1．D 实际成本同目标成本相比，如果实际成本低于目标成本，承包商将赚得目标利润以外的利润。’如果实际成本高于目标成本，承包商将失去目标利润以内的利润。其数虽由共享比例(买方份额在前面)决定。此例中，承包商低于目标成本30 000美元，它将被分成70 / 30。买方得到21 000美元，承包商得到9000美元的额外收人加上奖励的目标利润。总额是39 000美元
2．C 标准合同条款的使用风险最小；同时通过使用标准条款，买方可以不花费由于完善特殊条款和条件而可能发生的费用
3．D 要综合地考虑范围变更，项目经理必须从评审工作分解结构开始，以确保所有任务都被包含在内；同时变更的结果和它们的影响已经被考虑。所有对预算、进度、质量或其他项目目标的修正结果才能被作为整体考虑到项目中
4．A 进度压缩技术是基于不改变项目范围的前提下采取的必要措施 5．C 参见PMBOK指南（第五版）10.2
6．D 控制图用于显示结果、超时和过程是否被控制
7．A 设计标准是技术规格的类型，它告诉项目团队如何完成任务，而执行的规格告诉项目团队做什么。正式的客户接受和签字的规格是生产的产品质量保证和客户满意很关键的一步
8．C 赶工是针对关键路径上的活动采取的一种进度压缩办法
9．D 数量级估算是在很少或没有可用详细数据时使用，它也用在项目的初级阶段
10．D 控制质量是质量的技术因素。它集中在检查、分析和测量是否和客户的规格一致 11．A 参见PMBOK指南（第五版）11.1
12．D 平均工期为12天，标准差是1.14天偏离平均工期2个标准差，每一项在14天内完工的概率是50%+95.46%/2=97.73%，14天内完成三项工作的概率是97.73%×97.73%×97.73%=93.34%
13．A BAC=500，PV=120，EV=120x90%=108。由于题目中说明，后续工作可以按预定计划执行，因此ETC=BAC-EV, 500-108=392万元。除非成本基准线发生了变化，AC在整个项目执行期间保持不变
14．C 质量、等级、精确，准确的定义。精确是指重复的测量结果非常聚合，离散度很小，而准确则是指测量值非常接近实际值
15．B 参见PMBOK指南（第五版）10.1.2.4沟通方法 16．B 规划质量是识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/标准的过程
17．C 参见质量成本的定义，PMBOK指南（第五版），第八章前言
18．B 项目的现实性是选择、立项的最根本依据。一个项目首先应该是可以达到目标的、现实可行的
19．C 产品描述的渐进明细过程
20．D 放任型是指项目经理对团队管理采取不加约束的方式团队成员的自由度最大，但效率可能降低；指示型是指项目经理对团队工作下达具体要求，团队成员自由度很小，适用于团队组建早期；独裁型是指项目经理个人做决断，团队成员不参与，适用于紧急情况下；民主型是指项目经理领导团队共同商讨、判断和决策，适用于项目大多数时期 21．B 成本加激励费合同（CPIF）：合同付款通常由三部分组成，成本、激励费、实际成本与预期成本之间的差异比例分配。这个比例往往在合同中规定了具体额度。所以正确答案是20 000＋20 000＋（22 000－20 000）×30％＝22 600元 22．D 估算结果中不包括管理储备金
23．D 参见PMBOK指南（第五版）第339页
24．A CPI=1代表成本符合预算，SP1<1表示进度落后成果还没有被完成
25．C 这里A和B的关系实际是一个干扰因素，只要抓住“任务C可以在任务B开始后的第三天开始”就可以确定B和C之间是开始——开始的关系，只是C要滞后3天开始 26．D 核实范围就是项目成果得到干系人认可的过程
27．A 参见PMBOK指南（第五版）6.6.2.2关于关键路径的定义
