组织行为学考点

一、组织定义、特点、分类

组织指很多要素按照一定方式相互联系起来的一个系统。（广义）人们为了实现一定的目标，运用知识和技能互相协作结合而成的具有一定边界的集体或团体（狭义）

特点：组织是由个人和群体组成；组织有自己的目标；组织通过专业分工和协调合作来实现目标。 分类：按规模：小型组织、中型、大型组织

按社会职能：文化性组织、经济型、政治型组织 按内部是否有正式分工关系：正式组织和非正式组织 二、组织的系统观

（1）组织是一个整体，由要素组成；各要素相互作用相互依存

（2）组织与外部环境之间发生相互作用；受社会、政治、经济文化环境影响；从环境中获得投入，微环境提供产出，

（3）组织均为一个协作系统，是社会的子系统：协作的意愿、共同目标和信息联系。有效性、能率 三、如何评价组织的有效性

评价角度:不管在组织内部还是外部，不同的个人和群体会把重点放在组织绩效的不同方面。因此，不能简单地说一个组织是否有效，要看什么人从什么绝度评价。

时间X围:对组织有效性的评价，很大程度上取决于评价有效的时间周期

评价标准:生产同样产品或提供同样服务的其他相似公司的绩效；组织过去的绩效水平；根据组织的期望或计划达到的绩效水平来判断。

评价指标：最终指标（有效利用环境资源和机会达到其长期和正式目标的程度）中间指标（结果性指标）、基本指标（当前活动评价指标）

影响组织有效性的因素：外部环境、组织因素、成员特点 四、管理

有效地管理者所应具备的资质

1、自我管理：理解自我和他人的人格态度；准确的认识、评价和解释自己、别人所在的环境；理解自己和别人与工作相关的动机，并能以此行动；建立和评价你自己的工作、生活和发展目标；承担起管理你自己和你的职业的责任，能应付压力的情境。

2、沟通管理：传递、接受、理解资料、信息、思想和情感的能力 3、多样性管理：分析评价个体与其他特征并加以利用

4、伦理道德管理：区分价值标准与原则并结合到决策与行为中 5、跨文化管理：承认与辨认不同国家和文化的相似性和差异性 6、团队管理：开发、支持、促进、领导群体组织目标 7、变革管理：人、任务、战略、结构或技术变革

管理的功能（1） 计划；计划的必要性（2） 组织；构建各种程序（3） 领导；实现组织目标（4） 控制；采取各种措施

为什么管理表现出层次性：环境的不确定性、个人的有限理性；信息不对称性、个人能力的有限性；技术的专用性；管理跨度（管理幅度）

管理者：一、法约尔职能观：计划、组织、领导、控制二、明茨伯格角色观：信息角色、决策角色、人际角色三、罗伯特·卡茨技能观：技术、人际、概念 五、组织行为

组织行为学： 对组织中的人的行为的系统研究

组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性。组织行为学的研究X围是一定组织中的人的心理与行为的规律。

组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。

组织行为的模式：独裁模式、监护模式、支持模式、共同模式

组织行为学的学科体系：心理学、社会学、 社会心理学、人类学、政治学 组织行为学因变量：生产率、缺勤、流动、组织公民行为、工作满意度

组织行为学自变量：个体水平的变量、群体水平的变量、组织系统水平的变量 第六章 一、知觉

知觉：客观事物直接作用于感官后，在头脑中形成的客观事物的整体反映 知觉据对象不同分为物体知觉（物：空间、时间运动）、社会知觉（人、社会：对个人的对人际关系的对自我的知觉）

知觉特点：选择性（个体根据自己的需要与兴趣，有对于外来刺激有选择地进行组织加工的过程）、整体性（人根据自己的知识经验，把直接作用于感官的客观事物的多种属性整合为统一整体的过程）、理解性（是指人以知识经验为基础对感知的事物加工处理，并用语词加以概括赋予说明的加工过程） 知觉过程：注意、组织、解释、检索、判断

