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1.公司简介
可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于
1892年，总部设在美国乔亚
州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧 (Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
2.公司的核心竞争力
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2.1核心技术能力
可口可乐的核心技术就是它的独特配方———神秘“7X”。这属于可口可乐的特有基础资源,也是可口可乐存在和发展的前提,可口可乐公司核心能力的形成离不开他的神秘配方,自1886 年在美国亚特兰大诞生以来保密达120 年之久。截止到2000 年,知道可口可乐秘方的不到10人,而在合作伙伴的贸易中,可口可乐一直向合作伙伴提供半成品。获得许可的生产厂商只是得到将可口可乐的原浆配成可口可乐成品的技术和方法。得不到原浆的配方。可口可乐秘方的传奇故事也被广为流传。可口可乐里的占总量不到1 %的“神秘物质”。维系了可口可乐100 多年之久。 2.2核心文化能力
可口可乐公司的核心企业文化能力大致可以概括为以下三项: 2.2.1可口可乐的大众文化底蕴。强调可口可乐是大众化的清凉饮料,消暑解渴,提神爽胃,奠定了可口可乐长期可持续展
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的基础。可口可乐非常贴近大众贴近生活。可口可乐在得到顾客的认同后,保证质量与口味的稳定。长期以来人们把喝可口可乐当成了一种习惯。因此在20 世纪30 年代经济大萧条和来经济不景气的时候,可口可乐的制造商们仍旧能够才赚很多钱。2.2.2可口可乐的“神秘文化”。可口可乐的配方传奇故事广被人人传奇,让可口可乐公司永远有一种神秘所在,也得到了大批追随者的认可。 2.2.3可口可乐的美国文化。
随着竞争的越来越激烈,可口可乐曾经尝试着修改配方来与竞争对手竞争。但是在换口味之后得到大众的反应的那一刻,似乎很多都才明白,可口可乐已经成为美国的象征,是美国人心中的历史名牌。他代表着很多人的过去,使很多人追忆童年。
同时也于美国一起成长同在。他成了人们生活的一部分,可口可乐公司意识到,可口可乐不仅仅是可口可乐公司的,他是全美国人的可口可乐。至今发展成全世界的可口可乐。核心营销能力 2.3核心营销能力
美国《商业周刊》杂志与国际品牌集团( Interbrand) 共同推出的2009 年全球最佳品牌排行榜,可口可乐连续9 年持续位居榜首。这是可口可乐品牌建设成功的最好见证。可口可乐公司的品牌建设主要是: 2.3.1巨额的广告投入。
可口可乐公司为塑造企业形象投入巨额的资金,广告宣传语从1925 年的“真正的魅力”到2010 年的“你想和谁分享新年第一瓶可口可乐”,期间经历无数次的创意。在中国像刘翔、
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姚明、张柏芝等大家熟悉的名人都为其广告做代言。这些都持续的保持和提升可口可乐品牌的知名度、认知度、偏好度、忠诚度等。 2.3.2事件营销。
第一,赞助体育赛事。可口可乐公司广泛赞助了无数次体育赛事,并且通过赞助奥运会,顺其自然的使它的名字传遍了世界的每个角落。第二,赞助公益活动,提升品牌形象。可口可乐在120 多年的发展历程中,已参与了涉及体育、教育、救灾、环保、扶贫、就业等许多全球性与地方性的公益项目。 2.4核心物流能力
可口可乐公司的核心物流能力是利用强大的物流销售网络直接
