《企业管理概论》

第一章 对企业的基本认识

章节框架：

第一节 企业的概念与类型（重点） 一、企业的概念

二、企业类型（重点） 三、企业系统结构及特征

第二节 企业组织形式的多样化 一、企业组织形式的概念与类型 二、我国国有企业的公司制改造 三、企业集团

第三节 市场化的企业经营方式 一、我国国有企业经营方式的改革 二、企业资本所有权和经营权相分离 三、我国国有企业的主要经营方式

第一节 企业的概念与类型

一、企业的概念

企业：适应市场需要以获得利润，实行自主经营、自负盈亏，依法独立享有民事权利并承担民事责任的商品生产和经营组织。

这一概念的含义：

第一，企业是以市场为导向、以盈利为主要目的，从事商品生产和经营的经济组织。 第二，企业是实行自主经营、自负盈亏、独立核算的社会经济基本单位。 第三，企业是依法设立、依法经营的经济实体。 二、企业类型

（一）企业类型的划分

1.按照生产资料所有制的性质：公有制企业、非公有制企业。

2.按企业所属行业划分

行业可以从两大生产部类或三次产业划分。例如，可以分为农业企业、工业企业（有能源等基础产业企业和机电等加工制造业企业）、商业企业等。

以行业为标志，还可以分为单一经营的企业和跨行业经营的企业。

3.按企业使用的主要经营资源划分：劳动密集型企业；资金密集型企业（如金融业）；技术密集型企业；知识密集型企业。

4.按企业规模划分：大型企业、中型企业、小型企业。 5.按企业组织形式划分：

①从生产力的组织形式方面考察：简单综合型企业、简单专业化企业、多元专业化企业、跨行业综合型企业。

②从财产组织形式方面考察，分为：单个业主制企业、合伙制企业、公司制企业。 6.按市场类型划分：市场体系是由多种类型的市场构成的。 1）按市场交易客体划分：商品市场、技术市场、金融市场等。 2）专业公司的出现

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3）按市场范围划分：外向型企业、内向型企业、跨国公司

7.按企业运用的主体技术划分：传统技术企业、 高新技术企业。 （二）几种企业类型的介绍

1.外商投资企业

改革开放以来，我国积极吸引外商来华投资，出现了大量外商投资企业，主要包括以下三种类型。

（1）中外合资经营企业：是指外国企业和其他经济组织或个人，按照平等互利的原则，同中国企业或者其他经济组织在中国境内共同投资举办的企业。

特点：是共同投资、共同经营、共担风险、共负盈亏。

（2）中外合作经营企业：是指外国企业和其他经济组织或个人按照平等互利的原则，同中国企业或者其他经济组织在中国境内共同举办的契约式的合营企业。

在合同中规定合作条件、收益，或者产品的分配、风险和亏损的承担、管理方式以及终止时财产的归属等问题。

（3）外商独资经营企业：是指外国投资者（包括企业和其他经济组织或个人）以及华侨和港澳同胞、台湾同胞，经中国政府批准，在中国境内租赁土地、独立投资兴办的企业。

特点：外商独立投资、独立经营管理、自负盈亏。 这类企业有利于我们了解国际技术发展情况，增加我国经济收入和外汇收入，扩大国内就业。

2.私营企业和个体企业

私营企业是指企业资产属于私人所有，雇工8人以上的营利性的经济组织。其经济性质属有私有经济，这是它与国有企业、集体企业等公有制经济的根本区别。在劳动关系上，双方关系是雇佣劳动关系。私营企业是自主经营、自负盈亏的。

个体企业（个体工商户）是由个体劳动者兴办，生产经营和管理主要依靠个体劳动者本人及家庭成员的企业。

个体企业同私营企业的主要区别就在于：个体企业一般不雇工经营，主要依靠自己的家庭成员的劳动，即使雇工也为数很少，而私营企业则是以雇佣劳动为基础，雇工规模较大，至少在8人以上。

3.高新技术企业

高新技术企业是第二次世界大战以后伴随着高新技术的发展而产生和发展起来的一种新型企业。

属于高新技术企业类型的是那些从事信息技术、生物技术、新材料技术、新能源技术、空间技术和海洋开发技术等高新技术产品的研制、开发、生产和经营的企业。

特点：它不仅要求拥有优秀的技术人员，还要投入较多的研究开发费用。由于高新技术的复杂性、尖端性和发展变化的迅速性以及激烈的竞争，高新技术企业的风险比普通企业大得多，淘汰率高，而一旦获得成功，丰厚的利润也是普通企业无法与之相比的。

4.外向型企业和跨国企业

基本特征：生产和经营面向国际市场，以国际市场为产品销售的重要场所。

外向型企业同时面临国内及国外市场，环境更复杂，竞争更激烈，风险更大，但国际市场发展的余地更大、机会更多。同时激烈的竞争对改进企业内部经营管理、提高技术水平的压力也更大。

跨国企业（又称多国公司、国际公司、环球公司）它同外向型企业相比，突破了只向国际市场销售产品但仅限于在本国投资、本国生产的局限性，实现了完全的国际化经营。所谓的完全的国际化经营，就是进行对外直接投资，在多个国家设立分支机构或子公司，从而在全球范围内捕捉市场机会，以最适宜的方式在最适宜的地区进行生产、销售或其他经营活动，实现全球性的经营战略目标。

1）进出口业务

2）在国外直接投资 3）追求低成本

4）在销售市场建生产基地 5）全球经营阶段

5.第三方物流商和第四方物流商

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（1）第三方物流商

第三方物流（2006年4月名词解释）：是指专门从事物流的中介组织（即物流商）按照合约的要求，在指定时间期限内，为制造商提供部分或全部的物流服务经营管理活动。

物流商与制造商之间的合约，通常至少为1年，多则3～5年。在整个供应链上，第三方物流商是由负责不同物流功能的分包商组成，它只负责流通领域的产品从制造商至用户流程过程各个环节中的服务。 （2）第四方物流商 电子商务的迅猛发展，对供应链跨度管理的组织集成提出了更高的要求，第三方物流已经不能完全满足时代的需要，于是在第三方物流概念的基础上又提出了第四方物流商的概念。

第四方物流的主体包括集成商及其组织在一起的分包商，集成商是第四方物流运作的核心。

集成商的职责：统一组织，选择合作团队；利用整个团队来控制和管理客户的点到点式的供应链运作；对整个物流过程提出策划方案。

第四方物流的特点：集成商能够协调整个供应链范围内的所有服务供应商（第三方物流、信息产业、合约物流等组织）之间的相互关系，使其满足客户和供应链合作伙伴的需求。

优秀性的第四方物流商应当满足以下条件：拥有大批量的供应链管理专业人才；能够在国际范围内获取资源；具有组织管理多个服务性供应商的能力；具备将自身员工和其他资产顺利移交给其他第四方物流组织的能力；拥有较强的协作能力和广泛的业务关系；能够提供全球层次的供应链战略描述并对业务流程进行重新设计；是优秀的供应链领导者；能够洞悉组织发展变化的趋势。 三、企业系统结构及特征 （一）企业系统结构

1.企业的系统结构有5个要素： （1）产品：有形产品、服务。

（2）人：管理、财务、操作工人、营销、技术、研发。 （3）财：资金、资本。

（4）物：土地、厂房、机器、设备、仪器仪表。

（5）信息：反映这些要素及其相互结合状态与运行的各种信息。 2.五要素构成系统的转换机构

3.投入的各种要素在运动与变化中形成前后衔接、连续不断的流程，主要是： （1）物流——以物质产品和服务为中心的流程 （2）资金流

（3）人事流——适应物流与资金流的需要 （4）信息流

（二）企业系统特征

企业所具有的二重性。商品具有二重性，作为商品生产者和经营者的企业，同样具有二重性。

一方面,企业是运用现代科学技术、依靠协作劳动而向市场提供商品的生产经营单位，是生产力实际运用场所，是生产力的组织形式，因而具有同社会化大生产和市场经济相联系的一般属性（自然属性）。另一方面，任何企业都不能脱离一定的社会经济制度而生存，总是在一定的生产资料所有制基础上从事生产经营活动，是一定生产关系的体现者，因而又必

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然具有同生产关系性质与结构相联系的特殊属性（社会属性）

特征：

1.大规模采用机器和机器体系进行生产、系统地将科学技术应用于生产。 在现代工业企业中，劳动者在生产中同生产工具的关系发生了根本性变化，生产效率和产品质量主要取决于技术装备与工艺的先进性以及劳动者能否有效的使用它。

随着生产技术的现代化水平不断提高，科学技术在生产中的作用越来越显著。在现代工业企业中，无论是产品的设计、工艺规程的制定、操作方法的选择、生产过程的组织等，都必须系统的运用科学知识来解决。

2.劳动分工精细，协作关系复杂、严密。 3.生产过程具有高度的比例性和连续性。 在现代工业企业里，生产过程各个环节之间的联系，主要表现为各种机器设备之间的联系，它们之间在生产能力上要相互协调，具有严格的比例性。

4.生产社会化程度高，有广泛、密切的外部联系。 随着经济的发展和科学技术的不断进步，不仅企业内部的分工与协作日益发展，而且企业之间的专业化分工与协作也日益发达。

第二节 企业组织形式的多样化

一、企业组织形式的概念与类型

企业组织形式是指企业财产及其社会化大生产的组织形态，它表明一个企业的财产构成、内部分工协作与外部社会经济联系的方式。 （一）按照财产构成划分的企业组织形式

依照这个标志，可以把企业分为三类：个人业主制企业、合伙制企业及公司制企业。前两类企业属于自然人企业，出资者承担无限责任，公司制企业是法人企业，出资者只承担有限责任。

1.个人业主制企业：它是由业主一个人出资兴办，并由业主自己直接经营。企业盈利全部归业主所有。企业亏损与债务完全由业主个人承担，业主对企业债务负有无限责任。

2.合伙制企业：这是由两个以上的个人共同出资，通过签订协议而联合经营的企业。 按照协议，可以由其中的一位合伙人负责经营，也可以由几个合伙人或全体合伙人共同经营。全体合伙人共享企业盈利，共担企业亏损，对企业债务负有无限连带责任。无限连带责任，首先是无限责任，即企业倒闭、资不抵债时，每个合伙人均要以自己的全部家庭财产负责清偿企业债务，不能以自己的出资额为限。其次，合伙人对企业债务负有连带责任，即每一个合伙人对企业的债务都有全部清偿的责任。

3.公司制企业：两个以上的出资者共同投资、依法组建，以其全部法人财产自主经营、自负盈亏的企业组织形式。

其特点：

（1）公司制企业是法人，在法律上是独立的民事主体，在经济上拥有独立的财产。 （2）实行有限责任制度，以其全部财产为限对公司债务承担有限责任，股东则以其出资额对公司债务承担有限责任。

（3）所有权及经营权分离，股东不直接经营管理企业，由董事会聘任总经理经营管理企业。

公司制企业有两种具体形式：

1）有限责任公司：由两个以上股东共同出资，每个股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。

其特点：股东出资额不等；股东人数在2～50人；不发行股票，但内部可以转让；注册资本少；不公开账目。

2）股份有限公司，是注册资本为等额股份构成，通过发行股票筹集资本，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。

其特点：有发起人；注册资本为等额股份；股东人数多；注册资本高；账目公开。 公司制企业的特点：具有大规模筹资的能力；有利于减轻股东的投资风险；能保持一定的稳定性和延续性，使公司在市场活动中具有较高的信誉；所有权与经营权相分离，有利于改善企业经营管理，提高企业经济效益水平。

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（二）按企业内部分工协作划分的企业组织形式

1.单厂型企业：一个工厂就是一个企业。

2.总厂型企业：一般是在装配型行业中，以产品为对象，以装配厂为中心，把一些担负零部件加工和工艺协作的工厂组织起来，由总厂统一经营、统一核算、统一处理对外经济联系。

3.专业公司：由同一行业中生产同类产品或同类零部件，或从事同类工艺服务的工厂联合组成的公司。

（三）按企业外部社会联系方式划分的企业组织形式（2008年04月简答）

1.联合公司：由若干个彼此存在一定生产技术经济联系的不同行业或生产不同类产品的工厂联合组成的公司。

2.企业联合体：以大中型企业为依托，由若干具有独立法人地位的、相互之间具有一定经济技术联系的企业，按照专业化协作和经济合理的原则，自愿结合、谋求共同发展而形成的相对稳定的经济联合组织，也称企业群体、经济联合体。其主要类型：生产型联合体；销售型联合体；生产经营型联合体；科研生产型联合体。

3.战略联盟：战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了某种具有战略性的目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。

特点：企业边界模糊、运用高效、机动灵活。 战略联盟的四种类型：

（1）后竞争战略联盟：它是指产业内的垂直价值联关系，如制造商与供应商结盟。 （2）竞争联盟

（3）非竞争联盟：这是指产业内非竞争企业之间结成的战略伙伴关系。

（4）前竞争联盟：这是指一些分别外于不相关产业内的企业联盟，这种联盟方式的互动程度有限。

建立战略联盟应注意：

各自具备某种竞争优势，且优势互补；规模与实力应大体相当；战略目标应该具有一致性；企业文化的一致性和差异协调能力。

4.虚拟企业：为了实现某种市场机会，依靠信息技术和网络技术，将拥有实现该机会所需资源的若干企业集结而成的一种网络化的动态合作经济实体。

虚拟企业作为一种网络化的组织形态，它存在着一个网络核心企业，这一网络企业核心联系和协调较大范围乃至全球范围内的各种承包商，具有调配、协调和管理承包商的基本职能。

虚拟企业是一种动态合作的经济组织，为了管理好整个网络组织，需要在网络核心企业与承包商之间建立顺序式的或封闭式的联系。

第一、 顺序式的联系。当网络核心企业的目标主要是协调承包商之间的工作流程时，就需要建立顺序工的联系。网络核心企业是转包商之间增值活动的主要协调者。

第二、封闭式联系。

核心组织与承包商之间的封闭联系有两种形式：第一种是传统方式，网络核心企业直接从各个承包商那里接受产品或活动，它在向最终顾客提供产品之前，要负责组织、协调承包商活动的顺序或产出，第二种形式则要求网络核心企业拥有一个大规模的工厂，承包商派遣

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员工到该工厂去，完成各自需要承担的那部他工作，完成之后员工作各自回到原来的承包商那里。

虚拟企业的优势：

（1）提高企业竞争力；

（2）更充分的利用各种劳动力资源；

（3）在关键性的职能方面，可以实现跨组织的协同； （4）降低管理费用。

缺点：过分依赖外包，容易失控；降低企业的参与性；降低员工的忠诚度。 二、我国国有企业的公司制改造

我国国有企业的弊端表现在：

1.产权关系模糊：效率低、效益差。

2.投资主体单一：国家是唯一的投资主体，由于财力有限，所以很难进行大规模投资。 3.企业资产呆滞：难适应市场化的需要，出现国有资产闲置、浪费、流失。

4.政企职责不分：过分受政府管辖，承担过多社会负担，造成负担重、竞争弱。 5.经济效益不佳：没有独立的财产权利，缺乏提高经济效益的压力与动力。

现代企业制度：是指以企业法人财产制度为核心内容，以公司制为主要形式，以产权清晰、责任明确、政权分开、管理科学为特征的制度。

建立现代企业制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是我国国有企业改革的方向。

建立现代企业制度的好处：

（1） 可以使产权关系明晰起来。 （2） 能使产权流动变为现实。 （3） 具有较高的透明度。

股份有限公司作为最典型、最成熟的一种现代企业制度，已成为大型企业的主要形式。其经营管理具有较高的透明度，股票价格的变动也在一定程度上反映企业经营管理的优势，经营者的业绩也能据此予以判断。 三、企业集团

1.企业集团的含义：企业集团作为一种经济组织和企业组织形式，它是一个以少数几个或一个大企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制和影响的企业联合体。

2.企业集团的特征：

1）具有一个实力雄厚、对集团成员企业具有控制力和影响力的核心企业。它在独立财产，有法人地位，有资金、技术、产品和市场营销实力，能统一规划集团的投资活动。

2）组织结构具有层次性。一般分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次。核心层即集团公司，是起主导作用的，紧密层由集团公司控投股的子公司组成，是集团实施一体化经营的基本力量。半紧密层由集团公司参股的企业组成，是集团一体化经营的辅助力量，松散层是那些承认集团章程、是集团公司及紧密层企业建立有长期、稳定、优惠协作关系的关联企业。

3）多渠道影响和控制成员企业，以资产联结为主。 3.我国企业集团的几种类型：

1）产品辐射型：以名优产品为“龙头”，以大型骨干企业为核心，与相关的协作配套企业、销售企业和科研机构联合所组成的企业集团。亦称“一条龙”企业集团。

2）多元复合型：它以有实力、有影响的大企业为核心，联合样关的工业企业、商业企业、金融企业和科研单位等，横跨多个行业和部门，是经营领域比较广的综合性企业集团。

3）项目成套型：以一种或几种相近的工程项目为对象，把从事设备成套设计、制造、供应、安装、人员培训、维修服务等经营活动的若干企业联合起来的企业集团。其优势主要在于拥有完整的、高质量的大型工程项目的成套能力，多以生产制造主体设备的大型企业为核心。

4）经营服务型：它以知名度较高的大型企业为核心，把生产经营活动存在联系的科、工、商、贸等企业联合起来，以互相提供市场信息、促进科研开发、扩大销售和服务范围为主要内容，彼此之间紧密协作。

5）出口导向型：这类企业集团是面向国际市场，为了扩大出口，以外贸企业为核心，

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联合若干生产出口产品的企业而组建起来的。一般以经营某类商品为主。

企业集团，即能在一定程度上实行统一经营，使规模庞大的资源按照统一的经营战略合理配置，又能给各个成员企业以最大限度的经营灵活性，充分发挥各自的专长与优势，从而使生产力能够获得迅速发展。

企业集团是目前世界上最有生命力和竞争力、发展最快的一种企业组织形式。

第三节 市场化的企业经营方式

一、我国国有企业经营方式的改革

企业经营方式是指处理企业资本所有者与企业经营者之间经济关系的方式，也可称为企业资产经营形式。

在过去的计划经济体制下，国有企业的经营方式是单一的，国家既是企业的所有者，又通过中央和地方各级政府机构，直接经营管理企业，因而企业没有经营自主权，只是政府机构的附属物，是单纯的生产单位。