知觉的影响因素：知觉对象因素（它越与众不同越易被觉察，接近性、相似性、闭锁性、连续性原则）、情景因素（时间、工作环境、社会环境）、知觉者因素（过去经验、需要、期望、个性、态度、价值观、动机、兴趣）

社会知觉与其效应

首因效应：指的是最先的印象或第一次印象对人的认知具有强烈的影响。外貌、性格 晕轮效应：指对一个人形成整体印象之后，会依据该评价推论这个人其他方面的特征

近因效应：是指在社会交往环境中，时间上离知觉最近的，也就是最近的信息，容易给人留下深刻强烈的印象，对认知和评价有较大影响

刻板印象：知觉时，可能会依据一些明显的特征，先对某个人进行归类，在根据这群人已有的固定形象作为判断某人的依据

对比效应：通过将多个认知对象与参照点进行比较，产生认知和评价的偏差。

投射作用：判断他人时假定与我们自己相似。因而把自己的感受、态度、或动机投射于对他人的判断上。 知觉应用：招聘面试：首因效应、绩效评估：近因效因、员工行为塑造：皮革马利翁效应 二、归因理论

归因：将行为或事件的结果归属于某种原因---寻求结果的原因

归因因素：努力、能力、任务难度、机遇 归因维度：内外因、稳定性、可控性 海德归因理论—内因和外因

外因：外因又称为情境归因，即归于环境因素。不可控 内因：内因又称为个人倾向归因，即归于主观条件。可控

凯利---三要素理论，进一步补充海德归因理论：特殊性、共同性、一贯性 (1）归因于从事该行为的人； (2）归因于行为者的对手； (3）归因于行为产生的情境 。 维纳归因论：原因源（内、外部）、稳定性、可控性

归因偏差：①个人对自己知道较多，对别人知道较少，不能设身处地的看待他人行为，只能笼统的解释说行为原因出于对方本身②注意焦点不同导致

三、印象管理:在日常生活中，试图控制自己在别人心目中印象的过程和现象

印象管理策略：①取悦他人②自我推销与宣传③哀兵之计：利用自己的弱点影响别人，给人留下弱势需要帮助的印象④以身作则

管理者如何运用印象管理技术:1、积极地关注员工2、展示自己的实力3、平等对待，相互学习4、言行一致5、注意非语言沟通

对印象管理的看法：①印象管理的好坏：是社会生活与工作生活的基本组成部分，无好坏之分②是否意味着人们成为变色龙：是人际关系的润滑剂，使人际关系变得更美好愉悦③有意识的管理某些印象 第七章

一、动机的定义与特点

定义：引起和维持个体的活动，并使活动朝向某一目标的内心过程或内部动力

特点：①是从事某种活动的原因②个体行为将指向一定的目标或对象③不会立即停止，而是继续发挥作用④是一种内部心理过程，无法直接观察到

二、动机与行为效果的关系：①动机的性质和强度觉得人们行为的方向和进程，影响行为的效果②动机与效果的关系还受到其他因素的影响即个体的能力水平、绩效=能力×动机×机会③动机是组织行为学研究最多的一个课题、发展出各种理论学派

三、内容型动机理论注重解释人们为何做出这样的行为，研究激发人们行为的各种动机因素 1、马斯洛需求层次理论:：生理、安全、社交、尊重、自我实现 2、阿尔德弗ERG理论：生存、关系、成长

①生存的需要包括一切 物质和生理上的欲望，它和马斯洛的需要等级层次理论中的生理与安全的需要相对应；②关系的需要主要强调了人们和社会环境的关系，它包括了马斯洛的需要等级层次理论中的社交的需要和尊重的需要；③最高层次的成长需要主要指所有努力改善自身与环境的需要，它 包含了尊重的需要和自我实现的需要。

