是组织中不同员工对于组织应该对自己提供什么与自己应该为组织付出什么的主观感知。
表-1量表的信度与效度
目前，国内外涉及员工心理契约相关因素的研究很多，α信度系数折半信度KMO已有学者基本上是围绕心理契约及其变化对员工态度产生的现实责任0.894现实责任0.912影响进行研究。研究结果均表明组织责任对组织满意度有正组织责任0.941人际关系0.857制度规范0.8670.935人际关系0.802制度规范0.8250.922向预测力(李原，2002)。但是对于其他因素是否会影响员工心事业发展0.718事业发展0.648理契约以及不同具体行业中员工心理契约的影响因素的实证现实责任0.783现实责任0.805研究很少，特别是与煤炭行业领导管理风格的交叉研究，国员工责任0.934人际关系0.868制度规范0.7850.924人际关系0.843制度规范0.7030.909内外学者一直没有进行过这方面的研究。
事业发展0.808事业发展0.813同理，对领导管理情境量表进行主成分分析得到单因子三、研究方法结构，解释总变异的60.973%，同质信度分别为0.719，折半信度分别为0.786，满足问卷信度和效度的一般水平。
（一）研究样本
研究选取了中煤能源集团平朔分公司作为样本（被试）。四、研究与结论
中国中煤能源集团公司是国资委管理的国有重要骨干企业，公司属于中煤能源集团的全资子公司，是改革开放初期，与（一）不同类型员工心理契约在领导管理情境感知上的差美国西方石油公司合作建设的中国第一个最大的中外合作经异比较
营项目，也是我国目前最大的露天煤炭企业，是全国国有特假设四种契约类型在领导管理情境上表现出显著差异，大型企业512户之一。该企业近年来的业绩一直不断攀升，位共同投资高型、员工投资不足型在领导管理情境上明显高于居整个煤炭行业的前列。在此选取平朔分公司作为样本，一共同投资低型、员工投资过度型的员工。
方面基于其绩效，另一方面基于其作为大型国有企业，在对1．员工心理契约类型的划分。根据调查数据，以平均水煤炭行业员工心理契约的研究上具有代表性，对它的调查研平将“组织责任”划分为两类：组织责任高（大于或等于平究将对煤炭行业的其他企业具有一定的指导和借鉴意义。
均数），组织责任较低（小于平均数）；将“员工责任”划分调查中总共发放问卷280份，收回有效问卷为213份，有为两类：员工责任高，员工责任较低；组合得到四种契约类效率为76.07%。其中，员工学历高中及以下的占67.1%，专型（如图-1），分别命名为：共同投资高型，共同投资低型，科的占15.0%，本科的占17.8%，硕士生及以上的占0.5%；员工投资过度型，员工投资不足型。其中，第一组和第四组21～30岁的占24.9%，31～40岁的占30%，41～50岁的占在相互责任的“投入和产出比”相对平等，属于平衡型，合35.2%，51～60岁的占9.9%；1年以下的占3.8%，1～5年的计人数N=N1+N4=123(57.75%)；第二组和第三组属于不平衡占18.3%，6～9年的占8.4%，10～15年的占20.2%，16～21型，合计人数N=N2+N3=90(42.25%)。
年的占20.2%，21年以上的占29.1%；矿领导及机关管理人员组织责任
占24.8%，生产管理人员占3.8%，一线员工占71.4%。
较高
较低（二）测量工具与统计方法
员
较第一组第三组研究采用问卷法收集资料，《关于员工与企业关系的调工高共同投资高型员工投资过度型责N1=67（31.46%）
N3=52(24.41%)
查问卷》（自编），包括两个量表：心理契约量表、领导管理任
较第二组第四组情境量表。心理契约量表是经过半结构访谈和开放式问卷调低
员工投资不足型共同投资低型N2=38(17.84%)
N4=56（26.29%）
查，并预试后形成的，由组织责任和员工责任两个分量表构图-1员工心理契约的类型
成，主要参考了Rousseau(1998,2000)编制的《心理契约调查2．四种契约类型在领导管理情境上的差异比较。采用方问卷》、李原（2002）编制的《心理契约调查问卷》。组织责差分析（ANOVA），对比四种契约类型在领导管理情境上的任包括18个题项，员工责任包括15个题项，如“忠诚于企差异，结果如表-2所示，ANOVA结果表明，四种契约类型在业”；领导管理情境量表参照了领导管理情境理论的菲德勒模领导管理情境上呈现出显著差异。
式中判定情境的三维特征，即上下级关系、任务结构、职位表-2四种心理契约类型在领导管理情境上的ANOVA
权力。量表包括3个题项，如“对员工充分信任”。
离差平方和自由度均方FSig.笔者在研究中主要利用了SPSS13.0统计软件，对所调查组间590.8343196.945的数据进行因素分析、方差分析和回归分析。
组内1516.9972097.25827.1340.000（三）问卷的信度、效度分析