企业改革的目标是：使企业适应市场的要求，成为依法自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产和经营单位，成为独立享有民事权利和承担民事义务的企业法人。 二、企业资本所有权和经营权分离

国有企业发展缓慢的重要原因就是国家把企业的所有权和经营权混为一谈，以为企业归谁所有就应该由谁经营，否则，企业的所有制性质就会改变。

所有权与经营权的分离是社会化大生产和现代商品经济发展的必然趋势。具体原因有以下两点：

1.企业生产技术与经营管理的复杂化。（科技进步、市场竞争、资本积聚与集中使得企业不断扩大经营范围，开发采用新技术）。

2.公司制的企业组织形式及其股份的分散化。（最大限度的将社会闲散资金吸收过来，使股权分散化也同时迅速发展，由于分散所以建立董事会，选聘经理经营企业）。

在社会主义经济条件下，各类企业包括国有企业在内，当其规模较大、经营管理比较复杂、采取了公司制形式并且股权比较分散时，同样也要实行资本所有权与经营权分离。 三、我国国有企业的主要经营方式

按照两权分离的具体形式划分，目前我国国有企业实行的经营方式：股份经营、承包经营、租赁经营。

（一）股份经营方式

从国有股权在公司中占有份额的多少来看，国家作为所有者，采取以下三种具体经营方式：

1.国家独资经营。适用于生产某些特殊产品的企业，如制币厂、兵器部。 2.国家控股经营。适用于支柱产生和基础产业中的骨干企业。

3.国家参股经营。这种形式在全部国有企业中将是数量最多的形式。 （二）承包经营方式

这种形式就是以企业资产所有者的代表机构为发包方，企业资产经营者为承包方，采取签订承包经营合同的形式，明确规定双方的责、权、利关系，使经营者能够在合同规定的范围内自主经营，所有者根据其完成承包任务的情况给予相应的奖惩。

其优点主要在于，对于促进政企分开，把企业推向自主经营、自负盈亏的轨道以及市场发育，均发挥了积极作用。它是我国从计划经济向市场经济过渡时期采取的一种方式。它一般适合于小型国有企业。 （三）租赁经营方式

租赁经营是指企业资产所有者的代表机构作为出租方，将企业有限期的交给承租方经营，承租方向出租方交付租金并依照合同规定对企业实行自主经营的一种经营方式。

承租方有几种：1人承租；2～5人合伙承租；全员承租；企业法人承租。 租赁与承包最大的区别： 1.承租方必须提供财产担保；

2.承租方向出租方按合同规定交付租金； 3.承租方享有充分的经营自主权。

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本章小结：

第一节

1.企业的概念及含义

2.企业类型的划分——按企业使用的主要经营资源划分和按企业运用的主体技术划分 3.外商投资企业的类型及各自的含义、特点 4.私营企业和个体企业的含义及区别 5.高薪技术企业的类型 6.外向型企业和跨国公司

7.第三方物流的含义和第四方物流的含义、特点 8.企业系统结构 9. 企业系统的特征 第二节

1.企业组织形式的概念 2.企业组织形式的类型

（1）按财产构成划分的企业组织形式

（2）按企业内部分工协作划分的企业组织形式

（3）按企业外部社会联系方式划分的企业组织形式——战略联盟和虚拟企业 3.我国国有企业存在的弊端 4.现代企业制度的含义和好处 5.企业集团的含义、特征和种类 第三节

1.经营方式的含义 2.企业改革的目标

3.企业资本所有权和经营权相分离的原因

4.我国国有企业的主要经营方式的含义、类型

第二章 企业管理的基本理论与一般方法

章节框架：

第一节 企业管理的二重性 一、企业管理的产生

二、企业管理的二重性（重点）

第二节 企业管理的职能、任务和内容 一、企业管理的职能（重点） 二、企业管理的任务 三、企业管理的内容

第三节 企业管理的方法论和一般方法 一、企业管理的方法论

二、企业管理的一般方法 （重点） 第四节 企业管理理论的新发展 一、企业管理理论的发展趋势 二、企业管理前沿理论的整合

第一节 企业管理的二重性

一、企业管理的产生

管理是由共同劳动也就是协作劳动引起的，是社会化大生产的客观要求和直接产物。 二、企业管理的二重性 （一）含义

1.企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的自然属性，表现为对协作劳动进行指挥，执行着合理组织生产力的一般职能。这是由共同劳动的社会化性质产生的，是组织协作

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劳动的必要条件和社会化大生产的普遍要求，是一切社会化大生产所共有的。

2.企业管理又具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，执行着维护和巩固生产关系的特殊职能。这是由共同劳动所采取的社会结合方式的性质产生的，是维护社会关系和实现社会生产目的的手段，在不同社会经济制度中，管理的社会属性显然存在本质区别。

（二）企业管理二重性产生的原因

企业管理之所以具有二重性，从根本上说，是因为它所管理的生产过程本身具有二重性。生产过程是生产力和生产关系相互结合、相互作用的统一过程。

马克思指出：主要是因为资本主义生产过程的两重性决定的。 资本主义生产过程：一方面是产品的制造过程，另一方面是对工人的剥削过程也是剩余价值的生产过程。

社会主义的生产过程也具有二重性。 （三）学习企业管理二重性原理的意义

1.依据企业管理的二重性原理，为了尽快提高我国企业管理水平，提高企业经济效益，加快国民经济发展，必须大胆吸收和借鉴世界各国包括资本主义发达国家的一切反映现代社会化生产和市场经济一般规律的先进经营方式和管理方法。

2.向管理要效益，必须按照社会化大生产和市场经济的客观要求，遵循现代企业生产力运动规律和价值规律。

3.总之，企业管理二重性原理告诉我们，只有充分重视现代社会化生产和市场经济所要求的科学管理，充分重视发挥生产资料公有制的优越性，充分重视我们民族自己的优良传统，把学习、继承和创新结合起来，才能真正建立起具有中国特色的社会主义企业管理科学体系。

第二节 企业管理的职能、任务和内容

一、企业管理的职能（2005年04月简答）

依据管理二重性原理，企业管理职能包括一般职能和特殊职能。 一般职能：由协作劳动产生的，属于合理组织生产力的管理职能。

特殊职能：是由这一劳动过程的社会性质（即生产资料所有关系）产生的、属于维护生产关系的职能。

一般职能和特殊职能是企业管理两个相互结合、不可分割的基本职能。 企业管理的具体职能：计划、组织、控制、指挥、用人。 （一）计划

这是确定企业目标和实现目标的途径、方法、资源配置等管理工作。计划职能是协作劳动的必要条件。在协作劳动中，必须有统一的目标，必须对各项活动、各种资源的利用和每个人的工作进行统一安排，才能彼此配合，最终达到预期目标。

计划职能是首要职能。 计划职能的内容及其程序：

1.对企业内外部现状及未来的变化趋势，进行分析和预测。

2.根据上述市场需要、企业内部条件的分析以及自身利益，制定中长期和近期的目标。 3.拟定各种可行性方案，进行决策。

4.编制综合计划和各项专业计划，以便落实决策方案。 5.检查计划实施情况，对发现的问题采取措施予以解决。 （二）组织

定义：为了实现企业的共同目标与计划，确定企业成员的分工与协作关系，建立科学合理的组织结构，使企业内部各单位、各部门、各岗位的责、权、利相一致，并且彼此协调，以保证企业目标能够顺利实现的一系列管理工作，就是组织职能。

组织职能的内容一般包括：

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1.为了完成企业任务，设置管理职能，并将其分解为各项具体的管理业务和工作。 2.确定管理层次、部门、岗位及责、权，搞好企业横向、纵向分工。 3.确定上下左右管理部门的协调方式和控制手段，提高整体功能。 4.配备和训练管理人员。 5.制定规章制度。 （三）用人

用人亦称人事职能，系指人员的选拔、使用、考核、奖惩和培养等一系列管理活动。 （四）指挥

指挥职能是由企业各级领导人员行使的一种职能。它是指企业各级领导人为了贯彻实施企业的计划，在自己的职权范围内，通过下达指示、命令和任务，使员工在统一的目标下，各负其责，相互配合，完成各项任务。

指挥职能对下级来说，具有统一性、明确性、权威性、强制性与说服性和示范性。 实现有效的指挥：

1.必须建立以总经理为首的、集中统一的、高效率的生产经营指挥系统。 2.明确职责范围，熟悉管理业务

3.要健全组织机构，完善各项规章制度，实行严格的劳动纪律。 （五）控制

控制职能就是按照既定计划和其他标准对企业的生产经营活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作按原定计划进行，或者改变和调整计划，以达到预期目的的管理活动。

为了履行这一职责，要制定控制标准，评定工作的实际成果，并及时解决执行工作中偏离计划的问题。

二、企业管理的任务

1.必须把经济上取得成就放在首位。

企业作为一个经济组织，必须用自己的经济成果为社会创造财富，增加税收，满足用户需要，同时，使企业出资者及其他利益相关者获得各自追求的合法利益。

2.要使各项工作富有活力，并使员工取得成就。（重视人的因素）

（1）企业的经营业绩只有在市场竞争中才能实现的，而企业竞争力的强弱取决于企业内部各项工作是否富有活力；

（2）要想使各项工作富有活力，就要充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性，让员工在各自的岗位上取得良好业绩。

通过企业组织结构的机构设置，把企业的总目标变成各个机构的分目标，再变成每个人应尽的职责。

3.履行社会责任。

（1）经济责任：创造利润 （2）行政责任 （3）法律责任 （4）社会责任

企业是社会的一部分，是向顾客提供商品和服务的经济组织，它的行为必然对社会产生影响。对于这些影响，企业必须承担一定的责任。 三、企业管理的内容 （一）不同层次的管理

1.企业高层管理：是企业管理体系中最重要的部分，处于统帅地位。它的核心内容是制定和组织实施企业经营战略、决策和计划。

2.企业中层管理： 是高层管理和基层管理的纽带。 一方面对高层管理发挥参谋与助手的作用，另一方面对基层管理进行指导、服务与监督。 3.企业基层管理：对象是作业层。 （二）各项专业管理

企业以生产经营全过程的不同阶段和构成要素为对象，形成的一系列专业管理主要有：技术开发管理、生产管理、物资供应管理、市场营销管理、财务管理、人事管理等。

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第三节 企业管理的方法论和一般方法

一、企业管理的方法论

系统论、信息论和控制论是企业管理的方法论基础。 （一）系统论观点

系统是指由若干相互作用和相互依赖的组成部分综合而成的具有特定功能的有机整体。 世界上有各种各样的系统，从是否人为的角度划分，有两大系统：一类是自然界本来就有的系统，称为自然系统（有功能）；另一类是人造系统（有目的），即经由人工创造或改造系统。

人造系统有以下几个特征：

1.整体性：指系统是由两个以上的相互区别的要素组成的整体。 “整体大于部分之和”，也就是“1+1＞2”。

2.相关性：指系统各个组成要素不是彼此隔离、毫无联系的，而是互相作用、相互依存的，从而形成一定的结构复杂的系统，其结构还带有层次性。

3.目的性：凡是人造系统，都具有整体目的。这种目的可以是单一的，也可以是由几个目的有机结合而构成的整体。

4.环境适应性：环境是一个系统所从属的更高一级的系统，任何系统均必须适应所处环境的要求和变化，否则，便不能生存和发展。 （二）信息论观点

信息是指具有新内容、新知识的消息。

企业管理信息就是经过加工处理后，对企业生产经营活动有价值的数据。这里的数据，即包括数值数据，如产量、产值、销售额、利税额等。也包括非数值数据，如图像、表格、文字、声音等。

企业进行生产经营活动，需要来自两个方面的信息：一是来自外部环境的信息；二是来自企业内部的信息。 （三）控制论观点

控制论主要是研究如何调节与控制复杂的系统，使其按照预定的目标去运行。 控制过程包括三个步骤： 1.拟订控制标准。

2.衡量实际成果，并与控制标准相比较，发现偏差，找出原因。 3.采取措施，及时纠正偏差。

根据信息反馈的方式，可以把控制分为两种类型：

（1）简单的反馈控制：即衡量系统运行过程中的输出、发现偏差，将纠正措施作为新的输入，调整运行过程，以求得预期的输出结果。

缺点：反馈时间长；带有“后见之明”的性质。

（2）前馈控制：这种控制是监测运行过程的输入，根据输入的实际情况，预测运行结果能否符合控制标准的要求，如果不符合，就要改变输入，从而调整运行过程，达到预期目标。

优点：有“先见之明”。 二、企业管理的一般方法

按照管理者和被管理者之间相互作用的方式划分，有以下四类方法： （一）行政方法

这是行政组织运用行政手段（命令、指示、规定等），按照行政隶属关系来执行管理职能、完成管理任务的一种方法。它具有强制性。 （二）经济方法

这是按照经济规律的要求，运用经济手段（价格、工资、利润、利息、奖金）和经济方式（经济合同、经济责任制）来执行管理职能，实现管理任务的方法。 （三）法律方法

这种方法是通过经济立法和经济司法，用经济法规来管理企业生产经营活动。 （四）教育方法

它是指运用思想政治工作的方法来解决职工的思想认识问题，调动职工的积极性。

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第四节 企业管理理论的新发展

新理论包括：核心能力理论、供应链管理、战略联盟理论、虚拟企业、电子商务、知识管理、流程再造、学习型组织、网络组织、团队管理、企业伦理、绿色管理和跨文化管理。 一、企业管理理论的发展趋势 （一）人本化

人性假设是企业管理理论展开的基本出发点。任何一种管理理论都暗含着某种人性假设前提。

追溯管理理论的发展历史，关于人性假设经历了“工具人”、“经济人”和“社会人”的发展阶段。从“工具人”到“社会人”体现了企业管理理论人本化的思想。“社会人”的相关理论及其发展，成为人本管理的立论基础。

从环境变化和管理实践的需要出发，一些新兴的管理理论对“社会人”假设进行的延伸，产生了“文化人”、“网络人”和“知识人”的认识，进一步丰富发展了人本管理思想。

“文化人”人性假设源于企业文化等理论发展，企业文化理论认为，通过建设有特色的、有效的企业文化，可以提高生产效率，提升企业形象，在员工管理方面，企业文化理论强调：要关心人、尊重人和信任人，要提倡和鼓励团队精神，要鼓励创新与竞争。

“网络人”：是伴随网络社会发展而出现的一种人性假设。网络促进了人与人之间的沟通，打破了时间和空间的限制，拉近了人们之间的距离。

“学习人”：是知识经济时代的产物。知识经济是以知识及其产品的生产、沟通和消费为主导的经济。知识将成为企业创造财富、提高附加价值的重要资源。获取知识和应用知识的能力，也将成为企业赢得竞争优势的关键，而这种能力要依靠持续不断的学习来保证。“学习人”是人性的充分发挥和体现。 （二）整体化

随着环境的变化，企业的绩效越来越取决于企业组织整体对环境的敏捷性和适应能力。

只有整体优化配置企业的全部资源，特别是人力、智力、物力和财力资源，让企业中的各个层次、各个部门和各个岗位，以及总公司与分公司、子公司，产品供应商与推销服务商和相关的合作伙伴协调起来，统一意志，协同行动，才能发挥企业竞争优势，实现企业的经营目标。

（三）战略化

战略化的趋势是管理理论在管理活动的时间维度上的延伸。战略化表现为管理理论的重点是由解决眼前的技术性问题转向解决事关企业长远发展的战略性问题。

美国学者安索夫于1976年提出了企业战略管理的概念。其关键要解决组织的三个问题： （1）组织竞争优势的源泉是什么？ （2）组织如何保持竞争优势？

（3）组织如何保持对环境的敏感性？ （四）网络化

从等级管理向网络管理的转变，也是企业管理理论发展的趋势之一，我们称之为网络化。网络化是管理理论的人本化、整体化、战略化与现代信息技术相结合的必然结果。

“社会人”、“文化人”、“网络人”和“学习人”充分反映了人的社会性本质得到了普遍实现。这为管理理论的网络化发展奠定了社会基础。

管理理论的整体化和战略化趋势，从空间和时间两个维度上反映了管理对象的系统整体性，管理对象的系统整体性以及人们对它的认识，又为管理网络化创造了前提条件。 二、企业管理前沿理论的整合

企业管理的上述前沿理论，分别从不同的角度来研究企业管理问题。它们各有特点，却也都有一定的局限性。例如，供应链管理侧重于供应链上企业间关系的管理，对于流程再造、核心能力培养却显得有些力不从心；流程再造重视跨部门流程的改造，却忽视了跨企业流程改进的巨大潜力；学习型组织强调培养企业的学习能力和生存适应能力，却又很难找到明确的组织形态，无法进行具体的组织设计。在实践中需要整合这些理论和方法，系统地解决企业所面临的问题。

核心能力理论认为，核心能力是企业竞争优势的源泉。

在供应链分析的基础上，就可以确定各阶段的管理重点和管理模式。

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在企业组织内部，为了提高组织反应能力，支持ERP（企业资源计划）系统的建立，就需要进行内部流程再造，为一巩固流程再造的效果，保持企业组织的创新能力，企业需要创建学习型组织。

客户关系管理（CRM）旨在企业与客户之间建立新型管理机制。 在企业之间的协作关系上，为了有效整合外部资源，产生了两种新型的模式——战略联盟和业务外包。战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现共同的预期目标而采取的资源共有、风险共担、利益共享、共创竞争优势的联合行动，外包是指企业将原来应在企业内部完成的业务，转移到企业外部由其他企业完成的行为。

