型的比较分析，总览企业对不同职能部门薪酬的倾斜情况。
职位薪酬水平,汇报每个职位的样本量,并提供每个职位在各薪酬项目上详细的数据分析结果，它是薪酬调查报告中非常核心的内容，可以直接用于企业的薪酬对比. 6)
其他信息，如专有名词解释、专业工具(职位等级评估工具、调研结果查询工具）简介等。
3。薪酬调查报告的使用：P200-201 1) 2) 3) 4) 5)
第六章 薪酬水平与薪酬定位 第一节 薪酬水平概述（重要）
1.薪酬水平的概念：薪酬水平是企业支付给内部不同职位和人员平均薪酬的高低状况，它反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和
薪酬战略的制定 薪酬结构的调整 计算薪酬总额标准 制定薪酬政策 年度工资调整
竞争对手薪酬绝对值的高低，对吸引、保留、激励员工和企业的薪酬竞争力有着直接的影响。其数学公式为：P207 薪酬水平=薪酬总额÷在业的员工人数 2。薪酬水平的分类：P207
薪酬水平按照不同的层次可以分为宏观薪酬水平、微观薪酬水平和个人薪酬水平.宏观薪酬水平指一个国家、地区或者行业的平均薪酬高低状况；微观薪酬水平主要是指以组织、企业为单位计算的员工的平均薪酬水平，包括某一时点的平均水平或某个时期的平 25
均水平；个人薪酬水平主要是企业已确定的与资历、职位、知识技能、绩效等因素相关的员工个人薪酬高低程度。 3。薪酬水平的测量方法：P207 1) 2)
企业支付给不同职位的平均薪酬，是一种绝对量指标。 企业薪酬水平在相关劳动力市场中的位置，是一种相对量指标。
4。影响薪酬水平的因素：P208-210 1) 2)
劳动力市场因素
产品市场、要素市场因素
① 产品市场的产品需求影响支付能力 ② 产品市场的竞争程度影响支付能力 3)
企业特征因素 ① 企业业务性质
② 企业规模对薪酬水平的影响 ③ 企业经营状况
④ 企业薪酬政策直接影响着企业利润积累和薪酬分配的关系 ⑤ 企业的薪酬分配方式与结构 ⑥ 企业员工的配置 ⑦ 企业文化 4)
企业经营战略因素
5。薪酬水平的衡量：企业提高薪酬外部竞争性、改善薪酬内部公平性的基础是薪酬水平衡量。所谓薪酬水平衡量，就是通过一些具体的指标，对企业的薪酬水平进行测量并作出判断和分析,根据一些重要指标的改变，弄清薪酬变化的原因，准确地把握企业薪酬水平的现状和未来发展趋势，从而有利于实施薪酬控制。P211 6.薪酬水平的衡量方法：P211-212
薪酬水平衡量主要通过对薪酬的主体--工资水平进行测度来揭示薪酬水平，分为内部衡量和外部衡量两种。 1)
企业薪酬水平的内部衡量是指本企业内部按时间序列根据数据指示来判断自身薪酬发展水平,可以采用薪酬平均率、增薪幅度
平均增薪率三个指标来衡量一个企业的薪酬水平的现状和发展趋势。
① 薪酬平均率:薪酬平均率是企业提供的实际平均薪酬与薪酬幅度中间数的比值,计算公式为:
薪酬平均率＝实际平均薪酬÷薪酬幅度的中间数
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② 薪酬幅度：薪酬幅度是指组织的全体成员的年平均薪酬水平增长的数值。增薪幅度的计算公式为：
增薪幅度＝本年度的平均薪酬－上年度的平均薪酬 ③ 平均增薪率:平均增薪率是指薪酬水平递增速率,它的计算公式为： 平均增薪率＝增薪幅度÷上一年平均薪酬水平 2)
第二节 薪酬水平的外部竞争性(重要）
1.薪酬水平外部竞争性的概念：是指企业某一职位的薪酬水平同劳动力市场上类似职位的薪酬水平相比较时的相对位置高低，以及由此产生的企业在劳动力市场上人才竞争能力的强弱。P213 2.薪酬水平外部竞争性的重要意义：P214—215 1) 2) 3)
第三节 薪酬水平定位策略(重要) 1。薪酬水平定位的概念：P215
薪酬水平是指在薪酬体系设计过程中,确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程,它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。薪酬水平定位是薪酬管理的关键环节，是确定薪酬体系中的薪酬政策线、等级标准和等级范围的基础。 薪酬水平定位明确了企业的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争地位，是企业薪酬外部竞争性的直接体现,是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。 2。薪酬定位的模式：P215—216 1) 2) 3)
基于职位的薪酬定位 基于技能的薪酬定位 基于绩效的薪酬定位
吸引、保留以及激励优秀员工,提升企业的竞争力 控制劳动力成本，提高经济效益 塑造企业形象
企业薪酬水平的外部衡量：即企业薪酬水平在市场中的地位的衡量和选择,这是企业薪酬水平决策的主要内容之一.
3.薪酬水平定位的制约因素：P217-218 1) 2) 3)
薪酬战略和薪酬理念 人力资源规划 企业战略规划
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4.薪酬战略的概念：是指特定组织关于未来存续与发展的相关薪酬分配活动目标、策略、方针等的全局性、根本性谋划。P217 5。薪酬战略的基本过程：P218—219 1) 2) 3) 4)
内部环境审视 外部环境审视
对薪酬定位进行灵敏性分析 确定薪酬定位
6.提高薪酬水平外部竞争性的定位策略：P219—221 1) 2) 3) 4)
领先型薪酬战略 跟随型薪酬战略 滞后型薪酬战略 混合型薪酬战略
7.领先型薪酬战略的概念：是指组织采用一个它愿意支付的高于市场平均薪酬水平的战略，常常用高于市场平均薪酬水平的25个百分点来界定。P219
8.跟随型薪酬战略的概念:也称市场追随策略，是使本企业的薪酬水平与市场平均水平相当的薪酬策略。市场上占大多数的企业实行这种薪酬定位策略。P220
9。滞后型薪酬战略的概念：采取滞后型薪酬策略的企业使本企业的薪酬水平落后与市场平均水平,它常常以市场平均薪酬水平的75％来界定本企业的平均薪酬，适合于实行低成本竞争战略的公司。P220
10.混合型薪酬战略：是指企业在确定薪酬水平时,按照部门、职位或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平，而非对所有职位和员工采用单一的薪酬策略，此外,要根据宏观的企业战略、环境、文化、发展时期等因素对照薪酬水平适时地进行灵活调整。P221 11。企业生命周期各阶段薪酬水平定位策略:P222—223 企业所处阶段 经营战略 企业生命周期各阶段薪酬水平定位策略 创业阶段 高速增长阶段 成熟平稳阶段 保持利润与市场 衰退阶段 企业再造阶段 创新、以投资促发展 投资促发展并促进市场占有率提高 收回投资、减少损失 战略转移 人力资源管理重点 创新、吸引人才 招聘、培训 保持一致性、奖励技术、管理技巧 减员管理、成本控制 高激励、高福利 薪酬策略 低保障高激励 个人—团体激励、保障与激励并重 个人—团体激励、高保障 28
奖励成本控制、保障为主 高激励、高福利
基本薪酬 低于市场水平 与市场水平相当 低于或等于市场水平 低于或相当于市场水平 与市场水平持平 短期薪酬 长期激励 股票 股票（全员参与） 现金奖励 股票期权（有限参与） 利润分享、现金奖励 不可能 股票购买 不可能 现金奖励 股票激励、股票期权及分红 福利 低于市场水平 低于市场水平 等于或高于市场水平 等于或低于市场水平 成本控制人员 高于市场水平 激励重点 创新人才、研发部门人员 创新人才、市场开拓人员 生产经营管理与销售部门人员 从企业外部吸引企业再造阶段所急需的人才
第七章 薪酬结构的设计
第一节 薪酬结构概述（重要） 1。薪酬结构的概念：P231
薪酬结构指同一组织中不同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平.（薪酬结构主要反映职位与员工之间基本薪酬的对比关系,它强调的是一个组织内部职位或技能薪酬等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及确定这种差距的标准。) 2。薪酬结构的构成要素：P232 1) 2) 3)
薪酬等级 薪酬区间
相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系
3。薪酬等级的概念：是指在同一个组织当中，薪酬标准由于职位或者技能等级的不同而形成的一种序列关系或梯次结构形式。P232
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4.薪酬等级宽度的概念：P233
薪酬等级宽度实际上就是同一薪酬等级中，薪酬最高值与最低值之间的差距,也称为薪酬区间、薪酬等级幅度等.实际上是指某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。
确定薪酬等级宽度一般有两种做法：一种是根据不同的薪酬等级确定不同的等级宽度，即将薪酬宽度差别化，不设定具体的数值;二是根据经验数据确定，但这种以经验确定的各个级差的等级宽度变化还是有一定规律性。
5.薪酬变动比率的概念：是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值的比率，也称为区间变动比率，其计算公式为： P233 薪酬变动比率＝(最高薪酬值－最低薪酬值)÷最低薪酬值×100％ 它是衡量薪酬区间的指标。 6。薪酬区间中值的概念:也称为薪酬范围中值、薪酬变动范围的中值或薪酬等级中值，它是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表该等级职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平.P234 7.薪酬区间渗透度的概念及计算方法：P235
薪酬区间渗透度是在对同一薪酬区间内部的员工薪酬水平进行分析时所使用的一个概念,它用来计算员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度（即最高值与最低值之差）的关系。薪酬区间渗透度是指员工在某一薪酬区间的实际基本薪酬与区间最低值之差和该区间最高值与最低值之差的百分比.其计算方法是：薪酬区间渗透度＝（实际所得基本薪酬－区间最低值）÷（区间最高值－区间最低值）×100%
8。相邻薪酬等级交叉重叠的概念：是指除了最高薪酬等级的区间最高值和最低薪酬等级的区间最低值之外，其余各相邻薪酬等级的最高值和最低值之间往往会有一段交叉和重叠的区域。P237 9。薪酬等级极差的概念：P238
薪酬等级级差也称为级差，包括中点级差和中值级差，是指相邻两个薪酬等级中值之间的差距。(假定最高薪酬等级的中值和最低薪酬等级的中值一定且不变，若各薪酬等级中值之间的级差越大，则薪酬结构中的等级数量就越少,反之则越多.假定薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小，反之则越大。)
10.工作导向的薪酬结构的概念：是指员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境的影响等来决定一种薪酬结构.P238 11。工作导向的薪酬结构的优点：P239
具有客观性，不受个人情感的影响，可激发员工的工作热情和责任心，容易实现薪酬管理的公正性目标，实现了职得其人和人尽其才，容易实现同工同酬。
12。工作导向的薪酬结构的缺点:P239 1) 2)
由于工作评价容易主观化，员工工资缺乏激励和竞争性，导致难以激励员工进行创新.