28．C 题目中反映的内容为典型的矩阵组织结构的特点，团队成员不是专职的，除了项目工作，还要完成职能组织的任务。其中紧密矩阵是个干扰答案，紧密矩阵并不是组织形式，而是集中办公的另一种表达方式，与组织结构无关 29．B 参见PMBOK指南（第五版）9.3
30．C 根据题口的描述，你现在的身份是总包商项目经理，你在检查分包商的工作，属于管理采购过程
31．A 工作绩效信息是成果，不是工具
32．D根据赫兹伯格的双因素理论，属于类似马斯洛低层次需求的，都不是激励因素，或者说凡是激励因素都是“虚”的，如成就感、责任、前途和兴趣等;保健因素都是“实”的，如薪水、工作环境、人际关系等
33．D 风险征兆说明风险即将发生或已经发生
34．C 从题目中可以得知，. 对硬件某些方面的配置是没有被包含在最初计划中的，即没有在WBS中被识别与确认，因此C是最佳答案。A答案与题意不符（“客户显得非常沮丧和失望”）； B选项关于超支的问题，在题目中并没有体现；D答案与题目描述没有必然的因果关系
35．B 根据赫兹伯格的双因索理论，工作环境属于保健因素，不具有激励作用
36．A 在合同范围明确的情况下，应该使用固定总价合同，这也是避免买方财务风险最好的合同样式
37．C 资源可用性取决于项目所在执行组织，和WBS没有关系
38．A 活动A需要9天，等待活动B资源到位需要2天，活动B需要10天，c和B是开始一开始关系，再加上3滞后，活动C在活动B结束后还要5天，最终项目结束的时间是26天
39．B 任何管理方法的成功实施，都需要得到公司高层的支持。如果答案中有项目管理做得不好的选项，就选项目管理做得不好的，因为项目经理应该具备从高层获取支持的能力 40．A 题目中描述为风险数据质量评估，是定性分析的工具，所以接下来应该做风险定量分析
41．A 参见PMBOK指南（第五版）9.4.2管理项目团队：工具与技术
42．C 参见PMBOK指南（第五版）第323页，除非项目范围发生变更，否则固定酬金不随实际成本的变化而变化
43．A 控制图有助于评价过程变更是否达到了预期的改进效果，参见PMBOK指南（第五版）8.3.2.2
44．B 预防是指确保过程中不出现错误，检查是指确保错误不落在客户手中。属性抽样指结果为合格或不合格，变量抽样表明合格程度。参见PMBOK指南（第五版）8.3 45．D 拒绝批准，但保留订单并要求修改
46．A 项目实施过程中发生导致计划偏离的变更是不可避免的，但是要及时收集记录并存档，为以后工作提供参考。B和D都不全面，C不能确定
47．B 通过审查资源直方图可以确定项目后续是否还要使用该资源。C是在B选项以后再做的
48．C 目的主要特点之一是临时性，有明确的开始、结束时间，项目团队也是临时的，项目化运作的特点就是在项日结束后解散团队。选项D将团队成员派遣到其他项目不是项目经理的职责，但是在项目收尾阶段制定稳妥的人员遣散计一划，将有利于团队稳定，进而提高团队工作绩效
49．D 项目整合管理不包括项目工作与日常运营/运维工作的界面整合
50．A 团队建设的最终目的就是提高项目绩效，B,，C， D选项都是团队建设的中间过程
51．这道题的关键在于，领导层和发起人需要了解什么。通常在向高层或客户汇报项目进展时，不需要提供技术细节，因此C,，D虽然不完整，但是相比A才是正确答案
52．B PM有权组建团队，并将资源用于项目工作，其权力及独立性很强，是典型的项目型组织结构
53．A 项目经理和职能经理的汇报级别反映了矩阵型项目组织的沟通是以纵向为主还是以横向为主，反映了项目经理和职能经理的权限
54．C 推荐的纠正措施是监控项工作的输出；项目管理计划是规划过程组的输出，在监控过程组更新，合同收尾是收尾过程组的输出 55．D D是信息发布过程的任务
56．B 固定总价合同增加了产品范围，要先看项目范围说明书，确认是否产品必须包括纸质的操作指南
57．C 变更是不可避免的，对于变更要严格遵守变更管理流程
58．C 这里明确是客户拒绝对项目给出最终验收，先将情况记录，保留证据，然后再考虑如何应对。如果是客户没有答复，可以寻求求高层协助，进行协调沟通 59．A 次生风险是指采取应急应对策略后出现的新的风险