根据团队任务的实际需要，企业也可以组建跨企业的团队，吸收顾客、合作商和供应商的代表参加到企业的团队中来。

本章小结：

第一节 企业管理的二重性 1.什么是管理

2.马克思指出的内容 3.管理的二重性

4.企业管理二重性产生的原因 5.学习管理二重性的意义

第二节 企业管理的职能、任务和内容

1.企业管理的职能包括一般职能和特殊职能 2.计划职能是首要职能 3.什么是组织职能 4.什么是用人职能 5.什么是指挥 6.什么是控制

7.企业管理的任务

8.企业管理的内容——不同层次的管理 第三节 企业管理的方法论和一般方法 1.企业管理的方法论

（1）系统论的含义和特征 ①整体性 ②相关性 ③目的性 ④环境适应性 （2）信息论

企业管理信息的含义

（3）控制论的含义、步骤、分类

2.企业管理的一般方法——行政方法、经济方法、法律方法和教育方法 3.什么是现代管理方法

第四节 企业管理理论的新发展

1.企业管理理论的四种发展趋势——人本化、整体化、战略化和网络化 2.战略联盟和企业外包的含义。

第三章 企业组织结构与设计

章节框架：

第一节 公司制企业的法人治理结构（重点） 一、法人治理结构的含义 二、股东大会 三、董事会

四、高层经理班子

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五、监事会

六、经营管理者的激励约束机制

第二节 企业组织设计与组织结构的基本形式 一、企业组织结构设计的原则（重点） 二、组织设计的依据

三、企业组织结构的基本形式（重点） 四、新型的组织结构

第三节 企业组织变革 一、组织变革

二、企业流程再造

企业组织结构就是企业内部在分工协作的基础上由层次、部门、职务、职权等构成的组织体系，以及企业外部的、同其他企业之问的组织联系。

第一节 公司制企业的法人治理结构

一、法人治理结构的含义

法人治理结构的含义：根据企业经营管理的决策权、执行权、监督权彼此既分立、制约又相互联结、协调的原则，在企业高层组织设置权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系的一种企业领导制度。 二、股东大会

股东大会是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，同时又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机构。

1.股东大会的性质主要表现在以下两点： （1）体现股东的意志。

（2）企业的最高权力机构。它是公司制企业的最高权力机关，股东大会作为公司制企业股东利益和企业经营管理的最高权力机构，不仅要选举和任免董事长和监事会成员，而且企业的重大经营决策和股东利益分配等重大问题都要得到股东大会的批准。

2.股东大会依法行使以下职权：

（1）重要人事的决定权。公司的董事和监事会由股东大会选举和更换，并决定他们的报酬。

（2）重大事项决策权。包括批准和修改公司章程，审议批准董事长和监事会的报告，决定公司的经营方针和投资计划，审议批准公司年度财务预算、决算方案等等。

（3）利润分配权。

（4）公司资本重大变动的处置权。

我国有限责任公司股东大会的职权与股份有限公司基本相同。 三、董事会

董事会（2009年04月名词解释）：是公司的经营决策机构，是由股东在股东大会上选举产生的由董事所组成的一个集体领导班子。

股份有限公司董事会的成员一般为5～19人。

有限责任公司董事会的成员一般为3～13人。 股东大会与董事会是信任托管关系。

董事会是股东大会闭会期间的权力机构，董事会的职权有： 1.召集股东会并向股东会作报告，执行股东会的决议、决定。

2.决定公司的战略经营计划，拟定投资方案，对公司经营活动进行全面而连续的检查评价。

3.提出公司的利润分配方案及弥补亏损方案。

4.制定财务预算方案，以及公司增减注册资本和发行公司债券的方案。 5.拟定公司的合并、分立、解散方案。 6.聘任/解聘公司经理。

7.制定公司的基本管理制度。

董事会成员可以是公司的股东，也可以是非股东；可以是自然人，也可以是法人。如果是法人，须指定一名具有行为能力的自然人作为其代理。

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独立董事是指具有完全独立意志、代表公司全体股东和公司整体利益的公司董事会成员。独立董事的独立性表现在三个方面：

1.独立于大股东。 2.独立于经营者。

3.独立于公司的利益相关者。

独立董事的作用：对内部董事起到监督和制衡作用，最大限度的保护小股东的利益。 建立独立董事制度，是完善我国法人治理结构的重要途径之一。 四、高层经理班子

以总经理为首的高层经理班子，是公司的执行机构，由总经理、副经理、总会计师、总工程师、总经济师等高层经理人员组成。总经理实行董事会聘任制，不实行上级任命制，他负责公司的日常经营管理活动，对公司的生产经营活动进行全面领导，对董事会负责。

在我国许多公司制企业里，总经理一般由公司董事长兼任。但这种做法也在一定程度上造成了公司决策机构和执行机构职责不分的问题，严重影响了公司领导机构的运作效率。

总经理行使的主要职权有：

1.主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。 2.组织实施公司年度经营计划和投资方案。 3.拟订公司内部管理机构设置方案。 4.拟定公司的基本管理制度。 5.制定公司的具体章程。

6.提请聘任或解聘公司的副经理、财务负责人。

7.聘任或解聘除了应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员。 8.公司章程或董事会授予的其他职权。 五、监事会

作用：现代公司都设立专门的监督机构，即监事会，对董事会和经理班子的行为进行经常性的监督，以防止他们从事违反法律和公司章程的活动，损害股东和公司利益。

监事会成员不得少于3人。

监事会由股东代表和一定比例的职工代表组成，公司的董事、经理和财务负责人均不得兼任监事。

职权（2008年04月简答）： 1.检查公司的财务。

2.对董事、经理等管理人员在执行公司职务时有无违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督。

3.当董事和经理的行为损害公司利益时，有权要求他们予以纠正。 4.提议召开临时股东大会。 5.公司章程规定的其他职权。

我国国有企业在进行公司制改造过程中，还必须要坚持发挥党组织的政治核心作用和职工民主管理的作用，处理好“新三会”（股东会、董事会、监事会）与“老三会”（党委会、工会、职代会）的关系，建立与社会主义市场经济相适应的公司的领导体制。

“双向进入”的原则：即国有独资和国有控股公司的党委负责人可以通过法定程序进入董事会、监事会，董事会中的党员负责人，可依照党章及有关规定进入党委会，党委书记和董事长可由一人担任，董事长、总经理原则上分设。 六、经营管理者的激励约束机制

由于两权分离，在法人治理结构中又必然存在作为企业所有者的委托人和职业经理人的代理人之间的矛盾，主要表现在：

1.企业经营管理者和所有者的利益不相同，追求的目标不一致，所有者追求的是资本收益最大化，而经营者追求的是自身效用最大化。

2.企业经营管理者和所有者的信息不对称。即由于经营管理者拥有企业经营决策大权，因此拥有大量反有者所不知且难以验证的信息，这就意味着企业经营管理者的一些行为和决策是所有者所无法观察和监督的，以上两方面的矛盾使经营管理者在追求大限度的增进自身效用时，可能做出不利于企业所有者的行为。这种行为主要有两类：一是偷懒；二是机会主义。

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激励意味着给予物质和精神上的满足，缩小经营管理者与企业所有者之间的利益差异，使们各自追求的目标趋于一致，从而刺激经营管理者为企业所有者利益而工作的积极性和创造性。约束则是运用法律、道德等手段抑制经营管理者对个人欲望的追求，规范经营管理者的行为，使其行为不至于由于自利而损害投资人的利益。

经营管理者行为的激励约束机制可以归纳为报酬机制和约束机制：

1.报酬机制：企业经营管理者的激励报酬机制是多方面的，包括经济利益、个人价值实现、社会荣誉等。但经济利益是第一位，它包括工资、奖金、在职消费、股权，等等。这是调动企业经营者积极性、约束其行为的一个重要因素。

从我国实际问题看，完善经营管理者行为报酬机制应主要解决两个问题： 1）由计划经济体制下的“月薪”转向市场经济体制下的“年薪制”。 2）完善风险收入机制。 2.约束机制：

（1）内部约束：就是企业所有者与经营管理者之间形成的相互约束关系和约束机制。内部约束主要通过股东大会、董事会和监事会实现，股东作为企业出资人保留对董事的挑选，审计员的挑选，合并、增资及新股发行事项的审批及否决权，其他的管理功能授给董事会，监事会主要代表全体股东对董事和经理人员行为进行监督、审查。除此之外，内部约束还来自以下几个方面：

①公司章程约束，公司章程是企业的大法，它规定了企业中包括对职业经理人在内的各种利益主体的责、权、利及其行为。

②合同约束

③组织机构约束

（2）外部约束：就是指在企业所有者与经营管理者之外形成的约束，即法律、市场机构、社会道德等各种社会机制对经营管理者的约束。其内容主要包括在以下几方面：

①法律约束。市场经济是法制经济，完备的法律体系是市场经济正常运行的保证，运用法律形式对职业经理人行为的约束主要表现在：以法的形式规定公司经营者职责权利；用法律规范约束经理人员不得滥用权力和侵害公司资产；设立专职的执行机构来监督经营者的行为；对于破产倒闭的公司，必须依法调查是否有经理人员在公司经营活动中发生渎职行为并依法追究其刑事责任。

②市场机制约束：市场机构约束包括企业家市场约束和证券市场约束两方面。 首先，按市场经济机制的要求进行资源优化配置；

其次，在企业家的市场上，充分的竞争，使经营者始终保持生存的危机感，从而自觉地约束自己的机会主义行为。

③社会约束。一是社会中介组织，诸如会计事务所、审计事务所、资产评估中心等形成的对企业家的约束；二是舆论、社会道德等形成的对企业家的约束，三是企业家的自律组织，如企业家协会形成的对企业家的约束等。

第二节 企业组织设计与组织结构的基本形式

一、企业组织结构设计的原则（2007年04月简答） （一） 任务目标原则

所谓任务目标，是指企业组织结构的设计必须以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点，并以实现企业战略任务和经营目标为最终目的。这一原则是企业组织结构设计总的指导原则。

首先，任务目标是企业组织结构设计的出发点。组织结构设计是为实现企业的任务、目标服务的，因此要因事设人。

其次，任务目标是组织结构设计的归宿。衡量企业组织结构是否合理，是看其是否最大限度的促进企业任务和目标的实现。 （二） 专业分工与协作原则

适当而明确的分工，设置若干部门分头管理，并加强协调与配合，会收到事半功倍的效果。

应用这一原则必须注意两点：一是分工要适当，不是越细越好。二是必须加强协调配合。（三） 指挥统一原则

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机构设置应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一，这是企业组织结构设计的基本原则，也是社会化大生产提出的客观要求。

为贯彻统一指挥原则，应做到（2010年4月简答）：

1.实行首长负责制。企业的每一级机构，无论是企业整体，一个车间，还是一个科室，一个科组，都必须确定一个人的全面负责，统一指挥，以避免多头领导和无人指挥现象。

2.正确处理直线经理与职能经理的关系，实行直线参谋制。直接指挥权只给直线经理，职能经理只能对直线经理和下级实现监督和业务指导。职能经理对下级的命令必须通过直线经理下达，从而避免了多头领导。

3.在同一层次领导班子中，必须明确主副关系。在每一组织层次中，应严格规定正职与副职领导者的职责和职权，正职领导者对组织的工作全面负责，副职领导者负责某一局部的工作。正、副职之间如果发生意见分歧，正职拥有最终决定权。

4.一级管一级，防止越级指挥。

在多级指挥体系中，应当坚持逐级指挥，形成连续的指挥链。一般情况下，不能为图省事或显示个人权威，越级指挥。 （四） 有效管理幅度原则

管理幅度：是指一名主管人员直接指挥的下级人员的人数。有效管理幅度是指主管人员直接指挥下级人员的恰当数量。

确定管理幅度应考虑的因素丰要是：管理的层次、领导者和下级的能力、组织机构的健全程度等。

管理幅度与企业管理的层次有着密切的关系，在企业规模一定的条件下，通常是管理幅度越大则层次越少，管理幅度越小则层次越多。

管理层次是指厂长、经理到基层工作人员之间隶属关系的数量。 （五） 责权利相结合的原则

所谓责权利相结合，就是使企业中每一个职位或岗化上的职责、职权、经济利益统一起来，形成责权利相一致的关系。 （六） 集权和分权相结合的原则

集权与分权指的是企业决策权的集中化与分散化。集中化是指企业高层保留较多较大的决策权，中层和基层只有较少和较小的决策权；分散化则相反，即企业高层只保留较少的重大决策权，而把较多和较大的决策权授予中层和基层。集中化和分散化各有利弊，集中化有利于企业的统一领导但会压抑下级的积极性，分散化有利于发挥下级的积极性，但有时会损害企业的统一指挥。

衡量集权与分权的标志： 1.决策的数量

2.决策的重要性及影响面 3.审批手续的繁简

企业集权与分权的程度，应根据企业的具体条件，全面考虑影响集权与分权的客观因素，如企业规模、生产技术特点、管理工作的性质以及管理者素质等因素，实事求事地确定。 （七）稳定性和适应性相结合

稳定性是指组织抵抗干扰，保持其正常运行规律的能力；适应性则是指组织调整运行方式，以保持对内外环境变化的适应能力。

稳定性要求“保持”，适应性则要求“调整”，它们是一对相互依存的矛盾，没有适应性便会失去稳定性，没有稳定性也难做到适应性。贯彻这一原则，应该是在保持稳定性的基础上，进一步增强企业组织机构的适应性。 （八）精简机构的原则

精简机构，就是指部门、人员、管理层次能减则减，办事程序和规章制度力求简单明了。精简机构的原则是指企业组织机构的设置，在完成任务、目标的前提下，应当力求做到紧凑精干，机构越简单越好，管理层次和人员越少越好。 二、组织设计的依据 （一）经营战略

定义：经营战略是统领企业发展的长远的、整体的方略，它是现代企业经营的主要标志。企业组织结构必须服从于经营战略，并随着经营战略的变化而调整。

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经营战略在两个层次上影响组织结构的设计：

1.经营战略决定了企业未来一定时期的经营业务状况——单一经营或多样化经营，这是影响企业组织结构总体选择的基本因素。

2.企业战略重点的改变，必然会引起组织的工作重点、各部门与各业务在组织中的重要程度的改变，因此要求对各部门及各业务的关系做相应的调整。 （二）技术特点

任何一个企业的组织结构都需要有相应的技术做保证，既包括软件的技术，也包括硬件的技术。企业生产经营技术的特点不仅是决定组织成员素质和工作内容的重要因素，而且还直接影响着企业组织结构的方方面面。

从工艺技术的特点看，企业的工艺技术可分为单件小批量生产、批量生产和大批量生产。对于单件小批量生产的企业，由于所生产的产品往往是客户订货或定做的。一般工艺装备都是通用的，对操作人员的技术水平要求较高，技术权力比较分散，所以适合采用相对分权的组织结构；对于大批量生产的企业，由于产品已经标准化、通用化、系列化，一般都采用专业化程度很高的专用设备，对技术人员的操作水平要求较低，技术权力相对集中，因此适合采用相对集权的组织结构；而对于批量生产的企业，由于其技术工艺特点介于单件小批量生产和大批量生产之间，在选择组织结构时，关键是要灵活掌握集权与分权的界限。

技术的复杂程度和稳定性与企业组织结构之间也具有很强的相关性。技术复杂程度决定着组织的分工和专业化程度，进而决定着企业部门的规模、构成、管理层次的多少和幅度的大小、管理人员和技术人员的比例。

从技术的稳定性方面看，较少变革、比较稳定的技术，因为任务、职位、职责和职权等都具有明确、严格的规定，因此适合采用传统的、集权的组织结构。而对于多变、不稳定的技术来说，比较分权的、适应性强的组织结构则是明智的选择。 （三） 企业规模

企业规模往往是与企业发展阶段相联系的。当企业规模较小时，人数少，管理的工作量小，因此为管理服务的组织结构也相应地就比较简单，甚至有的小企业不需要专职的管理机构或专职的管理人员。而企业规模大时，组织结构就比较复杂。 （四） 外部环境

企业作为社会经济系统的一部分，必然与其他社会经济子系统之间存在着多种多样的联系。所以，外部环境的特点及发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要影响。

企业所处的环境大致分为三种情况：

第一，稳定的环境，特点是确定且少有变化。处于这种环境下的企业宜实行程序化、规范化的管理，因而适合采用正式化、集权化的组织结构。

第二，中等变化的环境，特点是变化但变化趋势容易预测。处于这种环境下的企业虽然适合采用正式化和集权的组织结构。但必须委以专人注视的环境的变化，重视环境的预测工作。

第三，复杂多变的环境，特点是构成复杂，变化频繁，具有较大的不确定性。这种环境要求企业给中下层管理人员较多的决策权和随机处理权，以增强企业对环境的适应能力。 三、企业组织结构的基本形式

应用最广泛的有：直线结构、直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构和矩阵结构。（一） 直线结构

直线结构是最早、最简单的企业组织形式。

1.其基本特点是：指挥和管理的职能，由企业的行政领导人执行，不设专门的职能管理部门。

2.直线结构的主要优点是：形式简单，指挥单一，职责分明，决策迅速、集中统一领导。 3.不足之处是：对企业领导人的素质要求高，要求企业领导者必须是企业管理的全才，具备广泛的业务知识和能力。

4.适合于：产品单一、工艺简单、规模小的企业。

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（二） 直线职能结构

直线职能结构是一种以集权为主要特征的组织结构，它是在直线结构的基础上发展起来的。

1.其特点是：按集中统一原则设置直线行政领导者（如厂长、车间主任等），又按分工管理的原则设置各级职能机构或人员（如研发、生产、销售、财务、人事等）；行政领导者对直属下级有直接指挥权，各级职能机构和人员的职责是为同级行政人员出谋划策，对下级没有直接指挥权，只起业务上的指导和监督作用。

2.直线职能结构的主要优点是：分工严密、上下级之间的关系清楚、工作效率高、稳定性好。

3.缺点：同向协调差、适用性不太好、不利于调动职工的积极性、不利于培养全面性人才。

4.适用于中小型企业。

（三） 事业部结构（2003年04月案例）

事业部结构又称联邦分权制，或部门化组织结构。是一种以分要为基本特征组织结构。 1.事业部结构的主要特点是，把企业的经营活动按产品（或地区）加以划分，成立各个经营单位，即事业部。每个事业部在财务上向总公司负责，内部实现独立核算、自负盈亏。每个事业部都是一个利润中心，并拥有相应的独立经营的自主权。

2.优点： 权力下放，利于充分发挥各自的积极性；稳定性高，适应性强；便于考核；利于培养全面的管理人才。

3.缺点：用人多、费用高；本位主义强。

4.适合于品种多样化、市场环境变化较快的大型企业。 所谓事业部，就是在公司最高领导层和各事业部之间增设若干事业总部，负责统辖和协调各个事业部的活动，使企业在分权的基础上再度集中，从而较好地克服了传统事业部结构的本位主义弊端，超事业部结构尤其适合规模巨大的跨国公司。