一旦员工的职位确定,就决定了工资标准和工资水平,无法反映在同一职务(或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而产生的贡献差别. 3)
这种以职位为导向的薪酬结构容易滋生官僚主义，这会强化自上而下的决策机制、信息传递机制，妨碍组织中信息的传递和交流。
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13.技能导向的薪酬结构的概念：技能导向的薪酬结构是根据员工所掌握的技能来确定的薪酬结构.技能导向的薪酬结构有两种表现形式.一是以知识为基础的薪酬结构。以知识为基础的薪酬结构是根据员工所掌握的完成工作所需要的知识的深度来确定薪酬。二是以多重技能为基础的薪酬结构。以多重技能为基础的薪酬结构是根据员工能够胜任的工作的种类为数目，或者说员工技能的广度来确定薪酬。P240
14。绩效导向的薪酬结构的概念：是指员工的薪酬主要依据其近期劳动绩效来确定，员工的薪酬因为劳动绩效量的不同而不同，并不是处于同一职务（或岗位）或者技能等级的员工都能保证拿到相同数量的劳动薪酬.P241
15.市场导向的薪酬结构的概念:是根据市场上本组织竞争对手的薪酬水平来决定本组织的内部薪酬结构.P242 16.与组织结构相匹配的薪酬结构类型:P245 1) 2) 3)
平等式薪酬结构 等级式薪酬结构 网络式薪酬结构
17.理想的薪酬结构应达到的目的:P246 1) 2) 3)
提供具有市场竞争力的薪酬以吸引有能力的人；
确定组织内部的公平性,合理确定组织内部各个岗位的相对价值； 激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩.
18。薪酬结构设计的影响因素：P246—248 1)
企业特性
① 企业的经营战略 ② 企业的生命周期 2)
员工的特性 ① 开放程度 ② 知识共享程度 3)
经济社会环境的特性 ① 保障型环境 ② 激励型环境 19。薪酬结构的作用：P249 1) 2)
对管理者有显著的激励效果 薪酬支付的客观标准
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3) 4) 5)
体现组织结构与具体管理模式 促进组织变革与发展 增值作用
第二节 薪酬结构设计（重要） 1。薪酬结构设计的目的：P250 1) 2)
确保企业合理控制成本 帮助企业有效激励员工
2.薪酬结构设计的原则:P250—252 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)
战略导向原则 内部一致性原则 外部竞争性原则 经济性原则 激励性原则
按工资流程交付原则 动态原则
3.薪酬结构设计准备工作:P252 1) 2) 3)
在分析公司战略的基础上,确定人力资源战略，进而制定企业的薪酬策略。
完成岗位分析，并得到三份成功，即岗位说明书、岗位分类（包括岗位群落图和岗位职级表）、岗位编制.
通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查,并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础之上.
4。岗位性质的分类：P253 1) 2) 3) 4) 5)
管理序列 职能序列 技术序列 销售序列 操作序列
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5.薪酬结构设计的方法: —薪酬结构设计的基本方法— 薪酬水平的确定/职位等级的确定 市场薪酬调查 非市场薪酬调查 1)
工作评价方法 基准职位定价法 设定工资调整法 非工作评价方法 直接定价法 当前工资调整法 基准职位定价法：主要是利用市场薪酬调查来获得基准职位的市场薪酬水平,并利用对基准职位的工作评价结果建立薪酬政策线，进而确定薪酬结构。
2) 3) 4)
直接定价法：即企业内所有职位的薪酬完全由外部市场决定，根据外部市场各职位的薪酬水平直接建立企业内的薪酬结构。 设定工资调整法：即企业根据经营状况自行设定基准职位的薪酬标准，然后再根据工作评价结构设计薪酬结构。 当前工资调整法：即在当前工资的基础上对原企业薪酬结构进行调整或再设计。
6.薪酬结构设计的基本步骤：P254—259 1) 2) 3) 4)
第三节 宽带薪酬结构(重要） 1。宽带型薪酬和宽带薪酬结构的概念:P261
所谓宽带薪酬或者薪酬宽带,识记上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代.宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围.
2.宽带薪酬结构的类型:P262
宽带薪酬结构的类型可根据企业的具体情况分为纵向宽带薪酬和横向宽带薪酬两种。 ① 纵向宽带是指企业根据机构的等级由下而上建立起来的一套立式宽带系统。
② 横向宽带是指企业根据工作族来建立的宽带。在横向宽带体系中，每一个宽带所包含的职别都是属于同一职业锚的，他们之间没有管理与被管理的关系。 3。宽带薪酬结构的特征：P263 1)
加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，即减少公司薪酬等级。 薪酬政策线的制定 薪酬等级的确定 薪酬等级范围的确定 薪酬结构的调整
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2) 工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，即薪距范围增大和薪级增多，让每个员工都有广泛的提薪空间。
3) 4)
职务和工资等级主要取决于本人的专业水平。
宽带薪酬结构的最大特点是压缩级别，将原来十几甚至二三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统据操作流程，以便适应新的竞争环境和业务发展需要。
4.宽带薪酬结构的优势：P264-267 1) 2) 3) 4) 5) 6)
宽带薪酬结构支持扁平型组织结构
宽带薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 宽带薪酬结构有利于职位轮换,培育员工跨职能能力的开发与成长 宽带薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化
宽带薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变 宽带薪酬结构有利于推动良好的工作绩效
5.宽带薪酬结构的局限性：P268 1) 2) 3) 4)
给员工心理造成不稳定感
宽带薪酬设计的推广,会使得晋升成为一个比较困难的事情 宽带薪酬并不适用于所有的组织 制度实施的入门门槛较高
6.宽带薪酬的适用性：P269-270 1) 2) 3)
宽带薪酬要求企业人力资源管理体系健全 宽带薪酬模式适合技术型、创新型企业 宽带薪酬模式比较适合技术和管理型员工
7。宽带薪酬结构设计的步骤：P271—273 1) 2) 3) 4)
确定薪酬宽带的数量 对宽带进行定价
将员工放入薪酬宽带中的特定位置 跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整
8。宽带薪酬制度的实施条件：P273—275
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1) 2) 3) 4) 5) 6)
积极参与型的管理风格
以工作表现为重点的薪酬决定因素 具有良好的沟通文化
需有积极的员工发展工具与之配套 拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍
建立科学的评估机制，做好任职资格及薪酬评级工作
第八章 基本薪酬体系设计
第一节 薪酬体系概述（次重要） 1。劳动的不同形态：P279 1) 2) 3)
潜在的劳动-—可能的贡献 流动的劳动-—现实的付出 凝固的劳动—-实现的价值
2.基本薪酬的概念：是雇主为已经完成的工作而支付的基本现金报酬。P280
3。绩效薪酬的概念:也称业绩挂钩薪酬，是指将员工的薪酬与员工的工作努力程度和劳动成果直接挂钩确定的薪酬。P280
4.成就薪酬的概念：是指员工在较长时间内在组织工作中卓有成效，为组织做出重大贡献后,组织以提高基本薪酬的形式支付的薪酬.P280
5.综合薪酬的概念：有些学者把劳动分红、员工持股或股票期权所得归为“综合薪酬”。P280 6。综合薪酬的类型：P281 1)
劳动分红
劳动分红是指企业在每年年终时，从所获得的利润中按比例提取分红基金，按照员工的劳动贡献以红利形式分配给员工个人的劳动收入。 2)
员工持股计划
员工持股计划具体包括股票购买计划和股票奖励计划两部分，是公司提供给员工普通股票的整体性奖励方法. 3)
股票期权
股票期权是指企业给予员工的一种权利,员工可以凭此权利在一定时间内以一个固定的价格购买该企业一定数量的股票，到期可
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以行驶也可以放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。 7。常用的货币性薪酬工具:P281-282 1) 2) 3)
股票增值权 受限股票 虚拟股票
8。薪酬体系的类型：P283—285 1)
职位薪酬体系
职位薪酬体系是应用最广泛同时也是最为稳定的薪酬体系类型。所谓职位薪酬体系，就是指根据员工在组织中的不同职位、岗位特征来确定其薪酬等级与薪酬水平的制度.职位薪酬体系的主要设计步骤是：首先要收集特定工作的相关信息进行工作分析，在此基础上编写工作说明书和职位规范，进行职位评价,然后根据工作内容和相对价值对它们进行排序，即建立职位结构。 2)
技能薪酬体系
技能薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作相关的技能或知识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平的薪酬制度，它通常可以分为深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划。 3)
能力薪酬体系
能力薪酬体系是企业以个体或者员工群体的能力为核心的人力资源管理系统中的一个重要组成部分，它是以人为本的新型的人力资源管理思想在薪酬领域内的一种体现。能力薪酬体系也是一种以员工个人的能力状况为依据确定薪酬等级与薪酬水平的制度。 4)
绩效薪酬体系
绩效薪酬体系是一种将员工个人或者团体的工作绩效与薪酬联系起来，根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平的制度。这种薪酬体系主要适用于工作程序性、规则性较强，绩效容易量化的职位或团队，以便能够清楚地将绩效与薪酬挂钩.