60．B A选项不相关，C和D选项都是在制定进度表之前完成的
61．C 灵敏度分析是指每次只改变一个变量，考察分析对象的受缈响情况
62．D A和C是一种变更，变更成本较高，对项目影响较大，不轻易采纳；提供培训是职能经理在日常管理中应该完成的，但是在项目执行过程中，资源的管理在矩阵中偏向项目经理，因此项目经理应该提供必要的协助来提高资源的能力，因此选择D
63．A 注意风险回避和减轻的区别。回避是不做有风险的事，或能通过主观努力使风险发生的要源消除，风险不再出现;减轻是降低风险发生的可能及产生的后果 64．B 30 000×0.2+12 000×0.1+8 000× 0.25＝ 9200
65．C 以往项目档案，商业数据库和经验教训数据库都是有据可查，有实践依据的数据，而团队成员因个人知识水平、经验的不确定性，决定了他的不可靠性 66．B 准时制，又称零库存
67．B 从题意可知，该项目适用于矩阵型组织，项目协调员是职能型或弱矩阵型组织才有的编制，不适合本题描述的场景，替换项目经理也不是积极的办法，而集中办公并设立“作战室”，可以有效解决沟通问题，提高团队成员的组织凝聚力，因此正确答案是B 68．B 关于工作授权系统的说明参见PMBOK指南(第5版)附录名词解释 69．C 已经确定风险将要发生，提前做好备份手段(实际上等于接受了损失掉主用设备的风险)，是积极的应对措施
70．D 参见PMBOK指南(第5版)8.2.2.2关于质量审计的定义。审计工作可由内部或外部审计师进行
71．A 强调文化背扮的差异及重要性。相比C选项和D选项，A的选项更加实际和有可操作性.而B选项的办法效果难以保证
72．C 根据题意，项目进展为线性分布，根据前2个月完成100项任务可以计算出每一个
月完成50项，剩余的400项任务将在8个月后完成
73．B 项目范围说明书中描述的可交付成果的性能、范围、验收标准是最准确的，是范围基准的一部分。A有镀金嫌疑，C过于武断，D提到的初始需求不够准确
74．B C是个伪命题。首先应该去除；D有一定的干扰性，题目中虽然有生产每辆车.所需工人工时数有了近1%的增加的描述，但并不等于有可以用于估算的参数与计算公式，属于无用信息
75．D 所有关键干系人包括客户和项目发起人，项目确认范围得到他们的认可，才能决定是否进人下一阶段或结束
76．B 计划阶段的主要冲突是项目及资源的优先级，执行、监控和收尾阶段的主要冲突来源是进度、成本等绩效基准
77．A 团队建设活动最终的目的是提高项目工作绩效
78．D 在项目执行过程中出现利益或需求冲突，应该以维护客户利益为原则，但是其他股东的利益和要求也必须得到重视，因此解决矛盾和分歧是项目经理的重大挑战
79．A 虽然执行收尾工作的项目经理可能缺乏技术知识，但可以联系前任项目经理或向其他团队成员求教。要求前任项目经理出席与客户的会议可以保证工作成果最终得到接收，并保持与客户连贯的工作关系
80．A 项目团队在成立早期有可能存在缺少配合的问题，属于正常情况，不是项目终止的原因
81．D 过程组不是项目阶段，每一个新的项目阶段相当于一个完整的项目管理过程，如授权开始做市场调研就是启动过程组，对市场调研工作做出规划安排就是规划过程组，以此类推
82．C 合同虽然没一有完.成，但可以把“结束采购”过程应用与卖方在已完成阶段内的那部分合同。记录、文件盒到这一个阶段结束时的经验教训总结应该被整理作为结束项目或阶段过程的一部分
83．C 项目范围管理计划是项目团队队确定、一记载、核实管理和控制项目范围的指南，不涉及项目制约因素和假设条件
84．D 业主委员会要求的营业时问和对空气质量的要求，属于限制项目选择的制约因素。项目制约因素还包括政府强制的要求、合同条文、客户和执行组织强加的进度、里程碑、事先确定的预算等
85．C 项目经理75%~90%的时间都用来沟通，是项目中沟通的核心 86．D 管理项目团队应尽早开始，并贯穿整个项目过程 87．A 配置管理系统属于事业环境因素的一个组成部分