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（四）模拟分权结构

模拟分权结构，就是把企业分成若干“组织单位”，它们各自拥有自己的职能结构，给它们尽可能大的生产经营自主权，但不是真正的独立核算、自负盈亏，只是模拟这种经营方式，目的是调动企业各级组织的积极性，改善经营管理。

（1）模拟分权结构的基本单元不是真正的事业部，实际上的生产阶段；（2）这些生产阶段有自己的管理层，自己的利润指标，这些指标是按整个企业的内部价格确定的，而不来源于市场；（3）这些生产阶段一般没有独立的外部市场。

2.最大优点是解决了企业规模过大不易管理的问题。

3.缺点：各个模拟事业部之间沟通和协调困难，各个部门的负责人也难以了解整个企业的概貌。

4.适合：对大型的钢铁、化学、铝业、玻璃、造纸等企业，模拟分权结构是目前最适合的组织结构。

（五）矩阵结构（2004、2006年04月简单）

矩阵结构是直线职能结构和事业部结构的结合。 1.它的主要特点是既有按职能划分的垂直管理系统，又有按工程或项目划分的横向管理系统，纵横结合，形如矩阵。

2.优点：

（1）灵活性、适应性强。

（2）有利于加强各职能部门之间的协作配合。

（3）每个工作人员的整体观念得到加强，有利于小组任务的完成。 3.缺点

（1）稳定性差。项目小组经常变动，小组成员来自各职能部门，任务完成后，这些人仍回到原部门，因此人们之间的协作关系不稳定，也容易产生临时观点。

（2）机构比较臃肿，用人较多，管理费用较高。

4.适合：矩阵组织结构适用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂等特点的企业，如军工、航天工业公司。

在矩阵结构的基础上，出现了多维立体结构，它是指企业的组织由三大管理系统构成，按产品划分的事业部，按地区划分的管理结构，按职能划分的专业结构，这种结构有助于企业各部门及时互通情报，集思广益，共同决策，适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。四、新型的组织结构

随着内外经营环境的发展变化，企业的组织结构不断推陈出新，出现了许多新型的组织结构。

新型组织结构的基本特点是强调快速、灵活和适应变化的能力。 （一） 网络组织

1.背景和含义：在当今知识经济时代，随着生产力水平的迅速提高和社会分工的日益细化，企业内各个部门之间、相关企业之间的联系与依存越来越紧密，协作与沟通越来越重要。

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自20世纪90年代以来，越来越多的企业经营者和学者开始意识到，传统的企业间与企业内的组织形式已经越来越难以适应知识经济带来的一系列变化，一种新型的企业组织形式——网络组织应运产生。

网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。

网络的基本构成要素是众多节点和节点之间的相互关系，在网络型组织中，节点可以由个人、企业几的部门、企业或是它们的混合体组织，每个节点之间都以平等的身份保持着互动式的联系。

密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，而这正是其与传统企业组织形式的最大区别。

2.网络组织的类型 （1）内部网络

内部网络包括两个方面的含义，第一个方面是通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷的流动；第二个方面是通过打破部门间的界限（但这并不意味着部门分工的消失）使信息和知识在水平方向上更快地传播。

在企业内部构建网络型组织，有助于企业及时、准确的识别顾客的需求特征，围绕特定顾客或顾客群配置资源，组建由设计、生产、营销、财务、服务等多方面专业人员组成的团队，为顾客提供全方位、定制化的服务，让顾客完全满意。

（2）垂直网络

垂直网络是在特定行业中由位于价值链不同环节的企业——原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等共同组成的企业间网络型组织。垂直网络中各个企业间联系的钮带是实现最终顾客价值这一共同使命。

（3）市场间网络

市场网络是指由来自不同行业的企业所组成的网络，这些企业之间发生发着业务往来，在一定程度上相互依存。

（4）机会网络

机会网络是围绕顾客利益组织起来的企业群，这个群体的核心是一个专门从事市场信息搜集、整理与分类的企业，它在广大消费者和生产企业之间架设了一座沟通的桥梁，使得消费者能够有更大的选择余地，生产者能够面对更为广泛的消费者，有利于两个群体之间交易的充分展开。

典型的机会网络核心企业包括早已存在邮寄产品目录公司和刚刚兴起的电子商务平台企业等。

（二） 学习型组织

1990年彼得·圣吉出版了代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，标志着学习型组织理论的真正建立。

学习型组织，这是以共同愿景为基础，以团队学习为根本特征，对顾客负责的组织系统。学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考模式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”。

学习型组织强调的是组织的自我变革能力和对环境的适应能力。 怎样才能成为学习型组织呢？彼得·圣吉在其著作中提出，企业的管理者和全体员工都必须经过五个方面的修炼：

1.自我超越。指突破极限的自我实现，或技巧的娴熟，自我超越的修炼是学习型组织的精神基础。

2.改善心智模式。心智模式就是人的心理素质和思维方式，它影响首一个人看世界对待事物的态度，有时可能直接决定人的成功与否。

改善心智模式方法：

（1）把镜子转向自己，审视和反思自己的心智模式，这是心智模式修炼的起步； （2）有效地表达自己的想法；

（3）以开放的心灵容纳别人的想法。

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3.建立共同愿景

共同愿景是指组织中人们共同愿望的景象，它要求组织的全体成员拥有一个共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。

共同愿景有三个层次：个人愿景、团队愿景和组织愿景。 4.团队学习

团队学习是指通过组织成员之间互相学习、取长补短提高整体合作能力，并把个人能力汇成组织能力，使组织的集体智慧高于个人智慧的过程。学习型组织理认认为，当团体趄正在学习的时候，不仅整体产生出色的成果，成员成长的速度也比其他的学习方式更快。

5.系统思考

系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展。 （三）发展型组织

发展型组织是美国学者杰瑞·W·吉利和安· 梅坎尼克在学习型组织的基础上提出的一种更新型的企业组织。在他们的代表作《超越学习型组织》中，他们认为，人力资源在实现组织战略中的重要程度，以及组织再造能力及提高竞争能力的愿望是衡量组织发展能力和组织形态最重要的两个指标。根据这两个指标他们提出了企业组织演变的三种形态：传统型组织、学习型组织和发展型组织，并认为发展型组织是组织形态演变的最终形式。（见下图）

发展型组织的特点：

（1）强调学习是发展的先决条件； （2）强调人力资源的重要性。

发展型组织认为组织存活并发展壮大的最佳途径是确保每位员工的全部潜能都充分的发挥出来。

（3）发展型组织认为管理者必须从传统的控制者、监督者的角色转变为绩效教练的角色。

（4）发展型组织的领导是公仆式的领导。 领导者应遵循以下10条原则： （1）个人义务原则 （2）信任原则

（3）保护员工原则 （4）员工自尊原则 （5）绩效伙伴原则

（6）组织的提高绩效原则 （7）有效沟通原则 （8）组织连续性原则 （9）全盘考虑原则 （10）组织隶属原则

第三节 企业组织变革

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一、组织变革

（一）组织变革的动因

促使组织变革的动因是多方面的，但归纳起来无非外部动因和内部动因两个方面。 1.外部动因

外部动因是指企业存在的外部环境的变化。 自20世纪80年代以来，企业面临的外部环境发生了巨大的变化，这些变化向企业组织的变革提出了严峻的挑战。这些变化概括起来主要是：

（1）知识经济的降临

知识经济是相对传统的农业经济、工业经济而言的，是现代信息技术革命带给世界经济最富有震撼力的变化。

含义：它是以知识（智力）资源的占有、配置、生产和使用（消费）为最重要因素的经济，它强调知识与智力资本在经济中的重要性。

工业经济时代管理的重点是生产，而知识经济时代管理的重点是研发活动、销售活动与职工培训。

（2）信息技术革命

信息技术革命是由数字化技术、通信技术、计算机技术和网络技术发展的直接结果。信息技术革命为现代企业的生产和销售体系带来了革命性的变化，它已经开始从根本上改变了许多产业的内涵和运营方式。最富有革命性意义的是网络革命，它把生产者和消费者，把研究设计者和投资者，把企业和政府，把世界各国市场，如此紧密的联系起来，使原有的空间和距离在网络上变得没有意义了。

（3）经济全球化

经济全球化表现为市场全球化、资本全球化、竞争全球化、科技全球化等多个方面。经济的全球化改变了，并将继续改变世界经济、各国经济，乃至企业的运行机制和发展方式。从企业的角度来看，它要求企业决策者高瞻远瞩，顺应经济全球化的潮流，积极制定参与国际竞争的战略，并提供组织上的保证。

2.内部动因

组织变革的内部动因主要是人的变化、组织结构本身的缺陷、企业的成长等原因引起的。 （1）企业战略的变化。随着内外条件的变化，企业制定新的战略，或进行不同程度的战略调整。“结构跟着战略变”。

（2）企业规模扩大。大企业与小企业的组织结构，有着明显的不同。

（3）组织结构自身的缺陷。组织结构设计的缺陷或组织运行过程中的矛盾，会严重影响组织的效能。

组织的缺陷和运行中的矛盾，通常表现为：

（1）机构臃肿，人浮于事――机构越设越多，管理人员越来越多，使协调量增加。 （2）推诿扯皮，效率低下――机构多，管理人员多，容易造成分工不清，职责不明，关系不顺，互相扯皮和效率低下便成为普遍现象。

（3）反应迟钝，模式僵化——庞大的组织结构，失去了对环境和新事物的敏感性，而且时间久了，组织便成了僵化的模式，人们的思维和行为僵化。

（4）文山会海——机构越多，协调量越大，文件就越多，会议就越多，领导者整天挣扎于开会和签署林林总总的文件之中。 （二）组织变革的方向

1.扁平化（2006年04月名词解释）：所谓组织结构的扁平化，是指减少管理的层次，扩大管理的幅度，加强横向联系，使企业组织机构由传统的金字塔形向扁平形发展。

减少管理层次，使组织结构扁平化已经成为发展的必然趋势。组织结构的扁平化需要具备两个条件：一是现代信息处理和传输技术的巨大进步，能够对大量复杂的信息进行迅速的传输，从而缩减原有的用来处理和传输的信息中间管理层。二是企业成员素质和独立工作的能力大大提高，使管理者可以放心地向下属充分授权，组建各种工作团队，完成较重大的任务。

2.网络化（2008年04月名词解释）：扁平化是企业纵向管理的压缩，向横向扩展，而组织结构的网络化则是指管理向全方位的信息化沟通的发展。网络化组织的特点是平等、弹性，其沟通方式是横向、斜向、上下贯通。组织网络化表现在企业组织内、外两方面。表现在企

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业内部，就是突破传统组织结构垂直的纵向一体化特点，组建小型、自主和创新的经营单位，构成以信息全方位沟通的网络制组织形式。表现在企业外部，就是企业为了增强竞争力，以联合、购并或其他方式与相关机构建立企业集团或经济联合体.并以网络组织的形式密切联结在一起，创造出巨大的竞争优势。

3.柔性化：柔性即灵活性。传统的组织结构强调集中和稳定，而现代环境的复杂性和多变性则要求组织具有灵活性和适应性。企业组织结构的柔性化，就是指增强组织对环境动态变化的适应能力，强调集权与分权的统一，稳定和变革的统一。临时团队、划小经营单位、重新设计组织结构等都是组织柔性化的典型表现形式。 二、企业流程再造

（一）企业流程再造提出的背景

企业流程再造，是20世纪90年代初于美国发展起来的一种企业组织转型的新理论和新方法。l993年，美国学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合作出版了《企业再造工程》这部著名论著。书中阐明了生产流程和组织流程在激烈复杂的市场竞争中的决定作用，提出了企业应变市场变化的新方法，即企业再造。

企业再造理论既是现代科技发展的产物，又是企业生存环境变化的必然结果。其产生背景和动因可以从传统组织形式的弊端与当代竞争环境的矛盾去认识。

传统企业组织结构是基于分工建立起来的组织结构，在相当一段时间里对规范管理、提高效率起到了积极作用。然而，随着企业规模的扩大和技术的进步，组织内部交流、沟通、协调的工作量加大，这时专业化分工带来的高效率有可能被低调所抵消，甚至走向了反面。

当今市场的特征概括为3C，即顾客、竞争和变化。 市场的多变性，要求企业有一个反应敏捷的高效的运作流程。而传统的企业组织结构使工作流程加长，大大降低了企业对市场的反应能力和速度。从另一个方面看，传统组织自上而下的层次结构，在很大程度上使企业的工作导向变成了“老板”，而不是“顾客”。

企业再造的基本含义：变革的方向就是，从市场需求出发，通过对企业的运作过程进行根本性的分析，对企业流程的构成要素进行重新组合和设计。 （二）企业流程再造的实施

1.分析原有的流程。最有效的分析方法就是画出原有的流程细化的“流程图”详细了解流程中每一个环节功能和段缺点

2.分析当前的市场需求。

3.采取综合措施，具体组织实施企业再造。

企业再造的方式有两种：一是以局部改良为主的改良式再造，二是抛弃原有流程、注重于建立全新流程的革命性再造。

企业再造工程的成功实施不仅需要企业高层具有创造性的思维，需要强大的人力资源和组织上的保证，而且还涉及企业的意识形态层面，需要企业文化做相应的调整和变革。 （三）企业再造导致组织结构的转型

通过流程再造，企业的组织结构发生了转型，即由传统的职能型组织，转变为流程型组织，也称“队”型组织。在流程型组织中，其运作的基础不再是职能单位，而是由集合在一起.全程执行运作的员工们构成的“流程工作小组”。

把企业再造而导致企业组织转型的结果概括为：

（1）组织成员以获得特定的结果为导向；组织成员之间不再是各自为政，而是密切合作。

（2）组织的领导不再是高高在上的任务分派者和监督者，而是流程小组的设计者和指导者。

（3）对员工的管理是借用职业规范和成员之间的信任与合作。

（4）对员工成绩的评价不再是由上级领导来执行，而是在同事之间进行；同时，其评价标准不再是任务的完成情况，而是基于顾客的满意度和流程的运作情况。

（5）员工不再是对上级负责，而是对流程的运作情况负责，对同事负责。

流程再造后，企业的组织结构将从传统的以职能为中心、以控制为导向、多层次的金字塔式结构，转变为以过程为中心、以顾客为导向、少层次的扁平式结构。

本章小结：

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第一节 公司制企业法人治理结构 1.法人治理结构的含义 2.股东大会的含义 3.股东大会的性质 4.股东大会的职权 5.董事会的含义

6.董事会的职权（7条）

7.独立董事的含义、独立性的表现和作用 8.高层经理班子的含义和总经理的职权 9.监事会的作用

10.监事会行使的五个职权 11.激励、约束的定义 12.报酬机制和约束机制 13.社会约束

第二节 企业组织设计与组织结构的基本形式

1.企业组织结构设计的原则 （1）任务目标原则

（2）专业分工与协作原则 （3）指挥统一原则

（4）有效管理幅度原则 （5）责权利相结合原则

（6）集权与分权相结合的原则

（7）稳定性和适应性相结合的原则 （8）精简机构原则 2.组织设计的依据 （1）经营战略 （2）技术特点 （3）企业规模

3.企业组织结构的基本形式

（1）直线结构的特点、优缺点及适用范围 （2）直线职能结构的特点、优缺点及适用范围 （3）事业部的特点、优缺点及适用范围 （4）模拟分权结构的特点、优缺点及适用范围 （5）矩阵结构的的特点、优缺点及适用范围

4.新型的组织结构

（1）网络组织的含义、特点、类型 （2）学习型组织的含义、五项修炼 （3）发展型组织的特点 领导者行为应遵循的原则

第四章 企业文化建设章节框架：

第一节 企业文化及其特点与功能（重点） 一、企业文化的提出与含义 二、企业文化的结构和内容 三、企业文化的特点 四、企业文化的功能

第二节 企业文化的形成机制与建设 一、企业文化的形成机制

二、社会主义企业文化的建设

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第三节 企业文化建设与思想政治工作相结 一、企业文化建设与思想政治工作的关系

二、新时期企业思想政治工作的重要性与特殊性 三、企业思想政治工作的基本内容

第一节 企业文化及其特点与功能

一、企业文化的提出与含义

作为一种概念和理论，最早是由美国管理学界在研究了日本企业成功经验的基础上提出来的。20世界80年代，美国哈佛大学教授特伦斯·狄尔和管理顾问艾伦·肯尼迪合著的《公司文化——企业生存的习俗和礼仪》一书的出版，标志着企业文化理论的正式诞生。

企业文化（2006年04月名词解释）：是企业员工在从事商品生产和经营中所共同持有的理想信念、价值观念和行为准则，是外显于厂风厂貌、内隐于人们心灵中的、以价值观为核心的一种意识形态。

企业文化的以上定义说明了企业文化是观念形态文化、制度形态文化和物质形态文化的复合体，但其核心是观念文化。

企业文化包括内隐部分和外显部分。企业文化的外显部分，是指从企业的物质形态中折射出来的企业的生产经营特色、管理特色。

企业文化的三次飞跃： （1）从传统的经验管理到20世纪初的以等级森严的金字塔形体系和行政命令为重要特征的科学管理是企业管理的第一次飞跃。

（2）从科学管理到文化管理是企业管理顺应生产力发展而产生的第二次必然飞跃。 （3）目前只有靠企业文化才能实现对企业的更好的管理。 二、企业文化的结构和内容

企业文化的结构可以分为三个层次：深层的企业文化（精神）、中层的企业文化（制度文化）和表层的企业文化（物质文化）。 （一） 深层的企业文化

深层的企业文化也叫企业文化的精神层，是渗透于企业全体成员思想和心灵中的意识形态。一般说来，企业深层文化包括企业最高目标、企业精神、经营管理风格、企业风气和企业道德几方面。

1.企业最高目标。它反映了企业全体成员的最高理想和追求，也是企业文化建设的出发点和归宿。崇高而又符合客观条件的目标可以为企业的发展指明发展的方向，可以激发职工的积极性和创造性。