总和2107.831212—组织责任和员工责任分量表应用主成分分析法进行探索进一步运用事后比较法（PostHoctest，Scheffe）对比各组之性因素分析。取特征值大于1的因素，并对抽取的因子用最大间的差异，分析结果表明（如表-3），四种契约类型中，共同方差法进行因子旋转，从组织责任与员工责任分别抽出四个投资高型的员工对目前领导的管理方式最为满意，员工投资因子，分别解释了总变异的63.564%、64.580%，其KMO检验过度型的满意度最低。同时，组织责任高的员工对领导管理值分别为0.922、0.909，表现出较高的结构效度。量表和各维
情境的满意度高于组织责任低的员工。这表明在现实管理中
REFORMATION&STRATEGY2008.7143ENTERPRISEDEVELOPMENTFORUM企业发展论坛建设积极的心理契约关系十分重要。表-3四种心理契约类型在领导管理情境上的差异检验(Scheffe)契约类型检验值Mean显著性差异值共同投资高型员工投资不足型员工投资过度型共同投资低型3.5442*3*4*3.1121*3*4*2.5871*2*2.6291*2*和明确的任务可以激励员工去主动学习以增加未来的发展机会。而过分的权力下放却会降低员工在事业发展上的感知，容易满足于现状，降低其积极性。（三）结论
从以上的分析可以看出，领导管理情境在对员工心理契约的预测力上表现得非常重要。结合四种契约类型在领导管理情境的差异检验中验证的结果，组织责任感知高的员工对领导管理方式的满意度也高，进一步通过回归分析说明了企业要想提高员工对组织责任和员工责任的感知，在搞好上下级关系的基础上，应该着力从公平性和工作目标的明确性上入手。在此对管理实践的启示有四点。第一，提高员工心理契约水平是一个动态整合的过程，适宜的领导管理情境有助于塑造积极的心理契约。第二，组织责任感知高的员工对领导管理情境的满意度也高。然而现实管理中，大多数领导会认为员工努力工作就表明他们的管理方式合理，事实上很大一部分员工工作努力并不是对领导满意而是来自于自身因素的驱动。第三，对于煤炭行业员工，领导要想提高员工的积极性，重要的是要加强现有管理中的员工信任感和公平度，同时也要保证工作目标的明确性。第四，过度的权力下放会削弱员工的创新精神、拼搏精神，增加胆大枉为的意识、犯错误的机会，成为个人发展前进的陷阱。企业发展论坛注：P*<0.05，P**<0.01，P***<0.001。1与共同投资高型的差异；2与员工投资不足型的差异；3与员工投资过度型的差异；4与共同投资低型的差异。（二）领导管理情境对员工心理契约的影响分析假设员工感知的“领导管理情境”对组织责任和员工责任的各维度均有显著影响。1．领导管理情境与组织责任、员工责任之间的关系分析。运用Spearman相关分析,对领导管理情境与组织责任和员工责任的各维度作相关性检验。表-4领导管理情境与组织责任、员工责任之间的Spearman相关组织责任员工责任相关现实人际制度事业现实人际制度事业领导管系数责任关系规范发展责任关系规范发展理情境0.623(**)0.548(**)0.460(**)0.220(**)0.365(**)0.227(**)0.135(*)0.212(**)P0.0000.0000.0000.0010.0000.0010.0490.002ENTERPRISEDEVELOPMENTFORUM注：P*<0.05，P**<0.01，P***<0.001。结果表明，领导管理情境与组织责任和员工责任的各维度的相关性均达到了显著性水平（如表-4）。2．领导管理情境对组织责任、员工责任的影响分析。运用逐步多元回归分析法(Stepwise)进行考察，其中自变量为领导管理情境的三维结构，因变量为组织责任、员工责任的各维度。回归的目的一方面为了比较领导管理情境对组织责任、员工责任的不同维度进行预测时的相对重要性，另一方面为了检验方程的拟和程度。回归结果如表-5和表-6。表-5领导管理情境对组织责任的回归分析（N=213）因变量自变量上下级关系任务结构职位权力R2现实责任人际关系制度规范事业发展BetatBetatBetatBetat+0.156*2.2330.0440.5840.1181.5120.0290.3450.243***3.6340.088*1.2350.207**2.7820.018*0.2200.325***4.4690.448***5.7720.388***4.7840.213**2.4020.3680.2790.2160.059[参考文献]
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注：P*<0.05，P**<0.01，P***<0.001。对“员工责任”的回归分析中，回归方程都通过了检验，并且均呈现出显著的正向影响。上下级关系对现实责任、人际关系和事业发展有很强的预测作用，任务结构和职位权力对四个维度都有很强的预测作用。证明了组织能否提供良好的人际环境、工作目标是否明确、是否能恰当的授权以及处理事务的公平度会影响他们在工作中的表现。特别地，职位权力对事业发展表现出负向影响，说明良好的上下级关系144REFORMATION&STRATEGY2008.7
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