88．D 变更请求被批准或被拒绝后，首先要把变更结果通知干系人
89．D 项目工作说明书对项目提供的产品和服务有叙述性的描述，是制定项目章程的输人 90．A 根据题意范围基准肯定变了，B选项包含范围基准，而范围基准变化往往会导致进度、成本变化。A选项范围管理计划只包含如何管理项目范围井不包括范围基准，所以改变的可能性最低
91．D 参见PMBOK指南（第五版）8.1
92．B EAC＝BAC／CPI，500／1.2＝416.67参见PMBOK指南（第五版）第220页
93．B 即使项目提前终止也必须对当前已经完成的可交付成果进行确认范围，即验收工作 94．B 要按风险管理流程来处理，识别风险，实施风险分析，规划风险应对。第一步是要从限制因素中识别风险
95．B 需要弄清总时差、自由时差的概念和区别 96．A 建议书评估技术是实施采购过程的工具
97．A 随机原因是正常事件，无法通过检查避免 98．D 参见关键路径的概念
99．B 供方选择标准是实施采购的输入，制定这些标准是为了对卖力建议书进行评级或打分，标准可以是主观的或客观的
100．C 对项目最有影响力的干系人是双方的高层经理
101．B 属性抽样(结果或为合格，或为不合格)；变量抽样(在连续的量表上标明结果所处的位置，以此表明合格的程度)
102．B 属于镀金行为，要通过变更管理纳入项目工作范围
103．C 参见PMBOK指南（第五版）11.1.3.1风险管理计划中关于风险类别的描述 104．D 开会时需要当事人和他们的领导参加，这样更有利于问题的解决 105．C C是快速跟进的描述
106．D 注意审题：增加到和增加了是不一样的
107．A 参见PMBOK指南（第五版）11.5.3.1需要更新WBS，来反映因风险应对而产生的新工作或取消工作
108．C 作为PM最有效的权力就是奖励权，如果使用得当，可以使团队成员的个人目标统一到项目目标上
109．D 参见PMBOK指南（第五版）12.4.3.1
110．A 敏感性分析有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响 111．D 合同内容的变化必须通过正式书面方式通知到对方
112．A 原合同已经完成，客户新的需求应签署新的合同。如在项目中提出新需求，可以按变更程序处理
113．C 在时间紧迫的情况下，最好签订工料合同
114．B 项目经理应该在沟通计划中记录与干系人进行有效率和有效果的沟通方法
115．B 清算赔偿金考虑负面激励，因为它只计算承包商如果执行失误造成的收人损失而不考虑承包商如果做得很好将得到的收人。在PMP考试中，PMBOK指南(第5版) 以外的知识点也偶有出现，但是这类考题的比例不高，无须过于介意
116．A 制造或购买的分析是用于决定是否一个产品能被一个运行组织来用有效的成本制造的技巧。专家判断通常用于评估采购计划编制过程的输入。合同类型的选择叙述的是用于描述买方要求的水平
117．C A明显不合理；B是对工作分解结构词典作用的描述；D是配置管理系统的作用。PMBOK指南(第5版)5.3.3.1,“一个可交付成果导向的项目分组的原理是组织和定义项目的整个范围”
118．D 进度偏差(SV )=已完成工作预算成本(EV) －计划工作预算成本(PV)即进度偏差＝850－1000=﹣150
119．D 题目中提到，“项目成本绩效就是决定奖励的标准之一”，将成本划分为可控与不可控(如应对风险的应急储备)，分别进行评估和预算，将有效确保对项目成本的控制，实现项目绩效目标
120．D 项目进度必然因这些变更进行调整。成本变更控制和范围变更控制不会被影响 121．A 工作分解结构描述了项目所要完成的全部可交付成果，给出了项目的完整边线，是风险识别与分析的有效工具
122．B 非正式沟通会有助于团队成员彼此熟悉，增进了解。A选项不切实际，D选项效果无法跟踪，c选项起不到项目前迅速沟通的作用