触及市场终端。始终倡导的是“3A”、“3P”的宗旨。“3A”指的是让消费者购买可口可乐产品时,必须能“买得到(Available ) 、买得起( Acceptable ) 、乐得( Affordable ) ”。“3P”指的是公司的产品“无处不在( Pervasiveness) 、心中首选( Preferece) 、物有所值( Price to Value) ”。为了达到这个目标。在可口可乐全球所有灌装厂全部使用一套统一的BASIS 系
统,BASIS 是专门为可口可乐公司订制的销售为中心的信息系统。销售合作伙伴的直销系统的建立,使得可口可乐公司不同于其他中小型饮料企业过度受到大渠道分销商制约,同时大大提高市场感应能力。目前国内饮料巨头乐百氏、娃哈哈、康师傅、统一等等,基本无人敢于效仿可口可乐的作法。 3.可口可乐公司的中国战略 3.1在中国的本土化
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3.1.1产品本土化
为了降低生产成本，发挥价格优势，可口可乐在中国大力推行产品本地化策略。遍布中国各地的多家生产厂，他们只需可口可乐提供每瓶可乐的的原浆，另外的水、碳酸、砂糖、香料等原材料都在当地采购、调配。可口可乐系统每年在国内采购的原材料及包装物料的价值超过亿元人民币。 另外，为了迎合中国消费者的口味，可口可乐一改“给世界一杯可口可乐”的风格，根据中国市场的特点，不断扩大其饮料品种，从乌龙茶到新时代风格的水果混合饮料、高热量的能量饮料，甚至到最古老的饮用水都有可口可乐的影子 3.1.2传播本土化
可口可乐品牌在中国的传播也实行了本土化战略。在这方面可口可乐既结合当地文化又不失“国际一流品牌”。品牌标志可口可乐定名。的中文译名可谓煞费苦心。为了能使产品为中国人所接受，公司特请在伦敦任教的精通语言文字、谙熟消费者心理的华裔设计中文译名，苦思良久后译成了经典的“可口可乐”。该译名采取了双声叠韵的方式，音意双佳，读来琅琅上口，同时显示了饮料的功效和消费者的心理需求。产品的包装标志。可口可乐的广告设计采取红底白字，书写流畅的白色字母在红色的衬托下，有一种悠然的跳动之感，即充分体现出了液体的流动特性，又流露出中国传统红色的喜庆气氛，整个设计充满诱人的活力。 3.1.3广告本土化
了解瞬息万变的市场变化，结合中国特色制定行之有效的推广策略是可口可乐的一大优势。其中最令人称道的当属可口可乐的新年“阿福”广告。它将中国的传统文化符号和可口可乐的品牌特征完美结合，是可口可乐本地化推广策略的成功之作。年春节期间，人们在电视
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上看到了可口可乐的新广告：一个富有中国特色的北方小村庄覆盖着新年的冬雪，一对可爱的小兄妹正在贴对联。可是门太高了，他们使劲也够不到，雪团掉下来砸在他们脸上⋯⋯爸爸妈妈听到门外的声音，走出来鼓励小兄妹加油。美味怡神的可口可乐令小兄妹终于想出了办法。最后全家一起在新年的鞭炮声中欢庆新年。市场上人们在选
择经济实惠的大瓶可口可乐时，发现那对贴对联的兄妹正是泥娃娃“阿福”，他们不再抱大鱼，而是抱着可口可乐给大家拜年。 3.1.4人才本土化
为了更好地把握中国当地的情况，进行针对性的决策，可口可乐还大力推行员工本地化策略。因为只有让熟悉本地情况的本地人才去实施攻势的战略，才能达到预期的目的。值得一提的是，可口可乐在中国的员工本地化策略不仅包括管理人员本地化还包括具体操作人员本地化。通过这基本上清一色的中国籍员工来管理当地可口可乐系统，参与世界第一品牌的实际管理和运作，可口可乐（中国）有限公司的成长速度非同一般。反过来，这又能促使企业充分考虑当地的实际情况，开展因地制宜的活动，因而就不会像许多跨国企业来到非本土国家后水土不服。目前可口可乐在中国共聘请约万名本地员工，占可口可乐（中国）总员工的％。在香港可口可乐中国有限公司总部和内地各个办事处及装瓶厂都设有中国品牌部，负责推广并落实各个销售部门对中国品牌饮料的全面销售。 3.1.5公关本土化
良好公关形象的塑造使可口可乐受到当地政府、媒体的认同，使其能在中国不断发展与壮大。可口可乐在公关方面也充分利用了本地化策略。可口可乐在中国展开一系列公关活动，从体育、教育、文娱、环保到树立自己良好积极纳税人形象与促进中国企业改革等等，