第二节 基于职位的薪酬体系设计（重要）
1。职位薪酬体系的概念：职位薪酬体系是根据每个职位的相对价值来确定薪酬等级,通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度的薪资制度.P286
2。职位薪酬体系的特点：职位薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬的制度，与新兴的技能薪酬体系和能力薪酬体系相比，其特点是，职位薪酬体系在确定基本薪酬时重点考虑职位本身的价值,很少考虑人的因素。这种薪酬体系的基本思想是，不同的职位有不同的相对价值,相对价值越高的职位对企业的贡献就越大，因而就应该获得较高的报酬，反之亦然。职位薪酬体系隐含着这样一种假定:担任某一种职位的员工恰好具有与工作要求相当的能力,它不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。P286 3。职位薪酬体系的优点：P287 1)
实现了真正意义上的同岗同薪，体现论文按劳分配原则和公平性
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2) 3)
有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本低 晋升和基本薪酬增加之间的关联性增强了员工提高自身技能和能力的动力
4.职位薪酬体系的缺点：P287 1) 2)
职位薪酬体系直接与岗位挂钩，忽视了同岗位可能存在的绩效差异，可能会挫伤许多员工的工作热情和积极性
职位薪酬体系属于高稳定薪酬模式，这种模式虽然可使员工获得较强的安全感，但也缺乏对员工有效的激励，不利于企业对多变的外部经营环境做出迅速反应。 5。实施职位薪酬体系的前提:P287—288 1) 2) 3) 4) 5)
企业的职位工作内容明确、规范和标准 企业的职位内容处于基本稳定状态
企业已经建立了按照个人能力安排职位的岗位配置机制 企业存在着相对较多的职级 企业具有足够高的薪酬水平
6。职位薪酬体系的设计步骤：P289 1) 2) 3) 4)
收集关于工作性质的信息即关于特定工作的性质的信息进行工作分析 按照工作的实际执行情况对去进行确认，界定以及描述并编写工作说明书 对职位进行价值评价即进行工作评价
根据工作的内容和相对价值对它们进行排序建立结构
7。职位薪酬体系的设计流程：P289—290 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)
进行职位分析,形成职位说明书 职位价值评价 薪酬调查 确定公司薪酬政策 确立薪酬结构与水平 建立薪酬管理机制 实施与反馈
8。职位薪酬体系的三种形式：P291-292
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1) 2) 3)
一职一薪制 一职数薪制 复合职薪制
第三节 基于技能的薪酬体系设计(重要）
1。技能的概念：技能是指在运用知识的过程中表现出来的行为，或者通过学习获得的从事某种活动的熟练程度.P293 2.技能的三种类型：深度技能、广度技能、垂直技能P294
3.深度技能的概念:深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。P294
4.广度技能的概念：广度技能往往要求员工在从事工作时,需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。P294 5。垂直技能的概念：垂直技能是指任职者能进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领导、团队合作以及培训等技能。员工在承担此类职位的工作时需要具备的所谓垂直技能包括：时间规划、领导、群体性问题的解决、培训以及与其他工作群体或员工群体之间的协调，等等.P294
6.技能薪酬体系的概念:技能薪酬体系是按照员工所达到的技术等级标准确定薪酬等级，并按照确定的薪酬等级标准支付劳动报酬的一种制度。P295
7。技能薪酬体系的特点：P295 1) 2) 3) 4)
技能薪酬体系的核心特点是以“人”为中心
支付报酬的依据是员工个人掌握的、经过企业确认的鉴定机构认可的智商、技能水平，而不是他们所从事的具体工作。 员工只要掌握了经过企业认可的，并由企业确认的机构鉴定认可的技能，就能取得相应的报酬。 技能薪酬奖励的是员工做出贡献的潜能。
8.实行技能薪酬体系的意义：P296 1) 2) 3) 4) 5) 6)
适应了组织形式变化和团队管理的需要。 弥补了岗位薪酬的缺陷。
促进员工知识资本的积累，提高了员工的自我价值. 强化了员工的技能，促进员工技能向深度和广度发展。 解决了报酬与晋升激励之间的矛盾. 提高了企业的技术创新能力。
9.技能薪酬体系的优势：P297—298
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1) 激励员工不断提高知识和技能，是生产效率得以提升 2) 技能薪酬体系有利于鼓励优秀人才安心本职工作 3) 在员工配置方面为企业提供了更大的灵活性 4) 有助于高度参与型管理风格的形成 5)
满足员工的多种需要
10.技能薪酬管理的劣势：P298—300 1) 忽视了工作绩效和能力的实际发挥程度等因素 2) 增加了企业的成本
3) 技能封顶后易产生激励问题 4) 技能薪酬体系的设计和管理较复杂 5)
技能薪酬体系可能会降低组织效率
11。技能薪酬体系的实施条件:P300-302 1) 健全的技能评价体系 2) 扁平化的组织结构
3) 工作结构性较高、专业性较强 4) 高度的员工参与 5) 完备的培训机制
6)
建立与之相适应的企业文化
12.技能薪酬体系设计的关键决策:P302—303 1) 技能的范围 2) 技能的广度和深度 3) 单一职位族与跨职位族 4) 培训体系与资格认证 5) 学习的自主性 6)
管理方面
13.技能薪酬体系的设计流程：P303-308
39
1) 2) 3) 4)
成立技能薪酬计划设计小组 进行工作任务分析 技能等级的界定与定价 技能的分析、培训和认证
14.技能薪酬体系实施中应注意的问题：P309-311 1)
技能认证问题 ① 技能评价机构 ② 技能评价要素 ③ 技能评价等级 2)
技能的利用问题 ① 技能评价的要素 ② 工作的重新设计 ③ 业绩的考核 3)
技能的培训问题 ① 培训的形式 ② 培训的费用 4)
第四节 基于能力的薪酬体系设计 （重要）
1。能力的概念：能力是一种胜任特征,是指一系列技能、知识、行为特征以及其他个人特性的总称。P311 2.麦克利兰的能力冰山模型的五大要素：P312 1) 2) 3) 4) 5)
知识 技能 自我认知 人格特征 动机
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技能的发展问题
3。能力薪酬体系的概念：能力薪酬体系是一种依据员工的胜任能力水平而给付薪酬的制度。这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。P313 4.基于能力的薪酬体系产生的原因：P314 1) 2)
组织发展的需求 员工成长的需求
5.能力薪酬体系的优点：P314-315 1) 2) 3) 4)
提供了更加宽广的职业发展路径 支持扁平化的组织结构
鼓励员工持续学习，对自身发展负责 构建学习型组织,保持组织的竞争力
6.能力薪酬体系的缺点：P315 1) 2)
为与能力薪酬体系配套，企业需要为员工提供充足的培训机会，这可能导致培训费用大量增加.