123．D A、B、C选项都比较片面，相对D是最全面的 124．D 组织结构决定了沟通的需求和方式
125．B 缺陷的产生是由于超出正常生产控制范围之外的事件或异常事州造成的
126．D 参见PMBOK指南（第五版）8.1.2.3关于散点图的说明，用于确定两个变量之间是否有内在联系
127．B 题目中仅给出了PV和AC，缺少EV，无法计算
128．C 已识别的风险登记表式是重要的组织过程资产，对今后的项目有很好的借鉴作用 129．C 马斯洛布求层次从低到高分别是：生理、安全、社交(社会)、尊重、自我实现 130．D 所谓紧密知阵就是安排人员在同一个场所办公，有利于团队沟通，提高团队士气 131．B 参见PMBOK指南（第五版）项目人力资源管理章节，RACI矩阵反映与每个人相关的所有活动或与每项活动相关的所有人员
132．D 题目反映的是根据实际情况记录人力资源的变更，因此属于管理团队的过程 133．C 项目章程是正式批准的文件，它授权项目经理在项目活动中动用组织资源
134．A 当控制图的某一点落在控制线外侧，则超出了控制的上下限，需要采取纠正措施 135．B 造成人员配备管理计划更新的原因包括晋升、退休、疾病、绩效问题和变化的工作负荷及角色职责的变化等
136．C 由于你和工程公司之间有合同关系，就必须按合同规定的验收标准执行 137．C 参见PMBOK指南（第五版）10.2.2规划沟通：工具与技术 138．“不断征求意见”会导致项目不停变更，B和D的做法消极被动，C是对干系人的合适做法
139．B 了解真相和原因是最好的办法
140．C 独立事件同时发生的概率为各事件发生概率相乘
141．B 参见PMBOK指南（第五版）第11章项目风险管理前言
142．D 在风险应对措施实施后，通过结果来衡量风险应对是否有效，属于风险监控过程 143．A 头脑风暴强调参与者不受限制的发表观点
144．C PDM，紧前关系绘图法，又叫节点图，参见PMBOK指南（第五版）6.3.2.1 145．B 题目中说明，“在生产过程中存在重大缺陷’，，这个缺陷已经存在了，而且发生了，后续解决这个缺陷而产生的成本属于内部失败成本，因此是缺陷成本(即失败成本，包括内部失败和外部失败)
146．C 在遇到领导层或客户提出变更要求时，项目经理最应该做的就是根据项目实际情况，评估变更可能带来的各方面影响，并将评估结果报给领导层或客户，而不是马上行动或拒绝
147．D 参见PMBOK指南（第五版）第7章项目成本管理前言
148．B 管理储备金是为处理未知的未知风险准备的，使用管理储备金要得到管理层的批准。项目经理对风险储备金(应急储备全)有使用权，是应对已知的未知风险的 149．B 参见PMBOK指南（第五版）图10-1项目沟通管理概述 150．B A, C, D属于项目团队管理工作，不需要正式通知外部客户 151．D D选项太消极，根据PMI的观点，项目经理应该是积极主动的 152．D 权变措施只针对坏的风险
153．D 在工作范围明确的情况下使用总价合同，所以要关注与范围相关的内容
154．B 虽然题目中说该变更不会影响到成本和进度，但是对其他方面的影响并没有说明，因此首先需要对变更进行全面分析
155．A 参见PMBOK指南（第五版）关于谈判的说明
156．B 你公司与H公司没有直接合同关系，要通过J公司解决H公司的问题
157．C 画出网络图，有2条路径——ABDE和ACE。关键路径是持续时间最长的，共18天
158．C 因为活动C的最晚结束时间为14天、最早结束时间为9天，所以浮动时间为14-9=5天
159．B 一共有2条路径，关键路径浮动时间为0所以有最长浮动时间的是ACE。路径的浮动时间=某一项活动的浮动时间=5天
160．A C的活动时间延长到10天，路径ACE的持续时间变为17天<关键路径ABDE的18天，所以没有影响
161．C 甘特图用横道表示活动，并标明活动的开始与结束日期，显示活动的预期持续时间