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只要有利于扩大自己的知名度与美誉度，它都积极地去做，以为其塑造良好的中国公关形象创造条件。 3.1.5.1赞助体育活动。
体育与饮料有着不解之缘，可口可乐借助体育活动树立其饮料形象。作为奥运会赞助商，可口可乐一直都有赞助中国运动员的活动。可口可乐中国饮料有限公司先后选派了多名中国火炬手和圣火卫士参加了届奥运火炬接力活动，包括年月日奥运圣火第一次在北京的传递活动。此外，可口可乐中国饮料有限公司已发行了款意义非凡的奥运纪念罐，记录中国奥运史上的经典时刻，包括“申奥成功纪念罐”、“奥运新会徽纪念罐”和“奥运火炬传递纪念罐”。可口可乐还在全国各地组织和举办了许多与奥运有关的活动，如奥运真品火炬路演、奥运主题广告、奥运包装产品、奥运主题促销等各种活动。这些活动不仅拉近了奥运与人们的距离，同时使可口可乐借助奥运这个载体深入到了中国的千家万户，让可口可乐的品牌知名度大大提升。 3.1.5.2赞助教育事业。
可口可乐公司也在大力注重中国教育领域的公益活动，十分关注教育事业，积极赞助了许多推动教育、扶贫助学的项目，其中以对“希望工程”的捐助最为显著。可口可乐不仅先后捐建了所希望小学、座希望书库和个希望网校，而且员工们也身体力行地成为希望工程的志愿者，负责希望学校的义务教学工作，并定期与学生进行沟通和拜访。为了使所有可口可乐希望学校的管理和教学水平提高，可口可乐更为学校校长和老师们举行培训，帮助他们成为当地的教育先锋和骨干力量。可口可乐公司还在各地资助大学特困生和其他教育项
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目，如与中国青少年发展基金会、中国青年报社创立“新中国第一代乡村大学生” 奖学金，帮助边远山区走出的第一代大学生完成大学学业。这样，可口可乐通过和各地的教育部门、青基会和团委合作，与各地方政府也建立了良好的合作关系。 3.2在中国的营销 3.2.1在华零售改为批发
一位美国的经济专家指出：美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化不同存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。 作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业———北京可口可乐饮料有限公司，其20年的发展历程，就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。北京可口可乐饮料有限公司副总经理韩承平介绍说，本土化包括各个方面，从工厂、原料，人员到产品、包装、营销，99％都是中国的，与其它方面的本土化相比，营销理念的本土化是经过了一些曲折的。 韩承平说，最初，可口可乐在中国的销售方式也是坚持全球一贯的营销理念，采取直接销售到零售点的做法，批发渠道开发并不积极。但是，在实践中，他们发现，北京有着地域的特殊性，北京作为可口可乐这种快速消费品的运送来说，是极大的无法逾越的限制，同时，企业要在短期内建立庞大的零售网络需要很大的资金，这将会加大企业成本，削弱产品的市场竞争力。营销专家李飞教授认为，营销本土化是现代营销观念的反映，它的核心是：企业一切经营活动应以消费者为核心，而不是以商家的喜好习惯为准绳。企业规范必须随着地区性变化引起的客户变化而改变。 韩承平说，可口可乐经营理念的精髓就是：一切从实际出发。北