2.企业精神。它是企业全体成员所共同信守的基本信念和思想境界。企业精神不是凭空产生的，而是对企业原有的观念意识、行为方式中的积极因素加以提炼、整合、提升形成的。

3.经营管理风格。它是企业为实现目标在整个经营管理活动中坚持的基本信念，是企业领导者对企业经营方针、管理风格的哲学思考和抽象概括。

除以上三个方面之外，企业的深层文化还包括企业风气和企业道德。企业风气和道德包括两层含义：一方面，从一般意义上讲，企业都必须提倡符合社会道德规范的良好风气；另一方面企业还必须形成自身有别于其他企业、独具特色的风气和道德。 （二） 中层的企业文化

中层的企业文化也叫企业文化的制度层或制度文化。它主要指企业文化中对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，具体体现为企业的组织机构、规章制度、处理企业内外人际关系的行为准则和道德规范等被一定的制度所约束和规范的内容上。

制度文化的内容一般包括三方面：

一是一般制度，即所有企业都有的、带有普遍性的规章制度，如经理负责制、岗位责任制、职代会制、法人治理结构等。

二是特殊制度，指企业所特有的、区别于其他企业的规章制度。

三是企业风俗，这是企业长期沿用、约定俗成的典礼、仪式、行为习惯、节日活动等。 （三） 表层的企业文化

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表层的企业文化也叫企业文化的物质层或物质文化。这是企业文化的外显部分，指的是那些可以通过感觉器官就能直接体察到的视之有形、闻之有声、触之有觉的文化形象。表层文化主要包括：

（1）企业标志、标准色、标准字。 （2）厂容厂貌。

（3）产品的特色、造型、包装、品牌设计。 （4）厂服、厂歌、厂徽、厂旗。

（5）企业的文化、体育、生活设施。 （6）企业的公关礼品和纪念品。 （7）企业的宣传媒体和沟通方式。 三、企业文化的特点

企业文化的特征主要表现在以下方面： （一） 隐形性

尽管企业文化从构成上看包括有形的物质部分，但企业文化主要是一种意识形态，并且以价值观为内核，因而其隐形地存在于企业员工的心灵之中。 （二） 潜移性

企业文化作为一种意识形态、一种精神，它不能直接作用于自然物质对象。企业文化的作用对象只有一个，那就是人。企业文化对人的影响往往不是立即见效，而是潜移默化的。当一种正确的价值观逐渐被员工所理解、接受，就会激发巨大的积极性并逐渐内化为自觉的行为，悄然渗透到企业经营管理的各项活动中去。 （三） 可塑性

企业文化虽然是在企业长期经营实践中形成的、是企业全体成员的价值观和行为准则，但它却不会自动生成。企业文化的可塑性，是指企业文化不是“天然”的，而是“人造”的，是企业领导者大力倡导、身体力行，并需企业各级管理者和各部门共同努力、积极推进，逐步塑造而成的。 （四） 继承性

企业文化的继承性可以从两个角度去理解：一是从纵向看，文化是前人给我们的重要遗产，任何人都不可能割断历史。所以企业在企业文化塑造实践中必须对传统文化加以甄别，吸收有利于社会和企业发展的积极成分，古为今用。二是从横向看，文化虽有国别、地区、企业之别，但优秀文化毕竟是人类共同的财富，它具有强大的渗透性和扩散性。因此我们还必须大胆拿来，为我所用。积极吸收别国、别的企业文化的优点，并结合自身具体情况，形成具有自己特色的企业文化。 （五） 稳定性和发展性

企业文化具有相对的稳定性。也就是说，企业文化一旦被企业全体成员所接受，成为全体职工共同的追求和行为准则，就会在相当长的时期内客观地发挥作用，而不会轻易改变。但是，稳定性并不意味着企业文化是一成不变的，或不可改变的。事实上，随着企业内外条件的变化，企业文化应该做出适应性的调整和创新，只是这种调整不会一蹴而就，需要企业下相当大的功夫。因而，企业在进行文化建设的实践中，必须谨慎，不但要了解企业当时的内外条件，还应具备超前的眼光，预测环境的发展方向，使企业文化既符合客观条件，又具有一定的前瞻性、战略性和适应性。 （六） 普遍性与差异性

企业作为以盈利为目的的法人组织，它们在经营思想、经营目标、组织形式和管理制度等方面必须符合国家相关的法律法规和政策；同时，面对相似的经营大环境和企业管理发展的大趋势，它们还必须遵循企业经营的一些基本理念，如创新观念、效率观念、顾客利益观念等，这是现代企业生存的基本条件。以上内容不可避免地影响企业的文化建设，因此企业文化存在一定的普遍性。但对具体的企业之间来说，企业文化又具有差异性，甚至是千差万别。这是因为每一个企业都有自己独特的环境、条件、发展目标、经营管理方式、发展历程和文化传统，在这些因素的基础之上，就形成具有本企业特点的企业文化。因此，企业文化并没有什么固定的模式，不能在不同的企业之间通用。 四、企业文化的功能（2009年04月简答）

从企业文化建设的实践看，企业文化的功能如下：

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（一） 导向

如果建立一个合适的企业文化，员工就会在潜移默化中理解和接受企业共同的价值观，就会自觉地把个人的目标融入企业的大目标中去。 （二） 约束

企业中层文化也称为制度文化，各种规章制度和厂风厂纪无疑对员工的行为起到重要的约束作用，我们可以称之为“硬”约束。然而，企业深层文化对员工行为的约束作用虽然是无形的，但比制度文化的约束作用更有力、更深刻，我们称之为“软”约束。企业的价值观可以在更高层次上统一员工的思想和行为，内化为员工的自觉行为，使之自觉自愿地约束和规范自己的行为。 （三） 激励

企业文化之所以具有激励功能，是因为积极向上的思想观念和行为准则，可以形成强烈的使命感和主人翁意识，从而激发员工的强烈责任心和持久的驱动力，迸发出高昂的工作热情和无穷的创造力。 （四） 凝聚

企业员工来自社会各个方面，他们具有不同的文化背景和技能知识，带有各不相同的个人动机和需要。然而卓越的企业文化具有强大的感染力和融合力，当企业文化所提倡的价值观被员工所认同后，它就会成为一种无形的力量，把全体成员团结起来，形成巨大的向心力和内聚力，产生聚沙成塔的效应。 （五） 辐射

凝聚作用指的是企业文化对企业内部员工的影响，而辐射作用则是指企业文化对社会的影响。企业作为社会经济大系统的一个子系统，必然会通过各种渠道对这个大系统的其他部分产生辐射作用。

第二节 企业文化的形成机制与建设

一、企业文化的形成机制

企业文化在一定的生产经营条件下，为适应企业的生存和发展，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。其过程如图4-1所示。以下就是主要环节加以说明：

（一） 企业文化建设是企业生存发展的需要

塑造企业文化本身不是目的而是手段，其根本目的是为企业发展服务。越来越多的企业实践证明，企业文化是在一定条件下实现企业发展目标的一个有效手段。因此，企业文化必须针对特定的环境和条件而产生，反映企业适应环境不断发展的需要。同时，也只有适应环境，体现企业发展要求的企业文化才是科学的、具有生命力的，也才能被广大员工所接受和认同。

图4-1 企业文化形成的微观机制

（二） 企业文化发端于少数领袖人物和先进分子的倡导示范

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虽然企业文化最终应成为企业全体职工的价值观和行为规范，但一开始往往总是少数人首先主张，并由他们身先士卒、积极示范，感召和启发企业的其他人，从而逐渐为大多数人所理解和接受。这些人有的是企业的创始者或优秀的领导者，有的是员工中的出类拔萃者。在企业文化的形成过程中，少数领袖人物和先进分子起着十分重要的作用。 （三） 企业文化必须形成一定的系统和规范

如上所述，企业文化发端于少数人的倡导与示范，但企业领导者和少数先进分子的最初的思想往往是零散的、不全面的或表述不规范的，因而还需要进一步的整合、提炼，使之系统化、科学化。

（四） 企业文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果

企业文化的建设绝不可能一蹴而就，因为企业文化建设是在一个已经存在某种思想观念及行为习惯的群体中进行的，实际上它是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，这必然是一个充满矛盾、冲突，甚至痛苦的较长过程。在这一过程中，首先要坚持不懈地进行广泛的宣传。传统观念及行为习惯的改变是困难的，新的思想观念必须经广泛宣传，反复灌输才能逐步完善并为员工所接受。与此同时，还要坚持不断实践，强化规范管理，这样观念形态的企业文化才能逐步内化为员工价值观的组成部分，成为员工的行为习惯。

二、社会主义企业文化的建设

在企业文化建设过程中，要重点解决好以下几方面的问题（2003年04月、2007年04月简答）：

（一） 按照社会主义市场经济的要求去塑造企业文化

我国的社会主义市场经济体制是同社会主义基本制度结合在一起的，在这样的社会条件下建设企业文化，必须使之符合社会主义市场经济的要求。概括地说，企业在目标追求上，既要有盈利思想，还要主动承担社会责任，讲社会效益，不能简单地以利润最大化为企业的最终追求；企业在市场竞争中，要有产品创新、市场开拓、灵活应变、增加效益的观念，千方百计竞争取胜，又要遵守职业道德，不做惟利是图的事情；企业在员工教育上，要讲企业为社会做贡献，员工为社会、为企业做贡献，树立爱国爱厂的道德风貌；企业在处理内部关系上，既要鼓励先进，奖勤罚懒，促进效率的提高，又要提倡乐于助人、善于团结、共同进步，建立上下左右同心同德、团结一致的人际关系。

企业承担的责任：经济责任、法律责任、行政责任、社会责任 （二） 汲取古今中外优秀文化营养去塑造企业文化

继承性是企业文化的重要特征，所以建设中国的企业文化，理所当然地要继承和发扬中华民族优秀的思想文化传统。

同时，我们不仅要继承和发扬自己的优秀文化传统，还要吸收人类文明发展的一切优秀成果，在对外开放中，引进、汲取他国的优秀文化精华为我所用。

企业文化发展的总趋势将呈国际化、本土化、多元化、人性化。 （三）根据本企业的特点去塑造独特风格的企业文化

1.应根据企业性质，确定企业文化的类型。有人把企业文化按行业划分为攻坚型文化、强人型文化、过程型文化以及拼命干、尽情玩文化四种，各自的特点如表4-1所示。 高风险，反馈慢 高风险、反馈快 （攻坚文化） 行业：石油、航空 特点：仔细权衡、周密策划、深思熟虑、有远大志向 低风险，反馈慢 （过程型文化） 行业：银行、保险、公共事业 特点：注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守 （强人型文化） 行业：广告、影视、出版 特点：坚强、乐观、进取心强 低风险、反馈快 （拼命干、尽情玩文化） 行业：房地产、批发、餐饮 特点：服务周到 2.每个企业都有自己的创业史和成功的经营之道，都有适合企业内部条件和外部环境的经营战略与经营方针，应该认真总结，从中提炼出引导企业不断兴旺发达的最重要的价值观念。这里最忌讳的是简单模仿其它企业，把人家的厂训拿来略加修改就作为自己的厂训，或

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者不做深入研究，图省事、搞形式，编几句辞藻漂亮的豪言壮语就当做企业精神加以倡导。理论与实践都告诉我们，只有从实际出发，深入调查研究，通过企业领导和广大职工相结合的方式，建设具有鲜明特点的、深厚基础的企业文化，才能激发广大职工的职业自豪感、集体荣誉感和主人翁责任感，才最有生命力。 （四）充分发挥企业领导者的关键作用

企业领导者在企业文化建设中的作用主要体现在下列三方面： 1.企业家是企业文化的设计者和积极倡导者。如前文所述，企业文化一开始往往总是少数人首先主张并由他们身先士卒、积极示范，这些人通常就是有胆有识的优秀企业家，同时他们还担负着提炼、整合企业价值观的重要职责。

2.企业家是企业文化的诠释者和宣传者。

3.企业领导者在企业文化建设中发挥着无可替代的表率作用。企业领导者的模范行为是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。

（五）共同参与和知识共享

企业文化建设的核心是认同，认同的关键是参与，在企业文化建设过程中，一切手段只有在认同和参与的前提下才可能有实效。

在这里应特别注意克服两种错误认识和做法： （1）单方面地、强制性地向员工灌输企业文化。 （2）把企业文化的设计简单交给咨询公司或专家。 （六）完善规章制度，不断巩固企业文化

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且仅靠宣传教育也是不够的。企业文化内化为职工的行动，还需要制定“硬”约束，即规范管理，制定相应的行为规范、规章制度，以此对人们的合理行为给予强化和肯定，使这种行为再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为员工的价值观念。同时，对不合理的行为予以限制和处罚。一旦新的思想观念及行为变成了多数员工自觉的行为，企业文化也就建立起来了。

第三节 企业文化建设与思想政治工作相结合

一、企业文化建设与思想政治工作的关系

企业文化与企业思想政治工作既有相同点，也有区别，谁也代替不了谁。 （一）企业文化建设与思想政治工作的相同点

企业思想政治工作与企业文化建设在许多方面存在共性，因而可以而且也应当将其有机结合，互相补充、相得益彰。两者存在的共同点主要表现为：

1.指导思想相同，都是重视人的因素，从改变人的思想观念入手，调动人的积极性。 2.目的相似，都是促进两个文明建设。

3.工作方法有许多相似之处，如从企业实际出发、民主说服、典型示范、身教言传、潜移默化等。

4.工作主体相同，党政工团都要抓，而且都要发动群众才能做好。 （二）企业文化建设与思想政治工作的区别

企业思想政治工作与企业文化建设在其立足点、工作范围、实践要求及适应性等方面有一定区别。两者的区别主要表现在以下方面：

1.两者的范畴不同。企业文化是直接指导和规范企业生产经营及员工工作行为的管理理论和管理方法，它直接为企业经营战略、方针、目标服务的，完全与企业生产经营相结合，属于管理范畴；而思想政治工作虽然也应当结合经济工作一道去做，但更多的是从坚持“三个代表”重要思想出发，围绕维护社会主义政治经济制度，促进整个社会生产力发展及社会风尚的好转开展工作，属于政治范畴。因此，两者的立足点及着眼点不尽相同。

2.两者的适用范围不同。企业的文化是企业依据自身的特定条件和实际需要为企业制定使命、理念及行为规范，因此具有明显的个性特点，所以甲企业的文化不一定适应乙企业的需要。思想政治工作的共性比较多，其基本内容和原则适合所有的企业。

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3.两者的工作方法和过程不同。企业文化建设有明确的规范性和一定的强制性；而思想政治工作则重在启发觉悟，不带强制性。

二、新时期企业思想政治工作的重要性与特殊性

现阶段人们面临着各种思想、观念和文化的冲击，这其中既有先进美好的，也有腐朽丑恶的。不良思想对企业职工的影响主要来自三方面：

（1）历史上遗留下来的剥削阶级、封建思想的存在，会在我国社会各个领域中长期地发生作用。

（2）由于实行对外开放政策，国外资本主义腐朽思想和生活方式，对我国社会生活的影响和侵蚀也不可避免地会增加起来。

（3）由于发展市场经济，资本主义社会常见的那种一切都商品化，连人格、良心、荣誉、人与人的关系都商品化的丑恶现象，拜金主义、享乐主义、个人主义以及其他资本主义腐朽思想，有可能在一部分人中间泛滥起来。

新形势和新问题要求企业必须重视和加强职工的思想政治工作，开创思想政治工作的新路子，有效提高员工的思想素质、政治素质、道德素质，为企业的建设和发展创造一个和谐、文明、协调的环境。同时，新时期思想政治工作的特殊性，又使之面临着巨大的挑战和冲击。

造成新时期企业思想政治工作艰巨性的一个重要原因是思想政治工作的对象——员工发生了重大变化：

（1）首先表现为企业员工的思想、心态、生活方式日益呈现出多元化和复杂性。 （2）职工的变化还表现为素质的全面提高上，不仅包括技术技能和文化素养的提高，还包括职业道德和社会公德意识的加强，更为重要的还有员工民主意识、参与意识和独立思考问题能力的增强。

（3）员工的另外一个重要变化是社会生活水平提高，需要日趋多样化，对自己的生活也有较高的企盼。

三、企业思想政治工作的基本内容 （一）系统的思想政治教育

1.党的基本路线教育。 2.爱国主义思想教育。 3.集体主义思想教育。 4.社会主义思想教育。

5.“三个代表”重要思想的教育。 （二）日常的思想政治教育

其基本内容有以下几个方面： 1.国内和国际形势教育。 2.党和国家的方针、政策教育。 3.厂规厂纪教育。

4.围绕深化企业改革、强化企业经营管理，对员工在生产、经营管理、岗位变动、分配等方面反映出来的思想问题，有针对性进行教育，加以正确引起。

5.先进模范人物事迹教育。

6.根据每个员工的具体思想情况而进行的个别教育。

本章小结：

第一节 企业文化及其特点与功能 1.企业文化的提出者和诞生的标志。 2.企业文化的含义和定义

3.企业文化的结构包含的三个层次 （1）深层的企业文化的含义、内容

（2）中层的企业文化的含义、特点、内容 （3）表层的企业文化的含义 4.企业文化的特点 5.企业文化的功能

第二节 企业文化的形成机制与建设

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1.企业文化的形成机制的含义、主要环节

2.社会主义企业文化建设要重点解决好的问题 3.企业文化的类型

第三节 企业文化建设与思想政治工作相结合 1.企业文化建设与思想政治工作的相同点 2.企业文化建设与思想政治工作的区别 3.不良影响对企业职工的影响 4.企业思想政治工作的基本内容

第五章 人力资源管理

章节框架：

第一节 人力资源管理及其内容与特点 一、人力资源的概念与特点

二、人力资源管理及其同人事管理的比较 三、人力资源管理的内容与程序

四、人力资源管理部门的设置与职责 五、人力资源管理信息化

第二节 人员招聘与使用（重点） 一、人员招聘 二、人员使用

第三节 人员培训与开发 一、培训的意义 二、培训的类型

三、培训的组织过程 四、人员开发

第四节 工资分配制度（重点） 一、工资分配制度的原则与要求 二、工资制度的内容和类型 三、工资形式

四、员工福利和劳动保险

第一节 人力资源管理及其内容与特点

一、人力资源的概念与特点

从广义的角度来理解，人力资源是社会中体力和智力正常的人的总和。就一个国家来说，人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和。企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。它是一种战略性的资源。