特点：强调多种需求可以同时存在；不仅提出了需求层次从满足到上升的趋势也包括了一个-挫折—倒退的趋势；相对有效地解释了组织中的激励问题 比较：①马斯洛认为自我实现的需要只有在其他需要都满足之后才显出重要性,奥尔德福却认为个体—尤其是后工业时代的员工的生存需要和发展需要可以同时被激励得到满足。②理论和马斯洛的需要等级层次理论最大的区别在于，ERG理论中同时包括了需要遵循一定的等级层次概念和气馁性回归概念③ERG理论比马斯洛理论更有效。

需要遵循一定的等级层次概念是指个体在一定需要层次获得满足后，就会上升到更高层次的需要，在这一点上，ERG理论和马斯洛的需要等级层次理论是相同的。

同时ERG理论认为如果上一层次的需要一直得不到满足的话，个体就会感到沮丧，然后回归到对低层次需要的追求。这就是气馁性回归概念。

3、麦克莱兰德的三种需要理论：成就、权力与亲和 成就需求即达到标准、追求卓越、争取成功的需求。

权力需求即使他人按自己的意愿而非他们本身的意愿行事的需求。 亲和(归属)需求即建立友好密切的人际关系的愿望。 4、赫兹伯格的双因素理论

两种因素：激励因素（满意—没有满意）和保健因素（没有不满意—不满意） 双因素理论的贡献与局限:贡献：

①采取了某项激励措施后不一定可以带来满意；②满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的；③要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意工作的安排。局限：激励因素和保健因素是不能截然分开的。 5、内部动机与外部动机理论

内部动机是指人们对某些活动感兴趣，从活动中得到满足，活动本身成为人们从事该活动的推动力。（无需外力作用的推动直接产生的动机）内部动机表现为个体需要的满足，有益于创造性的发挥；

外部动机是指个体参加某种活动的动力不是基于对此活动本身的兴趣，而是因为外在的奖赏或压力所引起的动机。（由活动以外的刺激对人们诱发的推动力）外部动机表现为社会需要的满足，有益于取得社会成就 折扣性原则：奖励越多内部动机的效果就会越打折扣

费斯廷格的认知失调理论进行解释：如果人们的某种行为本来有充分的内在理由（如兴趣的支持），此时人们对于与其理由的认知是协调的。但如果以具有更大的吸引力的刺激（如金钱奖励），给人们的行为啬额外的、更为明显的理由，那么人们对于自己行为的解释，会转向这些更有吸引力的外部理由，同时减少或放弃原有的内在理由。如果外在理由不复存在（如不再提供金钱奖励），则人们的行为就失去了明显理由，从而倾向于中止这种行为。 影响：折扣性原则提醒管理者注意，在组织中不能只关注外部的奖励，更应创造环境满足人们的内部动机。

四、过程型动机理论 1、目标设置理论：洛克

2、亚当斯的公平理论:分配公平、程序公平 局限性与个人的主观判断有关； 启示:报酬的绝对值和相对值都会影响激励效果。 与个人所持的公平标准有关； 激励时应力求公正。 与绩效的评定有关； 激励过程中应该注意对被激励者公平心理的疏导与评定人有关。

3、佛隆的期望理论：个人努力-个人绩效-组织奖励-个人目标 4、斯金纳的强化理论

正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；奖励

负强化就是惩罚那些与组织目标不相容的行为，从而削弱这种行为。惩罚

强化理论在管理中的应用：(1) 因人制宜采取不同的强化模式(2)要设立一个目标体系，分步实现目标，不断强化(3)要与时反馈、与时强化(4) 奖惩结合、以奖为主 五、动机理论的应用