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北京可口可乐饮料有限公司根据中国国情很快调整了营销方式，开始与批发商合作，优势很快便体现出来。利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，以最快的速度，把产品送到各零售点，企业降低了成本，扩大了市场销售，批发商也获得了利润，消费者能在任何地方随时喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。 据了解，目前有600多家批发商与北京可口可乐饮料有限公司结成了合作伙伴关系，这些批发商的年销量是北京可口可乐饮料有限公司总销量的一半以上。可见批发分销的方式，在目前中国市场经济还不完善的情况下，是一条十分有效的销售渠道。 3.2.2产品改穿“中国服装”
除了在营销方式本土化外，北京可口可乐饮料有限公司还在产品包装上大做本土化文章。去年春节“阿福”的形象让中国消费者备感亲切，随后，12生肖、申奥金罐、中国之队足球版，直至今年春节的剪纸等具有中国色彩的各种包装，都让消费者感到可口可乐就是本国的产品，对于增加销量起到了推动作用。这正是聪明的企业的做法，赚什么地方顾客的钱，就要按照什么地方顾客的喜爱和需要来设计产品。 开辟新的销售渠道，也是北京可口可乐饮料有限公司努力探索的方向之一。北京可口可乐饮料有限公司总经理宋泰山介绍，目前，北京地区年人均可口可乐消费量已从10年前的6瓶发展到66瓶。如此日益增加的消费者需求，促使我们在销售和服务方面更下功夫。去年，北京可口可乐饮料有限公司与京城有名的配送网络“小红帽”开展合作，在全国可口可乐系统首次尝试运用物流配送的服务，不仅有利于开拓可口可乐业务，同时，各地的市场和营销商能够通过吸收可口可乐公司经验和借助可口可乐公司的资源发展自身。更重要的一点是，消费者能够得到更周到、更直接的服务。与“小红帽”的合作是可口可乐本土化营销的又一种尝试。 3.2.3客户服务
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为制胜关键 可口可乐采用批发渠道使销售业绩有了很大提高，但同时，他们也十分清醒地认识到，在目前中国市场经济不完善、市场不规范的状况下，加强对批发商的管理、提高批发商的素质是一项十分紧迫的工作。未来企业的竞争在于对零售网络的争夺。谁把握了更多的零售网点，谁就掌握了市场的主动权。利用批发商销售虽然好处显而易见，但如管理不当，容易造成价格竞争，而使企业的利润不断下降，最终无力竞争。 如何管理批发商，使批发商与企业一同成长，共担风险，共享利益，这是北京可口可乐饮料有限公司正在着力探索的课题。他们对批发商实行了CSS项目管理，即客户服务系统，让批发商看到仅用价格手段竞争销售不是长远的做法，根本的方法是要尽可能地为客户提供及时、完善的服务，通过服务打开零售点的大门。将来的利润不是来自于价格竞争，而是来自于服务竞争。他们把CSS管理称之为打开零售点大门的金钥匙，谁掌握了它，谁就能打开市场的大门。 入世后，国际大型超市集团进入中国，将与本地的批发商形成竞争的趋势。如果我们的批发商仍像现在这样一家一户，小门小做，将无法抵御大型超市的资金优势，网络优势和价格优势。因此，批发商无法抵御大型超市的资金优势，网络优势和价格优势。因此，批发商必须在规模的市场环境下与企业携手，共同发展零售网络，利用各自资源优势互补，一起成长，实现共同发展的目标。 4。本土化战略
所谓越是国际化，就越是本土化。可口可乐进入中国后就充分采取了本土化战略。 具有高质量的产品和准确的定位并不能保证产品的成功，要达到占领市场的目的，得把其产品的信息准确迅速地传达给消费者，树立强有力的品牌形象，建立消费者对可口可乐这个品牌的偏好，从而鼓励消费者从其他品牌转向购买可口可乐，为此，可口可乐必须以广告为主体，进行全方位的整合传播活动。它将自己的强势国际品牌也融入了中国文化。可口可乐在既结合当地文化又不失“国际一流品牌”形象方面，做得相当成功。 在中国市场上，除了传统的可口可乐、雪碧、健怡可口可乐、芬达四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“天与地”非碳酸系列、“津美乐”、‘雪菲力”、“岚风”蜂