与物质、技术、资本等非人力资源相比，人力资源具有以下特点（2010年04月简答）： 第一， 能动性。这是人力资源区别于非人力资源最重要的特征。在与非人力资源结合

的过程中，人力资源处于主动地位，非人力资源的开发和利用要依靠人力资源的主观能动性。另外，人力资源本身也具有自我开发和自我利用的能力。

第二， 可激励性。从员工的需求出发，通过物质激励和精神激励，可以充分调动员工

的工作积极性，激发其工作潜能。设计合理的激励机制，可以让员工在追求个人目标的同时，实现企业的目标。

第三， 时效性。在生命周期的各个阶段，劳动者的体能和智能是不相同的，其开发和

利用的价值也是有差异的。这种时效性与劳动者的个体差异、职业选择以及社会发展有关。

第四， 再生性。人力资源属于可再生资源，可以进行自我补偿、自我更新、自我丰富

和持续开发。劳动者可以通过饮食来恢复体力，通过学习来提升智力。

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第五， 差异性。人力资源的差异性表现为人与人之间在素质、能力、态度、绩效、社

会文化背景等各方面的千差万别。只有充分考虑到这种差异性，才能够实施有效的、有针对性的管理。

第六，社会性。企业的劳动者都处于广泛的社会联系之中。因此在人力资源管理过程中，

不仅要考虑人的个性，还要考虑人与人之间、人与社会之间的关系，考虑这些关系对组织的影响。

二、人力资源管理及其同人事管理的比较（2006年04月简答，2009年04月论述）

人力资源管理（Human Resource Management，HRM）（2007年04月名词解释）：就是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。

从传统的人事管理（Personnel）发展到现代的人力资源管理，一方面表明人力资源管理的范围扩大了，另一方面表明企业对人力资源管理的认识提高了。

第一， 管理的视角。传统的人事管理把人力看做是成本。人力资源管理把人力看做是

资源。从成本的角度出发，管理活动追求的必须是人员的减少、人力成本的节约；从资源的角度出发，管理活动就会重视对人力资源的开发和利用。

第二， 工作的性质。人事工作属于行政管理的范畴，主要是一些事务性的工作。人事

部门负责执行领导的决策。人力资源管理则包含战略性的工作和事务性的工作。吸纳和开发人力资源成为人力资源管理工作的重中之重。人力资源管理部门既是人事行政管理的办事机构，又是领导层制定、实施人才战略的参谋部。

第三， 管理的重点。人事管理以事为核心，强调的是“因事设人、因事评人”。工作

任务是否完成，是一切管理活动的出发点。人力资源管理则是以人为中心，注重人事相宜。

第四，对管理人员的要求。承担人事管理工作的人，通常是人事方面的专门人才。人力

资源管理则要求其工作人员是通才。他不仅要懂人事工作，还要了解企业各方面的经营管理状况。

三、人力资源管理的内容与程序

系统的人力资源管理包括一系列的工作：人力资源规划、招聘、使用、考核、激励、调整、培训等环节。人力资源管理还有一项基础性的工作——职务分析。职务分析是展开上述工作的前提和依据。 （一）职务分析

1.职务分析的概念与作用。

人力资源管理首先要根据企业的经营目标设计各种职务，对每个职务的各项工作内容进行清楚准确的描述，对职务的职责、权力、隶属关系、工作条件进行具体说明，并对承担该职务所需要地的行为、条件、人员提出具体的要求。这些就属于职务分析（又称为工作分析）。

职务分析的作用：

（1）职务分析有利于实现人力资源管理的科学化和规范化； （2）职务分析为人员招聘和选择确立了基本标准； （3）职务分析是进行人员评价、考核和晋升的依据； （4）职务分析可以帮助确定人员培训的方向；

（5）职务分析有利于组织建立、健全人力资源管理制度。 2.职务分析的内容。

5W1H（What，Where，When， How， Why， Who）条件

通俗地讲，职务分析要回答六个方面的问题：员工需要完成哪些工作；员工何时需要完成这些工作；员工在哪里完成这些工作；员工怎样完成这些工作；员工为什么要完成这些工作；员工完成这些工作需要什么条件。

对上述问题的回答可以归纳为两个方面的内容：

一是职务说明，它是提供有关工作任务、职责信息，确定职务的具体特征。 职务说明的各项具体内容包括： （1）职务名称。

（2）工作内容和程序。

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（3）工作条件和物理环境。 （4）社会环境。

（5）职业条件。职业条件说明了工作的各方面特点：工资报酬、奖金制度、工作时间、工作季节性、晋级机会、进修和提高的机会、该工作在企业中的地位以及与其他工作的关系，等待。

二是任职资格说明。任职资格说明描述了从事某项职务的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理及生理要求。

3.职务价值评价。

职务价值评价是与职务分析密切相关的一项工作。这项工作的基本任务是对岗位进行价值排序，即评估岗位重要性、确定岗位的职能等级。科学的评价可以为制定工资标准、考核和晋升提供依据。

职务评价要考虑的因素主要是：工作复杂性；所受的监督与给予的监督；言行的效力和影响范围（责任与权力）；与他人接触的性质、范围和程度，处理人际关系的方法和能力；承担本职位所需的资格条件；劳动强度与工作环境，等等。

职务评价方法有排列法、因素计总法、因素比较法等。 时距判定法

（二）人力资源规划

1.人力资源规划及其体系。

人力资源规划是企业通过科学地预测、分析人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人力资源（包括数量和质量两个方面）并使组织或个体得到长期利益的过程。

人力资源规划分为战略规划和战术规划。

（1）战略规划是根据企业经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，制定的两年及两年以上的计划。战略规划属于中长期规划。

（2）战术规划是根据战略规划制定的人力资源各个方面的年度计划。年度计划是执行计划，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对企业人力资源规划具有方向性指导作用。

人力资源规划从操作执行角度划分，它包括总体规划和专项规划。

（1）总体规划是有关计划期内人力资源管理目标、政策、步骤及预算的总体安排。 （2）专项规划包括：岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人员配置规划、工资福利规划，等等。

2.员工的数量与结构。人力资源规划要反映员工数量与结构的现状与计划。 （1）管理人员的需要量，可按与生产工人的比例和组织机构的定员来确定。 （2）工程技术人员的需要量，一般按与生产工人的比例和技术人员的层次结构来确定。 （3）基本工人的需要量，可根据产值或实际的劳动生产率确定，也可按设备定员来确定，或者将两项结合起来按企业规模与定员来确定。

（4）辅助工人的需要量，可根据与基本生产工人的比例或看管定额或工作区的分配来确定。

（5）学徒工的数量，主要根据公司生产发展情况、公司培训能力、培训时间长短来确定。

（6）其他非生产人员的需要量，一般根据行业特点、机构设置或生产工作的比例来确定。

3.人力资源需求和供给预测。

企业员工的需求预测就是根据企业发展的要求，对未来某个时期内企业所需员工的数量、质量和结构进行预测，进而确定人员补充、教育培训等计划方案。需求预测是企业编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是企业战略发展规划和企业预算。

预测应当坚持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等权变因素。

需求预测的基本方法有：经验估计法、统计预测法和工作研究预测法。 企业员工的供给预测就是为满足企业对员工的需求，而对将来某个时期内，企业从其内部和外部所能得到的员工的数量、质量和结构进行预测。供给预测的内容包括：

（1）分析企业的员工现状，如员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等。

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（2）分析员工流动的现状及原因。

（3）掌握员工提升和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。

（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。

（5）掌握员工的供给来源和渠道。员工可以来自企业内部，也可以来自企业外部。 员工的供求之间可能出现不平衡的情况：

（1）员工富余。当员工富余时，可以通过转岗培训、缩短工作时间、实行提前退休、开办“三产”、裁员等途径来解决富余劳动力。

（2）员工不足。当员工不足时，可以通过外部招聘、内部提升、培训等方式来增加供给，也可以通过管理创新、技术创新来提高劳动效率，减少需求的压力。

（3）结构性失衡。结构性失衡是指某些岗位的员工富余，而另外一些岗位的员工则不足。

（三）招聘与使用

当企业新成立或者岗位出现人员空缺时，企业可以通过招聘来获得所需要的人员。 （四）考核

考核就是对员工的工作绩效做出评价。 通过考核，企业管理者可以获得员工工作情况的反馈信息，从而可以有针对性地做出人力资源方面的管理决策。考核不仅是收入分配和职务提升的依据，其本身也具有激励作用。考核不仅是针对员工本身的，也是对企业人力资源管理水平的考察。通过考核，了解企业和员工的需求，分析存在的差距，可以进一步调整人力资源政策，提高人力资源管理水平。

考核的具体内容总体上可以归为四类内容：德、勤、能、绩。

“德”主要是考核员工对公司的忠诚度、爱岗敬业精神以及公正廉洁情况。 “能”主要是考核员工的工作能力强弱、工作思路及条理是否清晰等情况。 “勤”主要是考核员工工作态度及工作责任心的情况。 “绩”主要是考核员工的工作效益以及工作完成情况。 考核的分类：

（1）按考核时间的不同，可以分为日常考核和定期考核；

（2）按考核主体的不同，可以分为上级考核、自我考核、同级考核和下属考核。 全方位绩效考核，也称“360度绩效考核”，就是要求每个岗位的上、下、左、右分别从不同的角度对这个岗位的绩效进行考核，全方位、准确地考核员工的工作绩效。

考核必须坚持客观公正的原则。 （五）激励

激励就是以企业的经营目标为导向，来指导和引导员工行为的活动。

激励是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望目标前进的心理活动过程。 假定一个人的能力是确定的，那么这种能力能够得到多大程度的发挥，或者说员工愿意为企业做出多大的贡献，则取决于企业的激励效果。下面这个公式表明，员工的能力在短期内是相对确定的，在环境条件不变的情况下，通过有效的激励可以提高员工的工作积极性，从而可以提高员工的工作绩效（见图5-1）。

图5-1

工作绩效=激励×个人能力×环境

表5-1对管理学、心理学和社会学中的激励理论进行了归类。 表5-1

激励理论 类别 研究内容 代表理论 内容型激励理论（需要理论） 这类理论研究如何满足需要 马斯洛的“需求层次论” 赫茨伯格的“双因素理论” 麦克利兰的“成就激励理论 35

过程型激励理论 改造型激励理论 这类理论重点研究从动机的产生到具体采取行动的心理过程 这类研究的目是为了改造和修正行为 弗罗姆的“期望理论” 亚当斯的“公平理论” 斯金纳的“强化理论” 罗斯和安德鲁斯的“归因论” 在实践中，存在着丰富的激励方式。概括起来主要包括两大类：物质激励和精神激励。物质激励主要包括工资、奖金和福利等。精神激励可以从三个方面着手：

（1）领导的言行。领导应当率先垂范，在各方面身体力行，成为员工学习和效仿的榜样。

（2）给予机会。这方面的具体方式有：为员工提供职业发展的机会。为员工提供不断学习的机会；让员工参与管理；让员工承担具有挑战性的工作，等等。

（3）企业文化。企业文化能够影响员工、塑造员工和激励员工，增强企业的凝聚力、向心力，提高员工的忠诚度。 （六）培训

培训是一个学习训练的过程。在这个过程中，作为培训对象的员工获得胜任工作的知识和技能。企业中的培训包括一般性的培训和开发。一般性的培训是为了增加员工承担现有职务所应具备的知识和技能。开发则重点在于获得未来职业生涯所需要的知识和技能。 四、人力资源管理部门的设置与职责

人力资源管理部门的设置要考虑企业的发展规模和经营特点。

在小型企业中，可能不需要设置独立的人力资源管理部门；随着企业规模的扩大，人力资源管理的职能逐步丰富，企业会设立独立的职能部门。一般来说，规模在100人以下的企业中，企业领导就是人事工作的总负责人，只任命少数专职或兼职人员处理日常人事事务；规模在100～300人的企业，领导只过问骨干人员的任免、工资奖励方案设计等重大问题；规模在300人以上的企业，就需要设置专门的人力资源管理部门了。在一些大型企业中，人力资源管理部内部还设立了多个专业管理机构，如人事部、工资福利部、考核部、招聘部和培训部等。

人力资源管理部门的设置与企业的经营特点也有关系。不同类型企业对人力资源管理的要求也不相同：生产型企业应当立即成立人力资源部，因为这样的企业需要进行员工培训、劳动安全、员工考核等一系列相关人力资源管理工作；如果企业属于技术密集型，对人员的要求很高，也应当成立人力资源部，因为人才的挑选，即招聘，是公司发展的直接动力，如高科技行业、金融行业等。

人力资源管理部门通常要承担的职责是：

（1）组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制；

（2）根据企业的经营目标、岗位设置制定人力资源规划； （3）负责企业人力资源管理制度的建立、实施和修订； （4）负责工资方案的制定、实施和修订；

（5）协助各部门办理人员招聘、聘用及解聘手续，负责劳动合同签订及劳动关系的管理；

（6）负责企业日常劳动纪率及考勤管理； （7）组织企业日常考核及年终考核工作； （8）组织企业员工培训工作；

（9）协助各部门办理员工的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续，负责管理企业员工档案资料；

（10）负责企业各项保险、福利制度的办理。 五、人力资源管理信息化

人力资源管理信息化体现在三个层次上： （一）提高人力资源管理工作的效率

人力资源管理包含大量程序性、事务性的工作，如员工考勤处理、工资计算处理，等等。这些工作如果采取手工操作的方式，不仅效率低，且容易出错。因此，信息化首先要解决的问题是提高工作效率。

（二）规范人力资源管理的业务流程

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人力资源管理部门与其他部门有着广泛的业务联系。为了加强部门之间的协作，提高整体工作效率，有必要对人力资源管理的业务流程加以规范。引入人力资源管理系统，将相关的工作职能完全覆盖并严格划分，并且将优化之后的流程体现在软件中，实现人力资源管理的全面自动化，可以有效地强化部门之间的协调和配合。 （三） 为企业和员工提供增值服务

对人力资源管理部门来说，企业员工就是他们的客户，如何为这些客户实现增值是人力资源管理部门面临的重要问题。如：如何根据企业战略制定人力资源规划，如何通过合理的招聘技术与测评技术为企业选择合适的人才，如何通过工作分析技术及相应的绩效考评体系来提升组织与个人绩效，如何促进员工的沟通和学习，如何实现知识的共享，等等。人力资源管理信息化将有助于这些工作的加强和实现。

第二节 人员招聘与使用

一、人员招聘

（一）制定招聘计划

招聘计划包括招聘时间、招聘岗位、招聘人数、任职资格、招聘途径、招聘方式和招聘预算。招聘岗位、招聘人数和任职资格可以根据人力资源规划和职务说明书确定。其他内容还要进行专门的分析。

对于招聘途径，当企业出现空缺职位时，可以通过内部招聘也可以通过外部招聘的方式来填补空缺。这两种途径各有优劣，见表5-2。

表5-2 招聘的途径 内部招聘 信息了解全面，准确性高； 可以调动员工积极性，激励员工； 可以更快适应工作； 使组织培训投资得到回报，费用低。 外部招聘 人才来源广，选择范围大； 可以为企业输入新鲜的血液； 可以避免内部出现权术斗争； 人才现成，节省培训投资。 进入角色慢，适应时间长； 对员工的了解少； 可能影响内部员工的积极性。 优 来源局限，水平有限； 劣 会导致“近亲繁殖”； 可能造成内部矛盾，影响土气。 招聘方式方面，内部招聘的方式相对简单，企业可以通过会议、文件、公告栏或电子公告的方式在企业内部发布招聘信息。外部招聘有许多具体方式可以选择，表5-3对一些招聘方式进行了对比。

表5-3 各类招聘方式比较 招聘方式 报纸 期刊 广告 特点 阅读对象稳定； 媒介覆盖面广； 影响力大但不长久。 效果 需花费较大精力筛选，效果一般，对于招聘高级职位不便。 时效性强，但质量难保证； 持续时间短。 质量可保证，但费用太高。 招聘会 直接面对，效率较高。 猎头公司 针对性强，质量高。 网上招聘 覆盖面广，无地域限制，针对性强，费用低，选择余地大。 宣传沟通快捷方便。 （二）招募 在确定招聘计划之后，就可以按期开始发布招聘信息，并接受申请。企业在发布招聘信息时，会要求申请人以某种方式提出申请并提供个人基本信息。企业经常会要求申请人提交《求职申请表》。《求职申请表》可以直接送达企业指定的部门，也可以通过邮寄、网络等方式间接传送。 （三）选拔

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在申请表接收日期结束之后，企业开始整理申请表。人力资源管理部门以及各专业部门，共同对申请人的资格进行筛选，确定参加测试的申请人。测试是员工选拔过程中一个必不可少的重要环节。选拔测试一般分为面试、知识考试、心理测试、操作技术考核、资历证明审核和身体检查，等等。经过一系列的测试之后，选拔出符合招聘条件的申请人。 （四）录用

根据选拔测试的结果，确定最终的人选。向被录取的申请人发出录用通知。新员工持录用通知书到企业报到，经过培训之后，进入试用期。 （五）评价

招聘工作结束之后，要对这次的招聘工作的效果进行评价。评价内容包括： （1）申请人的数量。 （2）申请人的质量。

（3）平均招聘1名员工的成本。

（4）新募员工适应工作的时间。新募员工被录用之后，要经过一段时间才能完全适应工作。对于企业来说，这个时间越短越好。 二、人员使用

人员使用是指员工与工作相结合的安排。它包括职务安置和职务调整等内容。人员使用必须坚持科学性和艺术性的统一，既要以职务说明书和人力资源规划为依据，也要考虑工作环境中的许多具体因素。 （一）人员使用的原则

1.有利于实现组织目标。这是人员使用最根本的目标。从企业的经营战略出发，按照人力资源规划的要求，合理地使用员工，是首要的原则。

2.有利于“人尽其才”。要为员工提供充分的发展空间，满足员工在个人和事业发展上的需要。

3.有利于提高组织土气。人员使用要形成有效的激励机制，充分调动所有员工的积极性，鼓励员工展开公平竞争，提高员工工作热情。

（二）职务安置和职务调整 职务安置的基本依据，就是员工个人条件与职务要求的耦合。职务要求来源于职务说明书。员工个人条件，依据其求职申请表、测试结果和以前工作绩效来判断。