1、目标管理：强调将组织整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标 四个基本成分：

目标具体性：对期望绩效的简要概括

参与决策：不是由上级确定后分派给下属，而是上下级共同选择的目标，并对衡量绩效的方法达成协议 明确的时间限定：每一个目标都有具体的完成时间

绩效反馈：在检查工作进展时，管理者给予阶段性的定期评价 2、员工参与方案

①参与管理，员工享有决策权；②质量圈，小组工作、共同探讨、缺少计划性与高层管理；③员工持股计划，提高满意度、对绩效影响不明显

3、浮动工资方案：计件工资、利润分成方案 第四章 一、价值观

含义：价值观是指一个人对周围客观事物（人、事、物）的是非、善恶和重要性的总评价和看法。价值观是一个人关于生活的最基本的信念 价值观特点：

1、价值观随着千百年文化的沉淀而时代相传——和平、XX、自由、权益、公正••

2、人们所处的社会生活方式、经济地位早期经历都会对价值观的形成产生决定性的影响。 3、价值观一但形成，会相对稳定。但受到环境的制约时也会发生变化 价值观分类

早期：理论型、经济型、审美型、社会型、XX型、政治型

罗克奇分类：工具价值观指喜欢的行为方式或实现终极价值的手段。

终极价值观一种期望存在的终极状态，是一个人希望通过一生来实现的最根本目标。

格瑞夫斯价值层次论：反应型、XX服从型、自我中心型、顺从型、社会中心、存在主义型 工具价值观：个体喜欢的行为方式或实现终极价值的手段

经营管理价值观：最大利润价值观、委托管理价值观、生活质量价值观 组织价值观

价值观体系的形成： 一个人的价值观是从他出生时起，在家庭和社会的影响下逐渐积累形成的，父母、老师、朋友、大众传媒、民族文化、社会环境等都是影响价值观形成的重要因素。 作用：1、价值观对动机有导向的作用 2、价值观反映人们的认知和需求状况 二、态度

态度定义：人们关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞成的也可以是反对的，它反应了一个人对于某一对象的心理感受

态度构成的三要素：

1、态度的认知成分：对态度对象的认识、理解和评价 2、情感成分：态度中的情绪体验部分

3、行为意向成分：可能以某种对某人或某事作出行动 态度的形成

首先，态度的形成是一个人负责的社会化过程的一部分； 其次，态度的形成是从服从到同化再到内化的过程；

最后，就是内化。态度是一个相对不稳定的心理属性，与价值观不同 态度与价值观

一个人的价值观也是对事物的评判。但价值观与态度有所不同。两者既有联系，又有区别。 价值观——比较抽象和概括，往往不针对特定的对象，而且一旦形成比较稳定持久； 态度——较为具体，通常指向特定的明确的对象，而且随着对象物的变化态度也会变化。 这两者之间的内在联系是，人的态度一般来说就是其价值观的具体反映。 态度与行为

1.态度与行为的一致性：态度是行为的一种倾向和准备状态，行为是态度的外显 2.认知失调理论 费斯廷格

定义：是指个体认识到自己的态度之间、或者态度与行为之间存在着矛盾 个体减低失调的愿望的因素： 1）造成失调的要素的重要程度；

2）个体相信自己受到这些要素控制的程度； 3）个体卷入到失调状态当中的受益。 3、态度与行为的关系

①态度和行为越具体他们之间的联系就越有力 ②越容易回忆的态度越容易预测行为

③社会压力在某种方式上拥有绝对的权利时，态度与行为之间更可能出现差异 ④个体对于态度所针对的事件有直接经验，态度和行为关系更强烈 4、自我知觉论 比姆

自我知觉理论认为态度是在事实发生之后，用来使已经发生的东西产生意义的工具，而不是在活动之前指导行动的工具。

局限性：有关研究表明，自我知觉理论具有一定的局限性，只在一定条件下起作用：如果人们先前对某事具有明确一贯的态度，则它不起作用；如果人们先前对某事不具有明确一贯的态度，则它起作用。 5、情境的压力:与个人态度相反的情境压力很强时，会出现态度不一致的违心行为 态度的改变

