施工项目进度管理重要性及方法

施工项目进度管理重要性及方法

摘要：随着国民经济的发展，建设项目规模越来越大，涉及到的施工内容越来越多，工程的综合性与专业性也越来越强。建设方（投资方）无论以何种承发包方式，即施工任务的委托：施工总承包、施工总承包管理、或因项目某种原因造成的平行发包模式（可视为建设单位自身的EPC），都可以理解为管理主体不同及范围不同的施工项目管理，例如：平行发包模式可视为建设单位为“总承包单位”，包含策划、设计、采购、施工、运营等。这样项目施工过程的进度管理就成为建设工程项目的一个简化版，也是一个施工单位在项目合同执行上能否履约的一个重要保证。现实中许多工程都没有按时完工，给建设单位及施工单位都造成不少损失，影响企业形象。本文作者根据自己在材料供应商、监理单位、专业设计公司、分包单位、总承包单位及建设单位的工作经历而总结出来的经验，对施工项目进度管理的重要性及方法进行分析，供大家参考。

关键词：施工项目；进度管理；关联性；综合性 一个项目，其真正的施工过程的起始点该设置在什么时候？个人认为应该是在接到中标通知书那一刻起，虽然合同还没有签，但在一般情况下，合同签订的具体内容应该不会违背招标文件及相关附件，所以从这时起就可以对施工项目的进度进行详尽安排。通常，施工单位往往仅依据投标文件技术标中进度计划进行，但技术标中的进度计划只是一个概略的进度计划，且99%不是项目施工执行人员（实际执行项目施工的项目经理部成员）编制的，这就要求为全面履行合同，根据工期要求必须编制详尽的进度计划，制定人员、材料、设备、资金、分包的需求计划，从而合理的、分阶段的、有效的进行资源投入，减少进度与质量（安全）、进度与成本、进度与现场之间的矛盾存在的先决条件。进行进度计划编制及如何让进度计划得到落实以履行合同相关要求所采用的各种方法就是进度管理，所以，其重要性不言而喻。

1.施工项目进度管理的内容及其相互关系

1.1结合相关资料，个人认为项目进度管理应该分为项目进度管理的组织结构、项目进度管理的工作流程与指令、项目进度计划的实施（进度计划的编制、执行、反馈、纠偏、调整）三大内容，其它如项目结构编码、文档资料管理、进度培训资料等都可以纳入这三个大内容。并且在这三大内容中，前两个都是为了保证进度计划的实施而服务的，因此，项目进度计划的实施为施工项目进度管理的重点。

1.2上述三者相互关系：首先项目进度管理机构在一定规模工程项目范围内可以说是与项目施工执行机构重合的，即进度计划编制、执行、反馈、纠偏、调整机构是不分开的，在超过一定规模的工程项目则需要将进度计划执行机构和监督机构分设，客观、及时、有效反映进度情况，从组织结构上对完成计划进行督促，保证最终完成进度计划内容即合同内容。可以说项目进度管理的组织结构应以有利于进度管理为基础，合理分工，互相促进，并且在不同的施工阶段对组织结构予以调整或转换，比如：自来水厂的施工前期以土建为主，安装为辅，中后

期则应调整为安装为主，土建予以配合方能完成进度计划。其次项目进度管理的工作流程与指令必须有利于进度计划的实施，换句话说就是繁琐的工作流程或模棱两可的指令本身就影响进度。

2.项目进度计划的实施的分解

项目进度计划的实施包括进度计划的编制、执行、反馈、纠偏与调整。

2.1进度计划的编制可以说是计划中的计划，依据中的依据，也是项目进度计划实施的重点。

进度计划的编制原则：进度计划的编制应以合同工期为总控，在考虑相应工期风险存在的基础上适当提前。

进度计划编制依据：合同设计图纸、合同工程量清单、相关定额及合同中有关工期节点要求的条款。

进度计划编制涉及的要素：完成工程项目所需的人、材、机、设备、物资、分包及场地。

进度计划编制的层级：总体进度计划、单位工程进度计划、分部工程进度计划、分项工程进度计划、工序搭接施工进度计划。

进度计划编制的方法：横道图、工程网络计划。

进度计划编制的内容：分析工作搭接关系，结合控制进度计算所需人、材、机、设备、物资、分包、场地的投入量及投入的时点。

2.2编制完成的进度计划就是进度管理执行、反馈、纠偏及调整的对象。

执行：按计划进度进行人材机等资源的投入；

反馈：按规定时点或进度计划中的编制节点及时收集实际进度数据，与计划进度进行平行对比，并就产生的偏差进行原因分析；

纠偏：就造成偏差所产生的原因采取相对应的措施，并系统分析会达到何种效果；

调整：在保证重要节点进度的前提下，对某一个工序进行资源投入调整或几个工序进行资源投入及施工顺序调整。

3.项目进度管理与项目成本管理的关系

3.1进度管理对成本管理的计划性：进度计划不光对投入的人、材、机、设

备、物资、分包、场地的数量进行了明确，并且对这些投入资源的投入时点进行了明确，那站在成本管理的角度来说投入的就是资金，资金按什么顺序及时点进行投入，按什么顺序及时点进行收回，有效地对资金进行调度方可履行合同。