能力薪酬体系的实施过程中通常需要周期性地更新能力评估体系,重新鉴定员工的能力,在能力淘汰呈现加速度趋势的今天，无疑会大大增加企业管理工作的成本和难度. 3) 4) 5)
员工的个人能力并不能得到准确的定义和衡量，造成能力与薪酬之间的脱节,影响员工的工作积极性。
当员工到达了工资结构的顶端时，他们会感到受挫折并离开公司，因为再没有机会增长工资了，这将导致流失率提高。 由于在控制和鉴定员工能力方面需要花费相当多的时间和人力，人力资源管理部门将变得臃肿和不灵活,而准确评价一种能力的价值可能是困难的，这也是人力资源管理需要面对的挑战。 7.能力薪酬体系设计的步骤：P316-319 1) 2) 3) 4) 5)
能力提炼 能力分级 能力定价 能力评价
能力薪酬体系的确立
8.能力评价的方法:P319 1) 2)
专业知识评价 专业经验与成果评价
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3) 4)
专业技能评价 行为评价
9.实施能力薪酬体系面临的问题和难点：P320—322 1) 2) 3) 4) 5)
第九章 基于绩效的薪酬体系设计 第一节 绩效薪酬概述（重要）
1。绩效的概念：绩效是指员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。P326 2。绩效的特征:P326-327 1) 2) 3) 4) 5)
绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。 绩效必须具有实际的效果，无效果的结果不能成为绩效。
绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。 绩效应当体现投入与产出的对比关系. 绩效应当有一定的可量度性。 能力与绩效相关性问题
如何寻找基于能力的外部市场薪酬参照系 如何克服能力薪酬成本居高不下的难题 如何避免基于能力的论资排辈问题 与职位和绩效有机结合的问题
3。绩效薪酬的概念：绩效薪酬又被称为“基于绩效的薪酬”、“与绩效相关的薪酬”或简称“绩效薪酬方案”等。绩效薪酬有广义和狭义之分.广义上说，与绩效相关的薪酬即为绩效薪酬，它是由一系列与绩效相关的报酬形式组成的。狭义地讲，绩效薪酬就是与绩效管理相关的薪酬形式;或者说，只有与员工绩效评价结果相关的薪酬形式才是绩效薪酬.P327
4。绩效薪酬的本质：一般来说，绩效薪酬的本质就是对员工薪酬的控制。从实际运作情况来看，绩效薪酬随员工业绩的变化而变化，控制薪酬的目标可以从两个方面实现：一是员工只有实现了既定的任务，才能得到变动薪酬的部分，亦即员工必须自己挣得变动薪酬；二是激励员工投入更多,产出更高。P327-328 5。绩效薪酬的类型：P329 1)
业绩薪酬
是根据员工绩效排序法和行为比较法来确定的绩效薪酬.业绩薪酬主要用来奖励优秀的工作表现或业绩,创造未来工作动力和帮
42
助组织留住有价值的员工。业绩薪酬由两种形式：一种是将绩效评价结果(如上级或主管评价)应用到基本薪酬的增加上,被称为业绩加薪；另一种形式是根据评价结果支付员工的奖金(如月度奖、季度奖和年终奖) 2)
激励薪酬
又称活动工资，是指根据绩效评价结果支付的旨在激励员工绩效的组合薪酬形式，具有规范性、系统性和全面性等忒长。监狱绩效评价结果包括个人绩效、群体绩效和公司绩效三个层次，因此也可以将激励薪酬分为个人激励薪酬、群体激励薪酬和公司激励薪酬。 6.业绩薪酬与激励薪酬的区别：P329
业绩薪酬和激励薪酬的相同之处在于,二者都是与绩效直接挂钩的。不同之处在于： 1) 2) 3)
业绩薪酬一般针对员工过去的以及完成的绩效水平进行激励；而激励薪酬则针对预定的绩效目标进行激励以导向员工的未来行为 业绩薪酬中的业绩加薪是基于基本薪酬的，具有累加性；而激励薪酬一般是一次性给付，不会持续地增加基本薪酬成本. 业绩薪酬一般情况下关注员工个人的绩效；激励薪酬除了针对个人，也可以通过将奖金支付与团队、组织的整体绩效相挂钩来体现更为充分的可变性和灵活性,当团队或组织的整体业绩下降时,员工个人的奖金也会减少，从而避免一贯的奖金累加。 4)
业绩薪酬一般都是在绩效完成后按期评价等级，确定加薪额度；激励薪酬则往往是在订立绩效目标的同时就预先设定相关支付额度，所以员工事先知道它的支付额度. 7.绩效薪酬实施的条件：P330 1) 2) 3)
内部配合条件 横向配合条件 纵向配合条件
8.绩效薪酬制度的缺陷：P331 1) 2) 3) 4)
第二节 业绩薪酬体系（重要） 1。业绩薪酬设计应遵循的原则:P332-333 1) 2) 3)
一致性原则 相关性原则 协调性原则
43
在绩效标准不公正的情况下,很难做到科学和准确
过分强调个人绩效回报，对企业的团队合作精神产生不利的影响
刺激高效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平 破坏心理契约，诱发多种矛盾
4) 5)
层次性原则 时间性原则
2。业绩加薪的概念：业绩加薪是在年度绩效评价结束时,组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。P333
3.设计业绩加薪方案时要考虑的问题:P333-335 1) 2) 3) 4) 5) 6)
采用业绩加薪的两个前提 确定加薪的幅度 控制加薪总额 确立加薪基础 明确加薪时间 应用业绩矩阵
4.业绩加薪的弊端:P337 1) 2) 3)
导致成本不断上升 激励效果不明显
对于薪酬水平已经处于薪酬范围中最高值的员工,无法应用业绩加薪对员工进行奖励.
5.业绩奖金的概念：也称一次性奖励，是一种非常普遍的业绩薪酬计划.从广义上讲，它属于业绩加薪的范畴,但却不是在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一次性支付的业绩加薪，因为员工年终依据本人或组织绩效得到的奖金并不计入基本薪酬。P337 6.业绩奖金的特征：P337 1) 2)
灵活性 及时性
7。业绩奖金的作用：P338 1) 2) 3) 4)
可以有效地解决薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的激励问题。
它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下减少了基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加. 可以使企业每年提供更多的绩效薪酬.
可以保障企业各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出现超过薪酬范围之外的员工,同时还保护了高薪酬员工的工作积极性。
8。设计与实施业绩奖金的基本环节:P339-340 1)
支付时机的选择。业绩奖金的支付时机往往根据企业绩效周期而定,依据在一个绩效周期内对员工的绩效评价结果来支付。
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2) 3)
业绩奖金的计算方法 业绩奖金的支付方式
9。业绩奖金的计算方法：P339 1)
计分法
计分法是规定各项奖励条件的最高分数,有定额员工按照超额完成情况给予评分；无定额员工按照任务完成情况给予评分，最后根据奖金总额得出每位员工的奖金额。其计算公式是：个人奖金额=（企业奖金总额/Σ个人考核得分）×个人考核得分 2)
系数法
即在依据岗位评价的基础上，根据岗位贡献大小确定岗位计奖系数，然后根据个人完成情况,按系数计算应分配的奖金数额。其计算公式是：个人奖金额=【企业奖金总额/Σ（岗位人数×岗位系数）】×个人岗位计奖系数
10.特殊业绩薪酬的概念：是指为那些做出超额贡献的员工提供额外货币或非货币奖励的薪酬制度,它是绩效薪酬的主要类型之一P341 11.特殊业绩薪酬的作用：P341 1) 2) 3) 4) 5)
确保激励机制的完整性 提高企业的战略柔性 体现以人为本的管理理念 具有成本控制的灵活性 对员工行为鼓励具有针对性
12.特殊业绩薪酬的基本特征：P341—342 1) 2) 3)
独立运作 形式多样 定制化与个性化
13。特殊业绩薪酬设计与实施的基本环节：P342 1) 2) 3) 4)
明确特殊绩效目标 评定和认可特殊绩效 确定奖励方式和水平
保证特殊业绩薪酬实施的公平性
14.业绩薪酬体系的实施要点：P342—344 1)
建立科学有效的业绩评价体系
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2) 3) 4)
强化业绩薪酬实施的组织保证
业绩奖励计划必须获得有效沟通战略的支持 业绩奖励计划需要保持一定的动态性
第三节 激励薪酬体系（重要)
1。激励薪酬的概念:又称可变薪酬，是根据员工可以衡量的工作结果或预先设定的工作目标而给予的一种替代性薪酬体系。P344 2.激励薪酬的类型：P345 1) 2) 3)
个人激励薪酬 团队激励薪酬 全员激励薪酬
3。激励薪酬的优点：P345-346 1) 2) 3) 4)
明确的目标导向 显著的激励性
节约成本、提高生产率 有效反映经营管理中的问题
4.激励薪酬的缺点：P346 1)
在激励薪酬计划中所使用的产出标准很可能无法保证足够的准确和公正,在产出标准不公正的情况下，激励薪酬计划很可能会流于形式。 2) 3) 4)
激励薪酬计划有可能导致员工之间或员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益. 在激励西餐计划的设计和执行过程中还有可能增加管理层和员工之间产生摩擦的可能。
激励薪酬计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约. 5)
激励薪酬公式有=有时非常复杂，员工可能难以理解。
5。个人激励薪酬的概念：又称个人奖励计划，就是针对员工个人的工作绩效对员工个体提供奖励的一种奖励计划。P346 6.个人激励薪酬计划的特征:P347 1) 2)
是对员工客观的、可衡量的业绩进行的薪酬激励，只要员工通过个人努力提高了工作成果，就会相应得到物质回报。 以效率为基准.