参与活动，改变态度 群体规定，改变态度 了解态度差距，“小步子原则”改变态度

说服的作用：说服者、说服对象、说服信息特征 工作满意度

1、工作满意度的测量:单一整体评估法、工作要素总和评分法

2、工作满意度对员工绩效的影响：①满意度与生产率 ②满意度与缺勤率：满意感与缺勤率之间呈负向关系③满意度与流动率：满意的员工较少离职.、组织会努力挽留高绩效的员工，辞退低绩效的员工. ④工作满意度与组织公民行为

3、如何提高员工工作满意度：①把员工的需要同企业的目标有机结合②授权③让员工参与决策④鼓励员工提合理化建议⑤为员工营造良好的工作环境⑥管理人员走动管理⑦重视员工培训⑧建立重精神的激励机制 4、提高工作满意度：心理挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作条件、支持性的同事 5、影响工作满意度的因素：薪酬激励（工资、奖金、劳保）、工作特点与回报（工作内容、心理挑战性、人

职匹配）、晋升和发展机会、管理制度和领导行为、工作条件（工作环境）、工作群体协作氛围（个人归属感、上下级关系）6、员工表达不满的方式：退出、建议、忠诚、怠工 第二章研究设计的组成原则与研究方法

1、组成：计划、结构、与为达到研究者提出的问题所采取的策略2、基本原则：假设成立(首要原则）、随机的选择实验组和对照组成员3、研究方法：现场研究、实验室实验、现场实验、聚合定量评价 第三章

1、能力的结构（分类）:一般能力、特殊能力和创造力 2、人格

①定义：代表着各种人物的身份②特点：独特性、稳定性、统合性、功能性 人格的五大模型：外倾型、随和型、责任心、情绪稳定型、经验的开放性 与组织行为有关的人格特点：

①控制点：内控型：自己可以控制命运、外控型：自己被外界力量左右②权术主义：主X为达目的可以不择手段马基雅维利主义。③自尊④冒险倾向⑤自我监控：就是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和行为等等表现进行的管理，最终实现自我奋斗目标的一个过程。

⑥A型人格与B型人格：A型人格者属于较具进取心、侵略性、自信心、成就感，并且容易紧X。B型人格者则属较松散、与世无争，对任何事皆处之泰然。

3、个人与工作的匹配;霍兰德的人格—工作适应性理论 4、三种学习理论

①经典条件反射学说（伊凡.巴普洛夫）：将一个不诱发反应的中性刺激即条件刺激与一个能诱发反应的刺激即无条件刺激进行多次匹配，致使中性刺激最终能诱发同类反应的过程。 ②操作性条件反应说（斯金纳)

不同的强化方式会引发不同的行为反应，其中连续强化引发的行为最易形成，但这种强化形成的行为反应也容易消退。而间隔强化比连续强化具有更持久的反应率和更低的消退率。 将强化分为正强化和负强化两种方式：

正强化是指学习者受到强化刺激以后，加大了某种学习行为发生的概率。

负强化是指教师对学习者消除某种讨厌刺激以后，学习者的某种正确行为发生的概率增加。

③社会学习理论：学习理论是探究人类学习本质与其形成机智的心理学理论。它重点研究学习的性质、过程、动机以与方法和策略等。是操作性条件反射的扩展，也认为行为受到结果的影响。 核心内容是榜样影响：注意、保持、动力复制、强化过程

5、强化的运用：①正、负强化②根据强化程序分为连续性强化、间断性强化 间断性强化四类型：

①定时距强化方式：每隔一定固定时间给予一次强化。持续进行②定比率强化方式：强化过程中个体反应达到一定数目后给予奖励。有利于保持反应频率的稳定性，但容易因取消强化而使行为消退③变时距强化方式：强化根据时间分配，但是具体时间不可预测④变比率强化方式:以次数不定的间隔来给予强化。 第五章