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蜜绿茶饮料以及“阳光”茶饮料系列，产品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁等。这种多品牌战略，以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为两翼，其他本土品牌为补充，组成了一个庞大的航母编队。在这一体系下，可口可乐品牌仍可保持它的吸引力和实力，二线品牌既可从核心品牌强有力的形象和认同中获益，又可保持自己的个性，占领不同的细分市场。
可口可乐为了迎合节日气氛的外包装，充分挖掘中国的民族特色，如2001年春节泥娃娃阿福贺年的外包装：双双怀抱可口可乐两金童玉女，笑容可掬，在新年热闹的市场上显得十分亲切醒目。另一款是12生肖的新包装的易拉罐（据说是全球首次以中国为主题的一套纪念品），这一套具有浓郁本土特色的包装，是可口可乐公司首次在全球运用中国文化设计的具有收藏价值的纪念性包装，在一套12听装可口可乐包装上印上生动可爱的12生肖卡通形象设计，包括“魔术蛇”、“正义狗”、“柔道虎”等具有个性的生肖形象。可以看出，中 国传统文化已成为可口可乐公司迎接新世纪的市场灵感，通过新年吉祥物的本土化的形象实现了与消费者的进一步沟通。 可口可乐广告注重中国元素的使用。据调查75.4%的消费者对饮料品牌认知是通过广告渠道的。可口可乐公司一向重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年投入几千万元进行宣传。从1999年开始，可口可乐根据中国的风土人情对其传统的广告策略进行了调整，中国当红明星、传统吉祥物出现在了广告屏幕上。下表概括了可口可乐公司在中国广告策略的改变，改变后的广 5.产品战略
一个企业充满活力最好的见证就是新产品的开发。从总的趋势来看，目前市场上的产品生命周期在缩短，因而新产品的开发能力成为企业市场竞争力强弱的标志。这说明企图以现有产品长期保持原有市场地位，必然会置企业于衰败的境地。 可口可乐公司明白，使公司更具实力立于不败之地的最有效方法便是开发新产品，这是实现梦想的最有效的方法。 20世纪70 年代中期以来，生产不含糖的可口可乐（即后来的减肥可口可乐）一直是可口可乐公司梦寐以求的愿望。但过程并不是非常顺利。当时技术部不辞辛劳地工作，志在创出新产品的努力在最后时刻却被保罗奥斯丁一笔勾销。不过，这无非只是对可口可乐公司的发展打了一个小的折扣，职工的心里都很不舒服。
直到1982年秋天，即可口可乐公司介入电影制造业8个月之后，减肥可口可乐工程才得以重新实施。在此过程中，可口可乐人通过以前的经验以及其他企业的案例总结出新产品的开发程序必须包括：设想与构思、创意的整理、产品概念的形成和检验、产品全面审查、市场检验5个阶段。然后，可口可乐人又注意到，其中最重要的是创意的形成。然而创意可以从消费者活动中了解市场需求获得，可口可乐人还从自己的生产经营活动中获得了创意。而激发可口可乐人生产减肥可口可乐的创意的是：难点的解脱。在当时，减肥似乎已成为一种时尚。可口可乐的味道又是非常吸引人的，但对好多人来说，喜爱但不敢多饮。因为其中含糖。这是销售的一个难点。可口可乐人把握住了消费者的这一种心理，提出了解决难点的方法，那就是开发新产品——减肥可口可乐。 在减肥可口可乐方案经历了一些困难后重新实施时，可口可乐公司提出了三个主要目标：首先利用现有商标的影响力，创出可口可乐新品牌，接着凭借一系列新产品与提高售后服务水平，增进与装瓶商的关系，最终用可口可乐品牌取代百事可乐公司同类产品的地位。
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6. 总结
可口可乐公司尽管在企业战略管理各方面已经做得足够优秀，但还是要在维持其品牌的基础上，保持住自己的优势，同时警惕面临来自其他方面的威胁，建立一个世界级的可乐帝国。
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