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3) 具有事前的激励特征。
7。个人激励薪酬计划的激励维度与类型划分：P347
在建立个人激励薪酬计划时，我们需要考虑两个决定激励计划的主要变量:工资率与产量和薪酬之间的关系. 1)
确立工资率
工资率的确定有两种方法：以单位产量为基础的定额方法和以单位产出的时耗为基础的计时方法。 2)
建立产出水平与薪酬的特定关系
① 在薪酬和产出之间建立一一对应的关系，此时，薪酬是产量函数的常量。
② 薪酬是产量函数的变量，即在确定既定的产出标准的基础上，那些能够超过既定标准的员工可以获得更高的工资率. 8.个人激励薪酬计划的设计：P348-349 1) 2) 3)
建立产出标准 建立薪酬标准 计划执行与监控
9。个人激励计划的实施要点：P350 1) 2)
理解、信任与沟通 员工参与和自主管理
10.计件薪酬的概念：是根据员工单位时间的产量为标准计发的报酬。P350 11。计件薪酬的特征：P350—351 1) 2) 3)
将薪酬和个人业绩直接联系在一起，能够直接和准确地反映员工实际付出的劳动量以及不同员工之间的劳动差别。 将个人业绩和分配程序简化，透明度高，易于管理。
刺激员工从物质利益上关心自己的工作业绩,能够提高工作效率和工作质量。
12.计件薪酬的适用范围:P351 1) 2) 3)
产品的数量和质量直接与员工的技能、劳动数量及努力程度联系的工作。
能够单独计算产品数量、单独检验产品质量和单独反映员工劳动成果的工作，生产的直接目的是增加产品件数的工作. 生产过程持续、稳定，生产大批量产品的工作。这些工作的劳动定额、计件单价等要素条件相对稳定、易于管理,也可以保证员工对生产工艺的掌握程度。 4)
管理完善、操作规范的工作。
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13。直接计件薪酬的概念：直接计件薪酬是最古老的激励形式，也是使用最广泛的形式，它是指员工报酬随着单位时间内的产出成比例增加的一种工资形式.直接计件薪酬有两种类型：①仅依据客观生产数量标准。这种直接计件薪酬通常是在制造厂中使用.②建立个人绩效标准。P351
14。差额计件薪酬和多重计件薪酬的概念：差额计件薪酬和多重计件薪酬都是以标准产量为依据，根据实际产量水平的不同确定不同的薪酬率。差额计件薪酬包含了两个薪酬率。如果个人在给定时间内产量高于标准产量，就按第一种薪酬率计算薪酬水平，其薪酬率要高于规定的工资率标准。反之,如果实际产量低于标准产量,按第二种薪酬率计算工资水平.多重计件薪酬在原理、操作方面和差额计件薪酬基本相同，只是它假定了多件薪酬率。P352
15。计时薪酬的概念：狭义的计时工资是根据单位产量的时耗而计发的薪酬形式，广义的计时工资是按照员工工作时间支付的基本薪酬。在规范的薪酬管理中，作为基本薪酬的计时工资不被认为具有激励作用，特别是与计件工资相比，它主要具有保障和补充功能。P353
16.计时薪酬的激励特征：P353-354 1) 2) 3)
在对工作时间约束的同时,增加对员工的努力程度和低绩效的惩罚力度。 生产标准以单位产量的标准时间来确定,激励员工节省单位产量的劳动时间。 与计件工资相比，对员工的工作质量有一定的促进作用.
17.标准计时薪酬的概念:标准计时薪酬是指以在特定时间内完成的工作量作为激励工资率的报酬激励计划。如果员工能够在少于预期的标准时间内完成工作,他们的薪酬仍然按标准时间乘以其小时薪酬率计算。它将完成工作的时间标准有意设置成需要工人非常努力才能达到的水平。不能在工时定额内完成任务的工人只能得到预先确定的保障薪酬。这样的结果是，只要实际工时等于或少于工时定额，工人薪酬报酬的增长就会快与产量的增长。P354
18.贝多计划:即直接计件薪酬和标准计时薪酬的一种结合形式。它的基本特征是将一项工作细分成简单的动作，然后按照中等技术熟练工人的标准来确定标准工时定额.P354
19.甘特计划：它将完成工作的时间标准有意设置成需要工人非常努力才能达到的水平。不能在工时定额内完成任务的工人只能得到预先确定的保障薪酬。这样的结果是，只要实际工时等于或少于工时定额，工人薪酬报酬的增长就会快于产量的增长。P355 20.群体激励薪酬的概念：是指主要通过物质报酬等手段来激励员工创造集体绩效，而不是激励他们的个人绩效.P355 21.群体激励薪酬的基本类别与设计标准：P356-357 1)
传统分类群体群体激励计划按照群体规模分为三种类型:规模较小的群体激励,主要是指团队激励计划;适中规模的群体激励,主要是指增益分享计划；较大规模的群体激励，主要包括利润分享计划和成功分享计划等。 2)
设计标准
个人激励计划的本质特征是提高个体效率，相比而言，群体激励计划的本质特征是提高生产率,即提高群体效率或群体在一定投入下的产出.因此，群体激励计划的设计标准应当从生产率的构成入手，下图给出了一般形式的企业投入产出及其分配关系。
资本
利润 利
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设备 利用率
销售量
×价格=
销售额
×附加价值率=
附加价值 分配率
劳动
报酬
薪
依据附加值原理，设计群体激励计划有三个基本标准：附加价值、利润和人工成本。 3)
群体激励计划的基本形式
按照衡量标准,群体激励计划共分为四种基本形式，各形式又由多个细分指标构成.
附加价值
① 按照附加值的一定比例进行分配 ② 对扣除了一定项目的附加值进行分配
生产量
群体激励
分配
人工成本分配
① 按照人工成本的一定比例进行分配
① 利润四分法或三分法
计划
利润分配
② 对扣除了一定项目的利润进行分配
① 平衡计分卡分配
综合绩效分配
图：群体激励计划的划分标准与基本形式
22。群体激励计划的局限性：P358 1) 2) 3) 4)
偷懒行为 “搭便车”行为 社会惰性 活塞效应
23。班组奖励计划的设计与实施：P358—359
班组奖励计划，又称为小团队奖励计划，是指人数较少的一个班组的成员在达到具体目标之后分享一笔奖金。班组奖励计划是群体激励薪酬中最简单的也是最接近个人奖励计划的一种。
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班组内奖金的发放方式是一个必须慎重考虑的问题，奖金在组员间进行分配时一般有如下三种分配方式: ① 组员平均分配奖金.
② 组员根据其对小组绩效的贡献大小得到不同金额的奖金.
③ 根据每个组员的基本薪酬占小组所有成员基本薪酬的总数的比例确定其奖金比例。 24.利润分享计划的优势：P360-361 1) 2) 3) 4) 5)
利润分享所支付的报酬不进入个人的基本工资和固定成本支出。 有助于密切员工报酬与企业效益之间的联系。 有助于降低企业成本. 有助于改善企业的劳资关系.
鼓励员工像所有者一样更多地去思考问题，有利于形成一种更为开阔的企业愿景与文化。
25.利润分享计划的主要缺陷：在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面起的作用不大。P361 26。利润分析计划的适用范围：小型组织或者大型组织中的小型经营单位。P361 27。利润分享计划的实现形式：P362 1) 2) 3) 4)
现金利润分享 延期利润分享 现付与递延结合制 与利润挂钩的薪酬计划
28.收益分享计划的概念及特点：P363
也称增益分享,是企业与员工团队分享生产率收益的一种手段，也就是将一个部门或整个企业在本期生产成本的节约或者人工成本的节约或者人工成本的节约与上期的相同指标进行比较，然后按照某一个事先确定的比例把节约额度在这一部门或整个企业中的全体员工之间分配。
29。收益分享计划的设计与实施：P364—366 1)
斯坎伦计划.是收益分享计划最早的形式，产生于20世纪30年代.一个典型的斯坎伦计划，包括如下六个实施步骤： ① 确定收益增加的来源。
② 将各种收益增加额相加得到收益增加总额。
③ 收益提留或弥补上期亏空,提留比例一般是现期增益的1/4左右。 ④ 确定员工分享的比重，根据比重计算分享总额。
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⑤ 计算分享收益系数，为员工分配的增益总额与员工当期薪酬总额之比。 ⑥ 用分享系数乘以各员工的薪酬，所得结果为该员工分享收益的数额。 2)
鲁克计划.或称为产量份额计划，是建立在小时员工的总收入与员工所创造的产品价值之间的关系基础上的个人激励计划。通常只针对生产工人，也可能被扩展到所有员工。它类似于斯坎伦计划，但更复杂,是艾伦•W.鲁克于1933年提出的。 3)
效率增进分享计划。是由Mitchell于1973年提出的，他从实物方面衡量生产效率的提高，而不像斯坎伦计划和鲁克计划那样用节省下来的货币价值衡量生产效率。这种计划的目的是使用更少的劳动时间生产更多的产品。效率增进分享计划奖金以劳动时间比率公式作为基础。通过分析历史会计数据，估计出完成一件产品所需的的劳动时间并制定出一项标准，然后用标准劳动时间与实际劳动时间的比率来衡量生产效率。
30.长期激励计划：是指为绩效周期在1年以上(通常是3—5年）的既定经营目标提供奖励的计划。长期激励计划具有战略性特征,因为一个战略性目标往往需要3-5年的时间方能实现。长期激励计划的主要形式包括现金与股权两种，进而可分为长期现金计划和长期股权计划，前者又可分为项目现金计划、事件相关计划以及绩效重叠计划；后者则可分为现股计划、期股计划以及期权计划.P367 31.员工持股计划的概念：是指通过让员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。、以及。P369 32。员工持股计划对企业发展的作用：P369 1) 2) 3) 4)
奠定企业民主管理的基础； 扩大资金来源，增加员工收入； 留住人才,为员工提供安全保障； 调整企业受益权,转变企业约束机制.