1、情绪的定义是个体受到某种刺激而产生的一种身心激动状态

2、情绪的特点：①它不是自发的，由刺激所引起②它是一种主观意识体验③伴随着情绪体验的出现，同时出现的是，情绪的外部表现，包括面部表情、身体动作、手势、语调等④它会产生生理唤醒 3、与情绪有关的概念

①情绪劳动：员工要在工作中表现出另组织满意的情绪状态

②情绪智力：个体监控自己与他人的情绪并识别和利用这些信息指导自己的思想和行为的能 力 自我意识；自我管理；自我激励；感同身受；社会技能 ③情绪感受与情绪表达

感受指个体的实际情绪状态，表达指我们表现出来的那些符合社会环境或组织环境的情绪。情绪表达是后天学习的产物，不是真情实感。 4、情绪的认知评价理论

①沙赫特：情绪三因素学说，他把情绪的产生归之于环境因素、生理因素和认知因素三者的整合作用。其中，认知因素中的对当前情境的评估和过去经验的回忆，在情绪形成中起着关键作用。局限：缺乏对实验的先在效度的分析，实验设计复杂后人难以重复得出相同的结果

②拉扎勒斯：情绪是个体对环境事件知觉到有害或有益的反应，情绪活动中人们要不断的评价事件与自身的关系。初评价、次评价、再评价。把现象学的研究、认知理论和情绪生理学的研究结合起来考虑，这是较为合理的，有助于推进情绪与情绪与认知关系的研究。 5、对工作压力进行管理

①个人的解决途径：合理管理时间；加强锻炼、注重休息；与时倾诉；寻求帮助；学会放松；

②组织的解决途径：改善甄选过程；进行有效的目标管理；重新设计工作；增强正式沟通渠道；资助员工健康计划

6、为什么不同的人面对同样的压力情境会有不同的反应？

①人的认知模式（不同个体对压力有不同的看法）②工作经历/经验（工作经历和工作压力成负相关）③社会支持网络（周边他人提供的一种资源）④人格特点（内控型人与外控型人，自我效能感） 7、哪些因素可能导致工作压力？

①潜在压力源：1）环境因素环境的不确定性会影响到组织中的员工的压力水平2）组织因素主要表现在任务要求，角色要求，人际关系，组织结构，工作条件3）个人因素个人的生活事件也会影响个体的压力水平。②压力的调节因素：个体差异 第八章

1、决策基本因素：问题（达到目标过程中的阻碍：新异性、风险与不确定性、复杂性） ①决策者（人格差异、决策风格；智力水平、与决策无关；生理因素、如疲劳） ②决策过程

③决策结果（效果指标：决策的准确性与可行性；效果标准：准确性与可行性） ④决策环境（受限制的选择、反馈、他人影响） 决策的定义：在两个或多个备选方案中进行选择。 2、基本的个体决策过程模型

①最优化决策模型：认识问题、确定决策标准、给各项标准分配权重、开发所有的可行性方案、评估备选方案作出抉择 经济人假设

②满意决策模型：备选方案的先后顺序对决策结果非常重要；决策者往往通常从容易得到的方案开始，而富有创造性、独到的方案可能没有机会参与评选决策过程就结束了。

管理人假设：个体在决策时并不完全受理性引导，也没有机会和实力做出完全理性的决策，只能做到部分理性而已。含义：人们满足于找到一个可接受的或符合要求的问题解决方案，而不是一个最恰当的方案。 ③隐含偏爱模型：在决策过程开始时，决策者已经选择了一个自己偏爱的方案（有时他自己并没有意识到），其后的决策分析过程只是使自己和周围的人确信他的隐含偏爱方案确实是“恰当的”。