职务调整就是根据企业的需要以及员工的工作表现，对员工的工作进行调整。职务调整可能只是工作内容的变化，也可能是职务高低的调整。 （三）职务扩大化和职务轮换

职务扩大化是一种职务设计方法，其特点是增加单个职务中的任务数量，以克服由于分工过细而导致的工作枯燥等问题。职务轮换是职务扩大化的一种变形，让员工在长期内接触多种专项任务。

提出职务扩大化和职务轮换的原因有三：

（1）分工过细引发的核心问题是工作单调、缺乏多样性。 （2）缺乏多样性会影响员工能力的发挥，激励作用不足。 （3）增加工作的多样性可以更有效地激励和使用员工。 （四）岗位竞争轮换

在人员安置和人员调整工作中引入竞争机制，可以产生有效的激励效果。海尔、华为等国内著名企业在这方面拥有创新性的实践。

1.海尔集团“三工”动态转换制度。在海尔集团，员工分为试用、合格、优秀三种类型，三类员工在严格考核的基础上实行动态转换，凡新进员工均有一定试用期，试用期满，如果符合职位要求，即可转为合格员工。在试用期中表现优异、有发明创造者可提前转为合格员工。合格员工中的佼佼者即转为优秀员工，优秀员工也可能因为工作中的失误而转为合格员工或试用员工。

2.华为集团年度考核强制淘汰制度。华为集团的管理人员每年都要进行严格的年度述职考核，通过年度考核，对排名靠后的人员实行强制竞争淘汰，淘汰率为5%～10%。被淘汰的人员将接受一段时间的培训后重新分配。在新岗位上的工作如果仍排名靠后，就将到生产一线去当工人。

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（五）晋升

晋升是指在企业范围内，将员工从当前的职位调到需要更多才能、担负更大职责的职位上去。劳伦斯·J·彼得和雷蒙德·霍尔在他们的著作《彼得原理》中指出，管理人员往往被提升到他们不能胜任的层次上，在企业中经常存在这种现象：当某位管理者在其岗位上取得突出成就之后，就被提升到更高的职位上，但是他并不具备从事这一职务的才能。这样的提升可能使这位管理者无法胜任新的工作，也并不利于发挥他的才能。《彼得原理》一书提醒企业，在提升员工时要非常慎重。

彼得原理所发现的问题与晋升渠道的设计有关。如果企业只有行政职务晋升这一条途径，那么大家都会削尖脑袋往这条路上挤。可以形象地称之为“H形晋升渠道”。这种晋升模式对于那些从事技术工作的员工来说就是一种挑战。这类人员不一定适合从事管理工作，但是为了个人的发展，“H形晋升渠道”又要求他们走上管理岗位。他们不一定适合从事管理工作。即使他们基本能够胜任管理工作，但是对于企业来说也可能会损失一位优秀的研发人员。因此，“H形晋升渠道”体现的是一种传统的、官本位的思想，它不利于调动技术人员的积极性。双渠道晋升也是一种有效的解决方式。那就是，在企业内部设置两种晋升渠道：行政型的晋升渠道和技术型的晋升渠道。在设计两种晋升渠道时，两种渠道待遇应当是对等的。不同类型的员工可以选择相应的渠道。特别是对于技术人员来说，即使不适合从事管理工作，也可以沿着技术和专业渠道发展。这种晋升模式有利于调动员工的积极性，实现人尽其才。

第三节 人员培训与开发

一、培训的意义

第一，培训是提高员工素质和技能的手段。通过培训，可以使员工更好地胜任所承担的工作，或者是为今后的提升做准备。

第二，培训是最大的福利。这是一种全新的观念。

第三，培训是高收益的投资项目。培训实际上是对人力资源的投资。人力资源具有高增值性的特点，因此，培训是一种回报率极高的投资。

第四，培训是企业适应环境变化的要求。为了应付一个不断变化的世界，所有的人或组织者必须培养应变能力和创新能力，而学习培训正是适应环境和不断成长壮大的重要途径。 二、培训的类型

（一）新员工培训与在职员工培训

按照培训对象划分，培训工作可以分为新员工培训与在职员工培训。 1. 新员工培训

在新员工正式工作之前，首先要对他们进行系统的职前培训。 新员工培训包括一般性培训和专业性培训。

（1）一般性培训的内容包括：企业历史、企业文化，企业的现状与地位，企业的组织结构，企业人事规章制度，企业产品与经营状况的简介，企业的礼仪与行为规范，等等。

（2）专业性培训则由相关职能部门根据新员工的岗位要求进行培训。 2.在职员工培训

在职员工的培训内容侧重于能力和专业知识的培训。

（1）能力培训主要包括：观察能力，分析能力，创新能力，记忆能力，沟通能力，表达能力，管理能力，等等。

（2）专业知识培训包括：管理知识培训，财务会计知识培训，采购知识培训，生产知识培训，营销知识培训，质量管理培训，健康安全培训，信息化培训，等等。 （二）内部培训、外部培训和自学

1.内部培训

内部培训是企业自己组织的培训活动。这种培训可以根据实际需要，灵活地安排学习的时间和内容，有较强的针对性。这种培训方式的培训人员可以来自企业内部，也可以从外部聘请。

2.外部培训

外部培训是指企业安排员工到外部参加的培训活动。企业可以把员工送到专门的培训机

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构、学校或企业进行某些方面的学习和训练。这种培训要由服务培训机构的安排，灵活性稍差。

3.自学

自学是指员工在企业安排的培训活动之外，自主安排的学习活动。鼓励员工自学，也是企业提高员工素质和能力的重要途径。有些企业为了鼓励员工自学，当员工通过自学取得某种资格证书或达到某种水平时，企业会予以奖励。 三、培训的组织过程

（一）确定培训的需求和目的

1.培训需求分析

人力资源管理部门要通过三个方面的分析来确定培训的需求。

（1）企业分析。主要分析企业在哪些方面需要培训。企业分析的方法包括：通过考察企业的长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求；将实际结果与目标进行比较；制定人力资源计划；评价企业的环境。

（2）任务分析。主要分析培训内容应该是什么。分析个人工作的业绩评价标准，要完成的任务，成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度。

（3）人员分析。主要分析谁应该接受培训以及他们需要哪些方面培训。分析的方法包括：通过绩效评价，分析产生差距的原因；收集和分析关键事件；进行培训需求调查。

2.确定培训目标

在确定培训需求的基础上，就可以确定培训目标。 下面是列举的一些培训目标。 （1）工作效率的提高。 （2）工作质量的提高。 （3）工作及时性的改善。 （4）成本的降低。

（5）员工满意度的提高。 （二）制定培训计划

围绕培训目标，制定详细的培训计划。 制定培训计划要以企业的经营计划、人力资源规划等为依据，针对某一个培训项目而具体拟订。培训计划包括以下内容：培训项目；培训对象；培训负责人；培训内容；培训进度；培训费用预算。

（三）培训效果评价

培训计划实施之后，还需要对培训效果进行评价。把实际效果与培训目标进行对比，可以决定是否继续进行培训，或者是否需要改进培训工作。

培训效果可以通过考试、问卷调查以及工作绩效考核等方式来进行评价，也可以通过纵向比较、横向比较来评价培训效果。

根据评价结果的反馈，要对培训工作进行调整、完善、改进。 四、人员开发

人员开发是指给员工增添超过他们现有工作所需要的各种能力。其目的是为了提高员工承担各种任务的能力。人员开发既有利于企业，也有利于员工的职业发展。

与一般培训不同，人员开发着眼于企业未来对人力资源的要求。人员开发的直接目标，是今后需要的时候能够保证人员在数量和结构上的供给。人员开发的根本目标是建立和保持其人力资源的竞争优势。

第四节 工资分配制度（2008年04月案例）

一、工资分配制度的原则与要求 （一）工资分配制度的原则

1.物质利益原则

社会主义物质利益原则，是指在组织社会主义经济活动中，要利用物质利益这个动因，调动国家、企业和员工个人三个方面的积极性，即在兼顾三者利益的前提下，使企业的经济收益同其经营业绩、使员工的劳动报酬同其创造的劳动成果挂起钩来，促使企业及员工个人

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从物质利益上关心自己的劳动成果，关心社会经济的发展，从而促进社会的进步。

2.按劳分配原则

按劳分配原则是指根据劳动者向社会提供的劳动数量和质量分配个人消费品，等量劳动领取等量报酬（社会做了各种必要的扣除之后），多劳多得，少劳少得，不劳不得。

3.按生产要素分配原则

在生产过程中单纯强调劳动因素，其结果容易忽视各种生产要素在社会财富创造过程中的积极作用。

一要强调“坚持按劳分配为主体”；二要强调“按劳分配和按生产要素分配结合起来”。 （二）企业建立工资分配制度要求

1.坚持按劳分配的原则，克服分配中的平均主义，实行员工收入能高能低。 2.体现不同形态的劳动，建立起以工资为主体的，包括工资、奖金、津贴、福利等在内，科学完备的工资制度。

3.把工资制度作为一种管理手段。充分发挥它的各种作用。 4.劳动报酬货币化、工资化。 二、工资制度的内容和类型 （一）结构工资制

实行以结构工资为基本形式，以劳动报酬同岗位（职位）与贡献挂钩浮动为基本原则的工资制度，这是我国企业工资制度改革以来，比较普遍采用、效果较好的工资制度。结构工资制就是把几项体现不同劳动因素、具有不同功能的工资部分组合成工资总额的一种工资制度，又称组合工资制、分解工资制。设计结构工资时，要将全部工资划分为若干组成部分，各个部分在工资总额中所占比重不同，并且相互依存、相互补充，从而在整体上比较全面地体现按劳分配的原则。结构工资一般分解为以下四个组成部分。

1.基础工资，亦称基本工资。 这部分是保障劳动者基本生活需要，维持劳动力再生产的工资。只要是在岗员工就可享受基本工资的待遇。

基本工资的确定有两种方法：

一种是不分工人和干部，统一规定相同数额的基础工资； 一种是以本人原来的标准为基数，按相同比例计算出基础工资，这种基础工资就会有高有低。

2.职务（岗位）工资。

这是按不同职务（岗位）的劳动技能、责任大小、劳动条件、繁重程度等因素而确定的工资单元。它是结构工资的主体部分，占的比重最大。职务工资随着员工的职务的变动而变动，即“以岗定薪，岗变薪变”。

3.年功工资，又称工龄工资。

这一工资单元是按照员工工作年限计算的工资部分。 年功工资可即可起到劳动力消耗的补偿作用，还可起到鼓励员工热爱企业和本职工作的激励作用和凝聚作用，因为工龄越长，工龄工资越多。

4.奖励工资，又称浮动工资。

它是根据企业经营状况的好坏和个人劳动成果的多少而确定的工资单位。在质上，它奖励的是凝结形态的劳动；在量上，它奖励的是员工的超额劳动。

以结构工资为基本形式，以岗效挂钩浮动为基本原则的结构工资制度，其长处是： （1）有利于引入竞争机制，择优上岗，促进员工素质的提高。

（2）有利于贯彻同工同酬原则，有利于提拔具有真才实学的人才，高薪聘用他们； （3）既可增强员工的“企业意识”，又可贯彻多劳多得原则，调动员工积极性； （4）有利于拉开差距，打破平均主义； （5）可以简化工资的计算与支付办法。 （二）其他类型的工资制度

1.浮动工资制

把员工基本工资的一部分或全部与奖金等结合在一起，随企业经济效益的好坏和员工劳动成果的大小而上下浮动计酬的一种工资制度。这种工资制度具体包括联产计酬浮动、联责计酬浮动、联各项经济指标计酬谢浮动等形式，也有百分计酬浮动、死分活值浮动等其他一

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些形式。

2.岗位技能（等级）工资制

这是根据员工所在岗位的不同以及同一岗位内技术熟练程度的不同所划分的等级，确定员工工资的制度。

3.某些特殊的工资制

（1）专家（能手）高薪制

这种工资制度是由企业最高领导当局根据情况灵活确定，并同受聘者协商一致，不受现行工资制度与水平的限制，其对象包括那些出色的、能给企业带来巨大收益的技术专家、管理专家和技术工作（能手）。

（2）提成工资制

对于那些直接给企业带来经济效益的工作，如产品推销工作、新产品开发工作等，通常实行提成工资制，按照推销人员完成的销售额，技术人员开发的新产品投放市场所实现的销售额，以事先规定的比例提取工资，支付给推销人员、产品开发人员。

（3）年薪制

对企业经营者实行年薪制的工资制度，这是同建立以公司制为主要形式的现代企业制度相一致的改革方向。 （三）资金制度

资金是员工超额劳动的报酬，是一种辅助工资形式。 奖金具有灵活性、针对性和及时性的特点。 企业常用的资金形式有以下几种： 1.综合奖

这是以员工全面完成各项技术经济指标为得奖条件，其中有的指标可以确定为给奖的主要指标，其他为辅助指标。

2.单项奖

这是以员工完成某一项指标为给奖条件，而以完成其他相关指标为得奖的前提的奖励形式。

3.超额奖

这是以超额完成产量任务为给奖条件的一种单项奖的奖励形式。计奖方法有两种：一种是完成定额产量部分不给奖，超过定额部分给奖；另一种是，不但超额部分给奖，而且定额部分也给奖。实行超额奖，必须以先进合理定额为条件。

4.其他资金形式

除以上资金形式外，在企业生产经营其他方面付出超额劳动，做出特殊贡献者，也可以采取资金形式给予鼓励。例如，合理化建议奖、协作竞赛奖，等等。 （四）津贴制度

津贴也是按劳分配的一种补充形式。它主要是发放给处于特殊劳动条件和工作环境的员工，以补偿他们特殊的体力消耗、额外的劳动支出。

归纳起来，津贴大体有以下几种：

（1）由于劳动条件特殊，需补偿额外劳动消耗而设置的津贴，如高温、低温、高空、井下等作业津贴。

（2）由于劳动条件差、生活支出多而设置的津贴，如野外、林区等专业作业津贴。 （3）由于存在在有碍身体健康的环境中工作而设置的津贴，如化工企业和一般企业中的某些特殊工种享受的保健津贴。

（4）由于员工在本职工作外承担了较多任务而设置的津贴，如科技人员的兼课津贴。 （5）由于员工在日常生活中存在额外生活需要而设立的津贴，如取暖津贴、女工哺乳津贴等。

要防止滥发津贴。由于津贴是给予特殊劳动条件下的员工的报酬，随着员工工作条件的变化，原先享受的津贴也应随之调整。 三、工资形式

工业企业的工资形式主要有计时工资和计件工资两种形式，此外，还有资金、津贴等辅助形式。

（一）计时工资

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计时工资是根据员工工资等级所示的工资额按实际劳动时间来计算并支付劳动报酬的一种工资形式。

决定员工工资额多少的因素有两个：

一是劳动时间，在工人技术水平和熟练程度相同的情况下，谁的出勤奋率高，劳动时间长，所得报酬就多；

二是工资等级，在实际劳动时间相同的情况下，技能高，工资等级高，就可以得到较多的工资。

计时工资一般分为三种：小时工资制、日工资制、月工资制。 （二）计件工资

这是根据员工完成合格产品的数量或作业数量，按既定的计件单价，来计算和支付员工劳动报酬的一种工资形式。

计件工资的计算公式是：

工人应得的计件工资=工人生产某种合格产品的数量×该产品计件单价 计件单价（按产量定额计算）=按某工作物等级计算的单位时间标准工资/该工作物单位时间的产量定额

计件单价（按工时定额计算）=按某工作物等级计算的单位时间标准工资×单位产品工时定额

计件工资是计时工资的转化形式。 四、员工福利和劳动保险

（一）员工福利和劳动保险的性质与意义

员工福利是指企业主要依靠自己的力量兴办的集体福利设施，提供员工生活补贴等，以帮助员工解决生活中的困难，改善员工物质文化生活条件。

劳动保险，从广义上说，它是社会福利事业的一部分，是国家赋予员工的一种权利，以立法形式体现。在企业里，劳动保险是以保险的形式，对劳动者在暂时或永久丧失劳动能力（生、老、病、死、残）时提供的一种物质帮助，是员工享受的一种社会保障。

企业做好员工福利和劳动保险工作，是社会主义制度的客观要求。另外，对于如何搞好企业员工福利和劳动保险、进行积极的探索与改革，这也是深化企业改革，增强企业活力，建立社会主义市场经济体制的一项重要内容。 （二）企业员工福利的内容与改革

1.企业员工福利的内容 一般包括以下几个方面：

（1）生活方面。如：办好食堂；修建并管好员工宿舍，改善员工居住条件；办好哺乳室、托儿所、幼儿园、员工浴室，解决员工上下班的交通等，从各方面为员工生活和工作创造方便条件。

（2）组织开展群众性业余文娱体育活动。如：办好文化技术学校、阅览室、图书馆、俱乐部，开展体育锻炼与竞赛活动，丰富员工业余文化生活。

（3）做好对生活困难员工的补助工作。 2.企业福利制度的改革 在计划经济体制下，国有企业承担了许多社会职能，把本应由政府机构和社会组织举办的许多社会福利事业，全部由企业自己包揽下来，形成了“企业办社会”的不正常局面。

解决“企业办社会”的问题，就要把不宜由企业承担的社会职能分离出来，实现社会化，是经济发展和体制改革的趋势。一方面，像医院、学校、商店等当地政府机构能办的事业，应逐步交给地方去办，企业可以给予一定支持。另一方面，社会暂时不具备条件办的、而企业又必需的为生活、生产和办公服务的后勤系统、辅助作业系统等，应采取多种形式，使其逐渐与企业脱钩，走向市场，办成自主经营、自负盈亏的经营实体，实现生产服务和生活服务的商品化、社会化，把“企业办社会”的封闭式自我服务体系改造成为实行广泛专业化协作的开放式体系。

（三）劳动保险的内容与改革（2003年04月论述）

1.劳动保险的内容

我国企业实行的劳动保险内容很多，主要有： （1）有关员工生育的劳动保险待遇。

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（2）有关员工年老退休、离休等劳动保险待遇。 （3）有关员工病、伤、残、亡的劳动保险待遇。