33。员工持股计划的适用情况：P370 1) 2) 3) 4) 5) 6)
雇主鉴于各种情况，愿意出卖股份,由员工贷款收购； 公司一些原有的出资者不愿意继续经营，自愿将股份出售; 总公司将下属子公司出售给员工；
为了防止恶意收购，公司将部分股权出售给员工； 公司濒临倒闭，由员工收购；
家族企业无继承人继续经营,将股权出售给员工.
34.员工持股计划的主要类型：P370 1) 2) 3)
现股计划 期股计划 期权计划
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35。员工持股计划的设计与实施：P371—372 1) 2) 3) 4)
第十章 不同类型员工的薪酬设计
第一节 高级经营管理人员的薪酬设计与实施（一般)
1.高级管理人员的概念:是指以经营管理公司为职业，将所经营公司的成功视为自己人生的成功，通过管理公司来实现自身价值的专职管理者.首席执行官、总裁、执行副总裁、职能区域的副总裁和其下面的主任等通常被认为是企业高级经营管理人员。P376 2。高级经营管理人员的特殊性：P376—377 1) 2) 3) 4) 5)
与组织绩效和风险状况紧密相关 受组织规模、市场薪酬等因素影响更大 更注重长期激励
薪酬差距明显大于其他管理层级 福利和津贴计划具有特殊性
设立员工持股会，统一管理员工股东的出资。
界定员工持股会的职权，规范员工持股会的组织和行为。 员工持股计划的设计。 员工股票的出售。
3.高级经营管理人员薪酬影响因素分析：P377—378 1)
管理者个人因素
① 管理者的人力资本投入 ② 管理者的业绩 ③ 管理者承担的风险 2)
企业内部因素
① 企业所处行业及规模 ② 企业薪酬战略 ③ 企业盈利状况
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3) 企业外部因素
① 高级管理人员薪酬市场价格 ② 政府法律规范
4.高级经营管理人员薪酬的类型：P378
企业高级管理人员的薪酬结构已经由职位性薪酬为主导转向了以激励薪酬为主导的薪酬结构.具体结构一般包括基本薪酬和辅助薪酬，基本薪酬包括现金薪酬和长期薪酬,辅助薪酬包括各种福利和服务. 1)
现金薪酬：企业高级管理人员的现金薪酬包括两个部分:基本薪酬和短期奖励。
① 基本薪酬是企业高级管理人员的基本收入，一般会占到薪酬总额的1/3 ～2/3。基本薪酬一般根据组织规模、管理人员的需要、个人才能、所承担的责任和风险水平来确定。
② 短期奖金如年终奖及红利等，大多以现金形式支付,是对管理人员某一时期（如一年）中的工作成效予以奖励。 2)
长期薪酬：长期薪酬大多以股份权益实现，而很少采用现金支付.针对企业高级管理人员的长期股权计划主要包括以下类型： ① 股票期权 ② 股票增值权 ③ 限制性股票 ④ 虚拟股票。 3)
福利:针对高级管理人员的福利主要包括在职福利和退休福利。
5.高级经营管理人员薪酬设计流程：P381-383 1) 2) 3) 4) 5)
确定薪酬设计主体和参与者 确定高级管理人员薪酬激励的对象 分析薪酬激励内容极其影响因素 分析企业内外部环境
选择并实施备选薪酬策略方案
6。年薪制的概念：是以企业一个生产经营周期即年度为单位，确定高级经营管理人员的报酬，并视其经营成果发放风险收入的报酬制度.P383
7.年薪制的特点：P384 1) 2)
激励性 约束性
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3) 4) 5)
共存性 公平性与效率性 制度性与规范性
8.年薪制的确定原则：P384 1) 2) 3) 4)
效率激励原则 科学评价原则 激励约束对称原则 适度兼顾公平原则
9。风险薪酬设计应考虑的的因素：P385 1) 2) 3)
要体现风险薪酬的激励作用 注意年度间经营绩效的变化 考虑经营绩效上升难度
10.年薪制的实施条件：P386 1) 2) 3) 4)
健全的现代企业制度 明确的实施对象
组织对经营者年薪制的接受与认可 良好的经济环境和市场条件
11。企业经营者的绩效评价体系：P387 1) 2)
评价主体，主要包括股东或股东大会和董事会。
评价客体,即年薪制的实施对象——经营者,因为经营者绩效主要体现在企业利益上，所以，经营者绩效评价系统主要有两个对象：企业本身和企业经营者. 3) 4)
评价指标，是指对评价对象的哪些方面进行评价。 评价标准，是指判断评价对象业绩优劣的基准.
12。股票期权计划的概念:股票期权计划最初更多是针对高级管理人员设计的，是授予高级管理人员在规定时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司普通股票的权利。P387 13.股票期权的特征:P387-388 1)
股票期权是“权利”而非“义务”。
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2) 3)
股票期权的权利是公司无偿“赠送”给经理人的. 股票本身是有价格的.
14。股票期权计划的基本要素：P388-389 1) 2) 3) 4)
股票期权计划的受益人 股票期权计划的有效期 股票期权的施权价 股票期权的数量
15.股票期权的设计流程：P389—390 1) 2) 3) 4) 5)
第二节 专业技术人员薪酬设计及管理（一般）
1。专业技术人员的概念：通常是指利用既有的知识和经验来解决企业经营中所遇到的各种技术活管理问题，帮助企业实现经营目标的工作人员.P391
2。专业技术人员的特点：P391 1) 2) 3) 4) 5)
专业技术人员是关键的人力资本，市场价格高。 工作专业化程度高或者创造性强，业绩不容易被衡量. 对专业技术的认同往往高于对企业的认同. 需要不断地追加人力资本投资。 专业技术人员的需求层次相对较高. 确定认股权的股份来源 认定认股期权的施权价 设定股票期权授予额度与时机 认定认股期权的有效期
股东大会批准，持股计划必要列示条款
3。专业技术人员的薪酬结构模式：P392-393 1) 2)
单一化高薪酬模式 较高薪酬+奖金模式
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3) 4) 5)
较高薪酬+科技成果提成模式 科研项目承包模式 薪酬+股权激励模式
第三节 企业营销人员薪酬设计及管理(一般)
1。企业营销人员的概念：是指在企业中承担各种具体营销职能的工作人员，包括从高层的营销副总、营销总监、市场总监、销售总监到中层的市场部各职能经理、各区域的销售经理、办事处主任再到最基层的销售代表、营业员、理货员等。P393 2.营销人员的工作特性:P394 1) 2) 3) 4) 5)
工作时间和工作方式要求有很高的灵活性 营销人员具有明确的工作业绩指标 工作业绩具有较大的挑战性和高风险性 营销人员的稳定性比较低 进入壁垒比较低
3。营销人员薪酬方案设计应当遵循的原则：P395 1) 2) 3) 4)
与战略匹配的原则
促进销售人员角色转变的原则 报酬形式以激励薪酬为主的原则 差异化原则
4.营销人员的薪酬方案类型：P395—398 1) 2) 3)
单一薪资计划。此计划中，营销人员报酬的主要形式是固定薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖励。 单一佣金计划.是指营销人员的薪酬中没有基本薪酬部分，全部薪酬收入都是由佣金构成的.