④直觉模型：一种从经验中提取信息的无意识加工过程，一种不经过复杂的逻辑操作而直接、迅速地感知事物的思维活动。

特点：以丰富的知识和经验为基础；不一定是脱离理性分析的（并不一定是想当然）

最可能用直觉决策的情况：不确定水平很高时；几乎没有先例存在时；难以科学地预测影响变量时；拥有的信息与资料相当有限时；拥有资料难以明确指出前进方向时；分析性资料用途不大时；当需要从几个可行方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时；时间有限，情况危急时。

3、如何改进决策技巧：尽可能多地收集信息，以便分析状况；小心自我的偏见；结合理性与直觉；不要认为你的决策风格可以适用于任何一种工作类型；提升创造力 4、决策偏差

“经验估计机制”带来的偏差：

--代表性机制：使人们只注意到事物间的相似性，而对先验概率置之不顾

--联想性机制：判断时没有按照概率论而是按照心理上联系到的现象容易程度来判断 --取舍性机制：不同初始程序得到不同结论。取舍不同结论不同

承诺升级：指人固守某项决策，即使错误也不放弃。 项目特点、心理因素、社会压力、组织因素造成承诺升级 第九章

1、群体定义;指为了实现特定的目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集 2、群体的分类：正式群体: 命令型、任务型群体;非正式群体 : 利益型、友谊型群体合体。 3、群体凝聚力、作用与影响因素

概念：群体成员间相互吸引力与对群体本身的认同程度

作用：对群体生存的作用：高凝聚力、低凝聚力积极引导会提高生产率

群体凝聚力的影响因素：群体成员的交往；加入群体的难度；群体规模；群团成员的构成；外部威胁；以前的成功经验

4、提高群体内聚力:1）缩小群体规2）鼓励对群体目标的认同3）增加群体成员一起工作的时间4）提高群体地位，并让人们感到成为群体成员并不容易5）激励与其它群体的竞争； 6）对群体而不是成员个体进行奖励7）群体拥有与外部环境分离的独立空间 5、群体互动：社会助长（有他人在场个体行为效率高）、社会干扰（有他人在场个体行为效率低）、社会惰化（个体共同工作是付出的努力比个体独自完成偏少）、从众行为（个人的观念或行为由于真实的或想象的群体压力而趋向于与多少人保持一致的现象）、服从行为（按照他人命令去行动） 10、群体发展五阶段：形成、震荡、规X化、执行任务、中止

11、影响群体行为的因素是什么？ ①工作群体不可能孤立存在，他们处在一个更大的环境或群体中，受到大环境影响②群体自身存在内部环境，包括成员角色、群体规X、群体结构，它们决定着群体内部的相互作用和其他过程③任务的内容、性质、类型影响群体绩效

12、群体决策优点：信息和知识更全、观点更多样、决策更容易被接受

13、角色期待：按照社会角色的一般模式对一个人的态度、行为提出呵护身份的要求并寄予期望。角色冲突：个体面对相互之间存在分歧的多种角色期待。 第十章

1、团队的概念和类型

概念：是特殊的工作群体。由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。

类型：问题解决型团队即围绕如何改进工作程序、工作方法交流看法，提出建议。但这类团队几乎没有权力采取单方面的行动、交叉功能团队、虚拟团队—利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队

、自我管理型团队：不仅解决问题还要实施解决问题的方案,并对工作结果承担全部责任 2、团队绩效的影响因素

团队成员个人特征：人格特征、专业技术、 团队角色的分配

团队整体的特征：成员的构成；凝聚力；团队规X；团队规模；团队决策自主性；团队领导的作用；团队的集体效能感

团队运行工作的特征：责任的分配；绩效评估和奖惩体系；交流的强度；合作的强度、内部冲突的强度 3、激活团队的活力

提高团队工作能力；增强团队凝聚力； 解决团队中一些隐藏的问题；进行团队训练 4、如何与团队成员合作:自信肯定；做出决策；领导作用；交流沟通；形势估计 5、影响合作和竞争的因素：动机、威胁、信息沟通、个性特征、组织文化