162．C 该题属于如何对待变更的问题，应该按正常的变更处理流程来解决 163．D 挣值技术中的计算题很多，相关公式要保证会用
164．A 累计收益等于累计成本时，即为回收期。在项目实施6个月的基础上，还要5个月才能收回成本，所以累计时间是11个月 165．B 50%×3＋50%×(－2)=0.5
166．A 进度报告既包括对现状的描述，也包括对为未完成活动持续时间的估算
167．D 项目范围说明书是在最初的项目工作说明书基础上制定的，并获得了赞助商的认可与支持
168．D 项目经理的职责就是按要求完成项目，C的选项太被动，A选项和B选项都可能引入未知风险，相比D选项的负面影响最小
169．C 参见PMBOK指南（第五版）6.6.2.4关于资源平衡的定义
170．C 关于变更管理的问题，项目经理的重要工作之一就是控制变更，批准合理和必需的变更，拒绝不必要和不合理的变更，确保项目目标的实现 171．B 为保证进度进化，应该选择赶工等措施修正进度 172．D 没有WBS无法准确界定项目范围下一步的成本估算等工作及最终的验收都无法完成(项目基准不能确定)
173．C 变更在项目执行期间发生是正常的，所有变更都要通过变更控制流程来处理。A和B是确定变更结果后要做的，D不是积极的做法 174．D 项目目标包括可测量的项目成功标准 175．A 关键路径上的浮动时间为0
176．B 关键路径越多，项目的风险越大
177．B A选项就是绘制网络图。D选项是范围确认的另一种表述，且发生在监控过程组，不是规划过程组。因为进度计划是风险管理的输人，所以完成风险管理是在B选项后面的活动
178．A 成本规划是一个伪概念
179．D 项目经理需要理解并利用不同的文化差异，为项目团队创造一个互相信任和共赢的环境
180．C 需要最大限度地控制资源的项目用项目型，简单的、技术单一的小项目用职能型，跨多部门、多技术领域的项目用矩阵型，职能型的另一个表达方法是直线型 181．A 开拓是确保好的机会确定发生，提高是增加好的机会发生的概率 182．A 风险已经发生并产生了不良后果，这种情况下首先要做的是通知相 关干系人，其他选项都可以作为接下来要做的事
183．A 首先要确定角色和职责，B和C选项是角色与职责确定后才能开始做的工作，D选项与题意不符
184．C 光环效应就是指一个人某个方面出色，会让人主观认为他在其他方面都出色
185．C 进度计划偏差为零，即项目PV=EV，里程碑在关键路径上，里程碑事件延迟说明
项目关键路径状态报告未能准确反映进度状态
186．B 质量保证不但要解决已经发现的问题，在建议改进时还要考虑潜在的问题。再强调一下质量保证和控制质量的区别
187．B 25%×80%=20%这里900元是个干扰条件
188．D 参见PMBOK指南（第五版）6.4.2估算活动持续时间：工具与技术 189．B 参见PMBOK指南（第五版）关于WBS的定义 190．C A,、B、 D不是因为项目出现问题而产生的影响 191．C 赶工是针对关键路径上的活动
192．D 不同的项目，延期导致的风险与赶工投人成本相比各不相同，项目总成本不一定增加
193．C 紧前关系绘图法用于关键路径，也称为节点法
194．D 参见PMBOK指南（第五版）关于浮动时间的定义和关于自由浮动时间的说明 195．D 已经在项目工作中使用的成本叫做沉没成本。关于沉没成本在PMBOK指南(第5版)上没有明确说明，请参考相关PMP考试参考书 196．A 即20/80原则
197．B 参见PMBOK指南（第五版）第8章，了解、评估、定义和管理期望，以便满足客户的要求
198．C 参见PMBOK指南（第五版）9.3.2.5
199．D 记住沟通渠道数量的计算公式:N×(N-1﹚／2 200．C 参见PMBOK指南（第五版）8.1.2.2质量成本
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