复合计划.是指销售人员每月有固定的基本薪酬,在此基础上再根据每个月的销售业绩领取销售佣金或者奖金的一种薪酬设计形式。 4) 5)
针对营销新手的“瓜分制”的薪酬计划 配套报酬计划:目标管理(MBO）计划
5.营销人员薪酬方案设计的流程:P399-400 1)
组建新的薪酬方案设计团队
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2) 3) 4) 5)
评估现有的薪酬计划 设计新的薪酬方案 执行新的薪酬方案 对新薪酬方案的评价
第四节 生产一线员工的薪酬设计（一般） 1。影响单位时间报酬率水平的因素：P404 1) 2) 3)
企业的实际情况 管理者的管理理念 同行业的薪酬水平
2。计时制薪酬的适用范围：(适用的工作或企业)P405 1) 2) 3)
劳动成果无法直接、准确计量的工作,如机关工作、教育工作等。
劳动成果难以直接反映工作强度或工作态度的部门和人员，如研究生或实验性生产人员等。
分工细、劳动过程强度低、产品数量和质量与职工本人能力关联不大,而主要取决于集体协作的企业，如大型化工企业。或是自动化程度高，劳动成果主要取决于设备性能的地方,如流水线作业. 4)
产品质量要求很高，或者责任重大，并主要取决于劳动者个人技术水平或工作态度，但对数量的要求则居次要位置的工作,如科研人员和工艺美术行业人员的工作等. 3。一线员工奖金设计的原则:P406-407 1) 2) 3) 4)
公平性 差别性 实用性 可操作性
4。海尔赛计划：P407
海尔赛计划是一种以节省时间为计算基础的奖金计划，通常在绩效标准还未确定是使用。具体计算公式如下： E=TR（工作在标准以下） E=TR+[(S-T)R］P（工作在标准以上) 其中 E-—工人所得工资;
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S——标准工作时间； T——实际工作时间； P——奖金率； R——每小时工资率。 5。卢文计划:P408
卢文计划是以工作时间为基础，其奖金以节约的时间占定额标准时间百分比成比例增加，方式上接近海尔赛几乎啊，不过与海尔赛计划不同的是奖金不是随节省时间的增多而成正比例增加，该计划公式为：
E=TR（工作在标准以下） E=TR+TR[（S-T)/S］（工作在标准以上）
卢文计划适用于缺乏明确工作标准的企业，该计划的缺点在于奖金不是随节省时间的增多而成正比例增加，不足以鼓励员工最大限度地进行生产. 6。艾默生计划409
艾默生计划的特点是按工人的工作效率分别给予不同的奖励，以鼓励工人更加努力地工作,也称效率奖金制。其计算公式为： E=TR(工作效率为66％以下） E=TR+P(TR)(工作效率为66％—100％) E=е（TR)+PTR（工作效率超过100％） 其中 E-—工人所得工资 T——实际工作时间 P——奖金率 е—-工作效率 R——奖金率 7.甘特计划：P409
甘特作业奖金计划也是以标准时间为基础.其目的在于奖励工人于期限内完成工作，以充分利用机器设备降低成本。其计算公式为： E=TR（工作在标准以下）
E=SR+PSR（工作在标准以上）
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第十一章 员工福利设计与管理 第一节 员工福利概述（重要) 1。广义上的员工福利概念：P414
广义的员工福利是指企业事业单位、国家机关等单位向员工提供物质文化待遇,来达到提高和改善员工生活水平和生活条件、解决员工个人生活困难、提供生活便利、丰富精神和文化生活目的的一种社会事业。 2.狭义上的员工福利概念：P414
狭义的员工福利又称劳动福利，它是指企业为满足劳动者生活需要,在工资收入以外企业为员工个人及其家庭所提供的实物和服务等福利形式。
3.员工福利定义的界定：P414 1) 2) 3) 4)
员工福利是全面薪酬的重要组成。 员工福利大多表现为非现金收入.
员工福利不是按照工作时间、劳动强度等劳动因素给付的，而是按照近乎普惠式的报酬形式，与个人的贡献程度关联不大。 员工福利主要是满足员工生活需要，解决生活困难，最终达到激励员工为目的。
4.员工福利的特点：P415-416 1) 2) 3) 4) 5) 6)
补偿性 均等性 集体性 补充性 多样性 人性化
5.员工福利对企业的作用:P416—417 1) 2) 3) 4)
有利于吸引、保留和激励人才
有助于营造和谐的企业文化,强化员工的忠诚度
能够享受国家的优惠税收政策,提高企业成本支出的有效性 对提高生产率和降低运营成本，有间接而巨大的积极作用
6.员工福利对员工的作用：P418 1)
可以使员工家庭及退休后的生活质量获得保障
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2) 集体购买的优惠或规模经济效应 3) 员工偏好福利的稳定性 4)
平等或归属的需要
7.员工福利设计的原则:P419—421 1) 合法性原则 2) 公平性原则 3) 适度性原则 4) 激励性原则 5) 平衡性原则 6) 透明性原则 7) 动态性原则 8)
特色性原则
8。员工福利设计的影响因素：P422—423 1)
外部因素
① 国家的法律和政策 ② 行业的竞争性
③ 劳动力市场的供求状况 ④ 工资的控制 2)
内部因素
① 企业自身的支付能力 ② 工作本身的差别 ③ 员工福利偏好的差异 ④ 企业文化的不同 ⑤ 企业发展阶段的不同
第二节 员工福利的种类(重要）
60
1.法定社会保险项目的构成：P424 1) 2) 3) 4) 5)
养老保险 失业保险 医疗保险 工伤保险 生育保险
2。养老保险的概念:所谓养老保险（或养老保险制度）是国家和社会根据一定的法律和法规，为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄，或因年老伤失劳动能力退出劳动岗位以后的基本生活而建立的一种社会保险制度。P424 3.养老保险的特点：P424 1) 2) 3) 4)
强制性 互济性 储备性 社会性
4.养老保险制度的类型:P425 1) 2) 3)
投保自助型养老保险 强制储蓄型养老保险 国家统筹型养老保险
5.失业保险的概念：是指国家通过立法强制实行的，由社会集中建立失业保险基金,对因失业而暂时中断生活来源的劳动者提供物质帮助的一种社会保险制度。P427 6.失业保险的特点：P427 1) 2) 3)
普遍性 强制性 互济性
7.失业保险对象的资格确定：P427-428 1) 2) 3)
失业者必须处于劳动年龄阶段，我国规定16岁是最低劳动年龄. 失业者必须是非自愿失业的，即必须是非本人原因而引起的失业.
失业者必须满足一定的合格期条件。一般有以下几个要求：一是缴纳保险费期限条件；二是就业年限条件；三是居住期限条件；
61
四是投保年限与缴纳保险费用叠加的复合条件。 4)
失业者必须具有劳动能力和就业愿望.