3.2成本管理对进度管理的约束性：进度计划编制后，相关投入都可以转换为资金进行计算，汇总后的就是计划投入，计划投入是否符合成本管理中成本计划的要求？如果超出，则应对进度计划进行优化调整，调整的内容有：数量、价格、施工顺序或技术措施、投入时点，且进行的调整往往是综合性的。例如：某工序投入的人员计划数量乘以计划单价就是计划人工工资，此人工工资数额大于本工序定额中人工定额的，我们就可以考虑调整施工顺序从而集中采机械施工提高施工效率降低施工成本及管理成本；当确定材料商及劳务班组进行阶段支付时间与建设单位给付工程款的时间不匹配时，则调整支付时点，减少自有资金的投入量，保证资金的流动性充裕。

4.项目进度管理与质量（安全）管理的关系

4.1进度管理对质量（安全）管理的保证性：合理的进度计划可以保证施工所需资源的有效投入，可以保证施工的连续性。例如：雨季尽量不安排大面积的土方工程（土质填方路基）；夏季提前采购好麻袋等覆盖养护砼的物资；夏季安排夜间加班加人手加设备浇筑混凝土，避免其内部水化热和白天太阳曝晒的叠加作用造成混凝土表面开裂从面产生质量隐患。

4.2质量管理（安全）对进度管理约束性：进度计划的编制必须符合相应施工工序的要求，提前准备。工序前置或延后时间（如混凝土冬季施工的凝结时间，下道工序须在混凝土达到一定强度后方可作业。）在编制进度计划时必须考虑到。

5.项目进度管理与现场管理的关系

5.1项目进度管理是现场管理的基础：项目进度管理同项目成本管理、质量（安全）管理、项目合同管理一样，是项目管理的重要组成部分。现场管理是项目管理的具体体现，没有进度计划，现场管理就没有依据。现场管理就是对人、材、机、设备、分包、场地等各种要素进行调配，从而对合同约定内容进行全面履行。

5.2现场管理机构的设置须为项目进度管理的实行配置相应人员：管理流程要有利于项目进度管理的实施，日常管理应对照进度计划进行及时反馈及微调，否则发现不了进度偏差或发现偏差时偏差程度过大，就会影响重要节点完成进度计划甚至影响总体进度计划，从而导致成本的增加或合同的如期履约。

5.3现场管理进行项目进度管理实施时，首先应对进度计划按照现场情况、现有条件进行全面预演，对重要节点计划制定保证落实的预案；现场管理进度的负责人应就总体进度计划、单位工程进度计划、分部工程进度计划、分项工程进度计划、工序搭接施工进度计划组织项目部各部门、各专业人员进行交底，统一思路，划分范围，明确责任，并适当预留提前量以应对偶发的影响进度的情况发

生（如暴雨、台风、政府主管部门文明施工大检查、阻工等）。

6.总结

在项目管理的全过程中，项目进度管理是前置的，是全过程的，是动态调整的，是全员参与的，并且是从上到下逐层分解逐层执行的。在现有工程承发包模式下，大多数项目都属于公司内部承包，进度管理仅仅依靠经验，很难有一个全过程的，多层次的进度管理文件，造成在施工过程中人、材、机、设备、分包等资源投入是被动的，不是项目部管理班组－>班组管理工人，而是工人说要什么材料，什么时候来，工程什么时候做完，施工员就依样上报（或略审查后上报），出现手指挥大脑的情况，本末到置，其可靠性大打折扣。一旦出现进度偏差，或盲目投入赶工造成质量隐患、或互相推责造成偏差扩大无法完成。项目进度管理不能是单一的进度计划编制，而是一个综合性的管理体系，其编制要多方协作，且要求编制者不仅要懂一定的技术，也要懂管理，懂工程的全过程，编制者可以是一两个人，也可以是一个组织机构。项目进度管理是一个主动过程，积极控制，完成工程项目。

参考文献：

全国一级建造师执业考试用书编写委员会.全国一级建造师执业资格考试用书（第二版）.中国建筑工业出版社.2007年3月