8。失业保险金的给付比例：P428 1) 2) 3) 4)
工资比例制 均一制 混合制 一次性给付
9.医疗社会保险的概念:医疗社会保险是指由国家立法,通过强制性社会保险原则和方法筹集医疗保险资金，保证人们平等地获得适当的医疗服务的一种制度。医疗社会保险具有普遍性、复杂性、短期性和经常性的特点。P428 10.医疗保险的基本模式：P428 1) 2) 3) 4)
国家医疗保险模式 社会医疗保险模式 商业性医疗保险 储蓄医疗保险制度
11。医疗费用的支付方式：P429 1)
后付制。即按服务项目付费，是指医疗保险机构根据约定的医疗机构或医生，定期向保险机构上报医疗服务记录，按每一个服务项目向服务提供者支付费用。 2)
预付制。也称前瞻性付费，包括总额预算包干、按人头付费和按病种付费等。
12。工伤保险的概念：是指国家和社会为在生产、工作中遭受事故伤害和患职业性疾病的劳动者及其亲属提供医疗救治、生活保障、经济补偿、医疗和职业康复等物质帮助的一种社会保障制度。P430 13.工伤保险的基本原则:P430 1) 2) 3)
无过失补偿原则
风险分担、互助互济原则 个人不缴费原则
14。生育保险的概念：是国家通过立法，对怀孕、分娩的女职工给予生活保障和物质帮助的一项社会保险制度。其宗旨在于通过向职业妇女提供生育津贴、医疗服务和产假,帮助他们恢复劳动能力,重返工作岗位。P430
15。住房公积金制度：住房公积金制度是我国社会保障体系的重要组成部分，住房公积金制度是指由职工所在的国家机关、国有企业、城镇集体企业、外商投资企业、城镇私营企业以及其他城镇企业、事业单位及职工个人缴纳并长期储蓄一定的住房公积金，用以日后
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支付职工家庭购买或自建自住住房、私房翻修等住房费用的制度.P431-432 16。企业补充保险计划的种类：P432-433 1)
企业补充养老金计划 ① 团体养老金计划 ② 延期利润分享计划 ③ 储蓄计划 2) 3) 4) 5)
集体人寿保险计划 健康医疗保险计划
对未成年的员工进行特殊的照顾 对特殊工种劳动者的保护与福利
17。员工福利计划的内容：P434-436 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)
员工个人发展计划 员工援助计划 咨询服务 教育援助计划 儿童看护计划 老人护理服务 饮食服务 健康服务
18。弹性福利计划的概念：又称为“自助餐福利计划\"，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择,它体现的是一种弹性化、动态化,而且强调员工的参与.P436
第三节 员工福利规划和管理（次重要）
1。员工福利管理的概念：是指为了保证员工福利按照预定的轨道发展实现预期的效果而采用各种管理措施和手段对员工福利的发展过程和路径进行控制或调整的活动。P437 2.员工福利规划和管理主要内容：P437-438 1)
划分福利对象（即为谁提供福利）
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2) 处理福利申请 3) 福利沟通 4)
福利监控
3。员工福利规划与管理的意义：P438-439 1) 减轻员工赋税的负担 2) 提升企业招募的优势 3) 加强核心员工的留任意愿 4)
避免年资负债
4。福利规划和管理中存在的问题：P439—441 1) 企业和员工对福利认识上的分歧 2) 福利成本居高不下 3) 福利的低回报性
4)
福利制度缺乏灵活性和针对性
5。福利规划与管理的创新设计：P442 1) “一揽子”薪酬福利计划 2) 灵活的福利提供方式 3)
降低福利成本，提高效率
6。员工福利规划与管理的发展趋势:P442—444 1) 由“职务福利\"到“激励最大化” 2) 由“硬福利”到“软福利\" 3) 由“提供保障”到“助推能力\" 4) 由“自给自足”到“商业团购” 5) 由“普惠制”到“差别对待” 6) 由“自我管理”到“福利外包”
64
第十二章 薪酬体系的运行管理 第一节 薪酬预算管理(重要)
1。薪酬预算的概念：所谓薪酬预算,实际上是指管理者在薪酬管理过程中进行的一些列成本开支方面的权衡和取舍.P450 2。薪酬预算的目标：P451 1) 使人工成本增长与企业效益增长相匹配 2) 将员工流动率控制在合理范围 3)
引导员工的行为符合组织的期望
3。影响薪酬预算的因素：P452-454 1)
宏观环境
① 经济发展水平与劳动生产率 ② 劳动力市场的供求和竞争状况 ③ 当地物价的变动 ④ 政府的宏观调控 2)
微观环境 ① 企业内部环境 ② 生活成本的变动 ③ 企业现有的薪酬状况 4.薪酬预算的原则：P455 1) 双低原则 2) 增长原则 3)
恰当原则
5.薪酬预算的步骤：P456—458 1) 确定公司战略目标和经验计划 2) 分析企业支付能力 3) 确定企业薪酬策略 4) 诊断薪酬问题
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5) 6) 7) 8) 9)
分析人员流动情况
确定薪酬调整总额以及整体调整幅度 将薪酬调整总额分配到员工
根据市场薪酬水平确定员工薪酬水平 反复测算最终确定
6。薪酬预算的方法:P459—461 1)
薪酬总额预算：
① 薪酬总额的范围。从一般意义上来说，凡是与员工劳动力再生产有关的支出，都是员工薪酬。 ② 薪酬总额的提报.主要有两种：即自下而上法和自上而下法.
③ 薪酬总额的测算。a。根据薪酬费用比推算薪酬总额.b。根据劳动分配率推断适当的薪酬费用比. 2)
薪酬的刚性预算：
① 固定薪酬。主要包括基础薪酬、职位薪酬、技能薪酬、年功薪酬、间接薪酬.
② 业绩薪酬。在业绩薪酬的预算上主要考虑的是两个方面,一是业绩薪酬的计提方式;二是业绩薪酬的计算方式. ③ 其他项目.包括加班薪酬以及某些福利津贴。 3)
薪酬的弹性预算： ① 目标引导。 ② 责任划分。 ③ 分解落实。
第二节 薪酬控制（重要)
1.薪酬控制的概念：是指为了确保既定薪酬方案顺利落实而采取的种种相关措施.P461 2.薪酬控制的指标：P462 1) 2) 3) 4)
平均劳动力成本 劳动力成本利润率 全员劳动生产率 劳动力成本结构指标
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5) 6)
薪酬费用比率 劳动分配率
3.薪酬控制的原则：P462-463 1) 2) 3) 4)
外部竞争力原则 效率性原则 公平性原则 经济性原则
4.薪酬控制的对象：劳动力成本.P463 5。薪酬控制的方法：P464-466 1)
通过雇佣量进行薪酬控制 ① 控制员工人数 ② 控制工作时数 2)
通过薪酬水平和薪酬结构来进行薪酬控制 ① 最高薪酬水平和最低薪酬水平 ② 薪酬比较比率 6。薪酬控制的难点：P467—48 1) 2) 3)
第三节 薪酬调整（重要）
1.薪酬调整的概念:主要是指企业在建立系统的体现内部公平好人对外具备竞争力的薪酬管理系统后，根据企业发展战略和产品市场以及人员市场变化的需要，和企业内部问题解决的需要，在不损坏薪酬管理体系的系统性的基础上,所进行的权重比例的调整.P468 2.薪酬调整的类型：P468 1) 2)
根据市场薪酬水平的变化趋势、组织的发展状况、经营管理模式的调整以及战略重心的转移对现行薪酬体系进行调整。 根据职位变动、个人业绩、个人能力等对员工个人的薪酬水平进行调整。 控制力量的多样性 人的因素的影响 结果衡量的困难性
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3。薪酬调整的必要性：P469 1) 2) 3) 4) 5)
企业效益变化 生活费用变化 竞争策略变化 人才供需变化 员工需求变化
4.薪酬调整的原则：P470 1) 2) 3) 4)
经济性原则 合法性原则 独立性原则 科学性原则
5。薪酬调整的方式：P470—475 1) 2) 3)
薪酬水平调整 薪酬结构调整 薪酬差距调整
6。薪酬水平调整的概念:是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下，将薪酬水平调整的过程。P470 7。薪酬水平调整的依据：P471 1) 2) 3) 4)
根据员工绩效调整薪酬水平
根据生活指数的变化产生的薪酬水平调整 根据年资（工龄）的薪酬水平调整 根据企业效益进行薪酬水平调整
8。薪酬水平调整的方式：P471—472 1) 2) 3)
薪酬整体调整 薪酬部分调整 薪酬个人调整
9。薪酬水平调整的具体方法：P472
68
1) 2) 3) 4) 5)
等比调整法 等额调整法 不规则调整法 经验曲线调整法 综合调整法
10.薪酬结构纵向调整的方法：P473—474 1) 2) 3)
增加薪酬等级 减少薪酬等级
调整不同等级的人员规模和薪酬比例
11.薪酬结构横向调整的方法:P474 1)
薪酬要素结构的调整：
① 在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定薪酬与浮动利率之间的比例 ② 利用薪酬水平变动的机会，增加某一部分薪酬的比例 2)
当前薪酬结构调整中的创新方法:
① 加大员工薪酬中奖金和激励薪酬的比例，拉大业绩优秀员工与其他员工之间的报酬差距。
② 采用风险薪酬方式，即员工的基础薪酬部分处于变动中，使员工的稳定收入比重缩小，不稳定收入比重增加。 ③ 将以工作量为基础的负薪机制转变为以技能和绩效为主的付薪机制,报酬向高技能、高绩效员工倾斜。
第四节 薪酬沟通(重要)
1。薪酬沟通的内涵:所谓薪酬沟通就是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想、情感相互传达交流，并获取理解的过程。P475—476 2.薪酬沟通的意义：P477 1)
薪酬沟通能够为员工创造良好的工作“软”环境，使员工生活和工作在一种人际关系和谐、心情舒畅的工作氛围中,激发员工的工作热情，使企业效益得到提高。 2)
薪酬沟通可以把企业的价值理念、企业的目标有效地传递给员工，把企业目标分解成员工个人长期目标，使企业和员工融为一体,引导员工行为与企业发展目标一致，从而调动员工的积极性与工作热情，使企业效益得到提高。 3)
薪酬沟通具有预防性。在企业与员工或外界沟通过程中,可以发现企业中存在的矛盾，便于及时调整，消除员工的不满情绪，解决企业内部存在的矛盾,促进企业平稳快速发展。
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4) 薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制.薪酬沟通不仅具有激励员工的作用,同时通过沟通这座桥梁能够让员工清楚地知道哪些是企业期望的，哪些是企业禁止的，从而指明了员工努力的方向。
3.薪酬沟通的特征：P477-478 1) 激励性 2) 互动性 3) 公开性 4)
动态性
4。薪酬沟通的类型：P478—479 1)
按沟通形式分类: ① 书面沟通 ② 面谈沟通 2)
按沟通时机分类： ① 首次沟通 ② 持续沟通
5.薪酬沟通的步骤:P479—484 1) 建立薪酬沟通机制 2) 确定薪酬沟通的目标 3) 收集薪酬沟通的相关信息 4) 制定薪酬沟通策略 5) 选择薪酬沟通的沟通媒介 6) 创建制度化沟通通道 7) 薪酬沟通面谈 8)
沟通效果评估
6.薪酬沟通应把握的要点:P485 1) 主管在于下属沟通时，要保持平和的心态，不要有优越感2)
用心倾听，多问少讲
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3)
关注细节，用心沟通
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