（4）由企业自己或者同其他单位联办的集体劳动保险设施。

（5）为解决员工在企业破产、兼并和解除劳动合同而失业时的生活困难，设立的失业保险。

（6）由员工供养的直系亲属，也可享受部分劳动保险待遇，如报销一定比例的医药费等。

2.劳动保险的改革 中华人民共和国成立以后，国有企业建立起来的劳动保险制度，在长期的社会主义建设过程中发挥了积极作用。但是，由于员工的劳动保险完全由国家和企业包下来，又使得企业负担过重，分配领域中的平均主义难以克服，劳动力的合理流动受阻，不能适应社会主义市场经济发展的要求。因此，对于原有的劳动保险制度必须加以改革。经过几年的改革，基本上形成了企业员工养老保险和医疗保险由企业和个人共同负担，实行社会统筹和个人账户相结合的局面。

保险社会化程度日益提高。这主要表现在：

1）养老保险实行了社会保险。企业交工资总额的15%，个人交3%。 （2）医疗保险社会化提到议事日程上来。 （3）保险服务与管理逐步社会化。 （4）社会保险范围扩大。

确立失业保险制度，并建立社会保险基金，其主要表现在：

（1）实现基金来源由单位包揽向三方（国家、企业、个人）分担转移，按照权利和义务结合原则适当提高个人负担比例。

（2）对基金积累模式进行了改革，实行了“完全积累”和“部分积累”相结合的基金积累模式。

（3）根据我国的特殊国情，把基本保险与多种形式的补充保险结合起来。 （4）加快了社会保险立法步伐。

本章小结：

第一节 人力资源管理及其内容与特点 1.什么是人力资源？ 2.人力资源的特征

3.人力资源管理的含义及其同人事管理的比较？ 4.什么是职务分析？

5.职务价值评价的基本任务 6.职务评价的方法

7.人力资源规划的定义

8.人力资源需求和供给预测的含义 9.考核的四类内容

10.什么是“360度绩效考核”？ 11.什么叫激励？

12.精神激励可以从哪三个方面着手？ 第二节 人员招聘与使用 1.人员招聘的途径 2.人员使用的原则

3.什么是职务安置和职务调整？ 4.职务扩大化的含义和特点 5.什么是职务轮换？ 6.什么是晋升？

7.什么是双渠道晋升？ 第三节 人员培训与开发 1.培训的意义

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2.内部培训、外部培训和自学 3.培训的组织过程

（1）确定培训的需求和目的 （2）制定培训计划 4.什么是人员开发？ 第四节 工资分配制度 1.工资分配制度的原则 2.什么是物质利益原则？

3.企业建立工资分配制度的要求 4.结构工资制的含义及组成部分 5.结构工资制度的好处 6.资金的含义、特点 7.津贴的含义

8.什么是计时工资？决定计时工资的因素？计时工资的三种形式？ 9.什么是计件工资？

10.员工福利和劳动保险的含义 11.企业员工福利的内容 12.劳动保险的内容

13.保险社会化程度的提高的表现 14.建立社会保险基金的主要表现

第六章 企业战略管理概述

章节框架：

第一节 企业经营战略的产生、特点及其重要性 一、企业经营战略提出的背景 二、企业经营战略的概念和特点

三、经营战略决策工作的地位和重要性 第二节 经营战略理论的形成及其发展 一、经营战略形成期的有关理论

二、企业经营战略发展期的有关理论

三、经营战略深化期的有关理论（重点） 第三节 企业战略的层次体系和内容体系 一、企业经营战略的层次体系

二、企业经营战略的内容体系 第四节 企业战略管理过程（重点） 一、经营战略管理的概念和特点 二、经营战略的制定过程（重点） 三、经营战略的实施过程 四、经营战略的控制过程 五、经营战略管理的领导

第一节 企业经营战略的产生、特点及其重要性

一、企业经营战略提出的背景

企业经营战略是在市场经济发展条件下提出的，首先产生于发达国家的企业。 在20世纪80年代初，随着改革开放的进展和商品经济、市场经济的发展，我国企业也纷纷研究战略问题。纵观国内外企业提出经营战略问题，其共同的环境特点是： （一） 需求结构的重大变化

随着市场经济的发展，美、日等发达国家和中国这样的发展中国家，需求结构发生重大变化。以消费品为例，随着经济的发展，人们的购买力水平提高，其需求由低层次向中高层

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资转化，趋同性需求向个性化、多样化需求转变。从而向生产厂家提出了更高的要求，促使他们调整产品结构，改变单一品种的格局，向品种多样化或产品多样化发展。要开发多种品种和各种不同类型的产品，就必须有长远的产品战略规划，为此，必须预测未来若干年后市场需求的趋势，并谋划企业未来的发展。 （二） 市场竞争日趋激烈

随着社会生产力的发展，经济水平的提高，市场提供的产品日益丰富，很多商品由卖方市场转向买方市场，即供大于求。用户和消费者要货比多家，择优选购。

市场激烈的程度表现为以下几个方面：一是同类的竞争，二是潜在的加入者，三是替代品的竞争，四是卖方的议价能力，五是消费者的讨价还价能力。在这种情况下企业面临着严峻的考验。

（三） 科学技术不断进步

新技术周期：

在20世纪20年代的时候，是40到45年。 40年代的时候，是20到25年。

60年代的时候，机械工业18年，电子工业12年。 90年代的时候，是3到5年。

从新技术开发到转化为新产品，再实现商品化、产业化，这是一个长过程，必须从长计议，进行战略规划。

（四） 资源供应日益紧张

工业企业所大量消耗的资源，其供应日趋紧张，自然界的矿产资源储量有限，不能再生。具体到每个资源型企业，其资源开采总有尽头，不少已近枯竭，有的矿场、矿井已经退役。

因此，也必须作出长远性的规划，有步骤的地行研究开发。 （五） 社会、政府、顾客对企业的要求越来越高、限制越来越多

随着工业化的发展、企业的增多，对资源的消耗增多，对环境的污染，生态的破坏也日趋严重。社会和政府要求企业治理“三废”，保护环境，保护人类赖以生存的自然资源，恢复生态平衡。

（六） 产业结构的调整

由于需求的变化，技术的进步，资源短缺，市场的激烈竞争等，必然会引起外部环境产业结构的变化。有的行业经营艰难，但又出现了一些新的行业，对企业生存既存在威胁，又提供了新的发展机会。

二、企业经营战略的概念和特点 （一）经营战略的概念

“战略”一词的一般的含义是指带有全局性、长远性、根本性的重要谋划与方略。 经营战略（2007年04月名词解释）：是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，根据内外环境当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。 （二）经营战略的特点

1.全局性

经营战略是根据企业总体的发展而制定的，通过对企业各种经营资源的优化配置，发挥出企业的整体功能和总体优势。它规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。

2. 长远性

经营战略是对企业未来一定时期生存和发展的统筹谋划，规定着企业的奋斗目标，实现这些目标需要较长时间，少则3～5年，多则10年以上。

3. 竞合性

即具有竞争性和合作性的特点。竞争性又叫抗争性，指经营战略是企业在竞争中与对手相抗衡的行动方略，即针对来自国内外各方面的对手的冲击、压力、威胁和困难，所制定的迎接挑战的行动方案。

合作性是指在竞争的基础上，在一定条件下实现与竞争对手的合作。 4. 纲领性

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经营战略规定的是企业总体的长远的目标、发展方向、经营重点、前进道路，以及基本的行动方针、重大措施和基本步骤。这些原则性的规定，具有行动纲领的意义，尤其是经营战略中的战略目标更是全体职工的奋斗纲领。

5. 相对稳定性

由于经营战略规定了企业的发展目标，具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大变化，即使有些变化，也是在预料之中的，那么企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战略步骤等应保持相对稳定，不能朝令夕改。 三、经营战略决策工作的地位和重要性

企业经营战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理中处于核心地位。 （一） 企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为

经营战略明确了企业领导者和广大职工的战略指导思想和长远的战略目标，指明了企业的发展方向和道路，它是企业基本的选择。

（二） 企业经营战略决策工作，是企业管理周期的中心环节

企业管理周期分为四个阶段，即战略制定的准备工作；战略方案的拟订、评价和选择工作；战略决策方案的具体化即战略规划工作；战略的实施和控制工作。而经营战略决策即第二阶段工作是中心环节，只有抓好这个关键环节，才能保证企业管理的其他环节的正常开展，从而促进整个企业管理正常运转。

（三） 企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领

战略决策方案所规定的战略目标是企业各管理部门、各个生产经营环节和全体职工的奋斗纲领。战略目标规定得是否正确，能否实现，关系着企业的命运和全体职工的积极性。

第二节 经营战略理论的形成及其发展

一、经营战略形成期的有关理论

丰富的经营战略是正确的经营战略理论形成的客观条件，也是企业经营者和企业管理学者提出经营战略理论的惟一源泉。二十世纪五六十年代，首先是美国的一批管理学家在研究美国企业经营实践的基础上，提出了一些经营战略理论，其代表人物及其理论观点主要有以下几个。

（一） 安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论

安索夫1979年出版了《战略管理论》，形成了完整的企业战略管理理论。 他的主要观点：

1.战略的制定是一个有意识的正式计划过程，企业的战略计划必须有资源的支持和组织保证；企业的高层管理负责战略计划和实施的全过程，并组织有关人员参与战略计划的制定和实施；战略形成以后，要通过目标、项目预算的分解使之落实。

2.企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模式。安索夫根据环境的变化程度不同，也就是环境的风险度不同，把环境划分为五个等级。根据不同风险度的环境，分别实施相对应的五种战略管理模式。每种管理模式相应地采取不同的组织结构，确定不同的管理重点和管理对象。 环境的五个等级 五种战略管理模式 稳定的环境 活跃的环境 可测的环境 可探索的环境 极动荡的环境 保守稳定型 效率反应型 营销先导型 战略探索型 开拓创造型 3.企业经营战略有四个要素构成：产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同作用。 （1）要确定企业定位

（2）确定企业的成长方向。

四种不同的经营战略：即市场渗透战略、市场开拓战略、产品开发战略、多角化经营战略。

（3）企业制定和选择经营战略时必须考虑企业有何竞争优势，各个产品和市场领域之

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间有无协同作用。

（二）安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论

他在《企业战略概念》一书中提出的战略设计理论的主要观点是： 1.企业战略分为战略制定和战略实施；在战略制定过程中，强调要分析企业的优势和劣势，外部环境存在的机会和威胁，使内部条件适应外部环境。

2.战略的制定是一个有意识的思想过程（周密思考）；企业的高层管理者应是战略家和设计师，负责战略设计和实施；正确的战略应该具有创造性和灵活性。

3.安德鲁斯提出了目标战略理论观点。他认为：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式”。他认为企业战略管理所要解决的问题是决定企业长期目的和目标，并通过经营活动和分配资源来实现目标。

安德鲁斯的战略设计理论和优势、劣势、机会、威胁（SWOT）分析法，为企业正确的制定竞争战略，提供了坚实的理论基础和分析方法的框架。 （三）钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论

他在所著的《战略与结构》一书中，提出了战略平衡理论和战略组织理论。 他的主要理论观点：

1.企业经营战略是决定企业基本目标与目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。

2.企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使两者之间相互协调，达到动态的平衡。

3.组织结构的设计服从和服务于战略的实施，确保战略目标的实现。 二、企业经营战略发展期的有关理论

企业经营战略的发展期是指在20世纪70年代和80年代的时期，由于市场需求结构的变化和升级，竞争更加激烈，70年代出现的能源危机，不少国家的矿产资源枯竭，资源的高耗费、高污染所造成的环境污染和生态的破坏，企业面临着一系列的重大战略课题。

为了解决上述重大战略课题，相继出现了下列著名的战略理论： （一）德鲁克的企业使命和战略目标理论

彼得·德鲁克是美国著名的管理学家，他在《管理——任务、责任和实践》一书中提出了“企业使命和战略目标”的理论，成为经营战略的重要理论基础之一。他的主要观点是：

1.企业制定经营战略，首先要确定企业使命，搞清楚企业担负什么样的社会责任，是什么性质的企业，它应从事什么事业。其次要根据企业及其外部环境状况，把企业使命转化为战略目标，使企业经营有明确的方向和道路。

2.企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括。它是企业确定经营活动方式所依据的信念、价值观和行为准则，是企业在社会中起何种作用或如何起作用的一个抽象反映。正确的经营哲学，能指导企业走正确道路。经营哲学的主要内容是由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想和基本观点构成的。

3.企业经营宗旨是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明，是指企业现在和将来应从事什么事业，应成为什么性质的企业。德鲁克认为，企业经营宗旨只有一个定义，这就是创造顾客。顾客决定企业，满足顾客需要才是企业的宗旨。

4.把企业使命转化为企业的战略目标。德鲁克提出了应制定以下八类目标：市场推销目标、创新目标、人力资源目标、资金目标、物质资源目标、生产率目标、社会责任目标和利润目标。

（二）霍弗和申德尔的企业资源配置理论

霍弗和申德尔也是美国的著名的管理学家。他们合著的《战略制定》认为，战略是企业大计划中的一个组成部分。企业大计划包括目标、战略、方针；其中战略由经营战略、资源配置、竞争优势、协同作用四部分构成。在战略的这四个构成中，霍弗和申德尔特别强调了资源配置这一要素的重要性。两位学者的主要理论观点是：

1.每个企业是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的重要来源。 2.每个企业具有不同的资源，利用这些资源的独特方式是形成竞争优势的基础。 3.企业战略管理在于整合企业所拥有的不同资源，一个企业的资源可分为三类：物力资源、人力资源和组织资源。

4.企业的能力是指一系列资源整体完成一项任务或活动的能力，它是一系列资源整合和

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优化配置的结果。

（三）波特的竞争战略理论

美国哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授是20世纪70年代末和80年代对企业经营战略的研究有其独特见解和突出贡献的学者，他所写的《竞争战略》和《竞争优势》两本专著，在学术界和企业界都产生了很大反响。他的主要理论观点是：

1.企业的外部直接环境是行业环境。波特认为行业内有五种竞争力量： （1）行业中现有的竞争者； （2）潜在的进入者； （3）替代品的生产者； （4）资源的供应者； （5）产品的购买者。

2.企业制定经营战略实质上是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略。波特提出有三种基本的竞争战略可供选择，即总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。

3.由于产品有其寿命周期，决定着行业也随之演变；行业也有其寿命周期，处于不同寿命周期阶段的行业，其企业的投资战略也是不同的。

4.每个企业要在竞争中取胜，必须形成自己的战略优势，谋取竞争中的优势地位；企业要建立起优于竞争对手的核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力；分析企业自身的“价值链”，寻找自己的特性。 三、经营战略深化期的有关理论

经营战略深化期的理论，主要有： （一）战略同盟理论

这种理论主张，企业之间不仅存在竞争关系，竞争到一定程度会走向合作，企业之间的竞争不是一定要出现你死我活的格局不可，而是形成既竞争又合作的关系，以参与更大范围内的竞争。这要求企业之间走向合作，结成联盟，实施双赢或多赢战略。 （二） 企业核心能力理论

这一理论于1990年由美国战略管理专家普拉哈拉帕德和盖瑞·哈默尔提出，后经福斯和哈默尔共同发展。这种理论认为企业在长期的经营活动中形成了多种能力：战略管理能力、技术开发能力、生产制造能力、市场营销能力、组织管理能力等。但企业的核心能力是企业众多能力中最根本的部分，它不是指企业某一两项的能力，而是对上述能力的整合，是“组织中累积性学识”，即核心能力是一个组织内部一系列互补的技能和知识的结合。核心能力具有以下特点：

（1）延展性； （2）增值性； （3）独特性。 （三）战略再造理论

1993年美国管理学家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著的《企业再造》一书，明确地提出了企业再造的战略理论。其主要观点是：

1.对生产经营流程进行根本改造，由渐进性改良转变为激进式飞跃。 2.从产品导向转为以顾客为导向。 3.从职能导向转为流程导向。

4.从控制命令式转为横向协作式。

5.员工队伍从劳动专业化分工转为综合技能型分工。 （四）知识经营战略理论

美国管理学家彼得·德鲁克在《后资本主义社会》一书中强调企业最重要的经营资源就是知识，其中以知识劳动者、脑力工作者为中心。知识劳动者形成和创造知识生产力。对知识进行经营将是企业战略新的重大课题。

知识经营战略理论的主要观点是：

（1）21世纪的企业必须具有产生知识生产力的能力，即获得、创造、积累和利用知识的能力。

（2）知识是企业的经营资源，是新型的资本，即知识资本，要善于利用知识资本进行

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经营。知识经营的主要内容，一是善于将知识资源与其他生主要素有效组合和优化配置，创造附加价值更大的产品和服务，满足市场更加丰富的需要；二是创造积累企业所拥有的知识不权，并转让知识、智力和技术形态的知识产权。

（3）可供选择的知识经营战略主要包括：知识创新战略、人才战略、信息战略、名牌战略、商标战略、专利战略、科技创新战略、管理战略等。

第三节 企业战略的层次体系和内容体系

一、企业经营战略的层次体系

企业经营战略层次体系，一般由三个层次的战略组成： （一）总体经营战略——企业第一层次的战略

总体经营战略是指在对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求、竞争状况、资源供应、企业实力、国家政策、社会要求等主要因素进行综合分析后，所确定的统帅和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。这一战略是由企业最高管理层制定和决策的，企业最高管理层是制定和实施这种战略的主体。 （二）经营单位战略——企业第二层次的战略

这一战略主要是大型企业或总公司中的二级经营单位的经营战略，即子公司、分公司、事业部等第二经营层次的战略。企业第二层次的经营单位一般从事某一事业领域的经营。 （三）职能战略——企业第三层次的战略

职能战略也叫分战略，是指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业发展经营经活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性的谋划与方略。

二、企业经营战略的内容体系 （一）战略思想

战略思想是指指导经营战略制定和实施的基本思想。它由一系列观念或观点构成，是企业领导者和职工群众对经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和。 （二）战略目标

战略目标是指企业以战略思想为指导，根据对主、客观条件的分析，在战略期内努力发展的总目的和应达到的总水平。

战略目标是构成战略的核心。正确的战略目标是评价和选择经营战略方案的基本依据。 （三）战略重点

战略重点是指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或自身需要加强的方面。

（四）战略方针

战略方针是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。战略方针可分为：综合性方针和单项性方针；目的性方针和手段性方针。 （五）战略阶段

战略阶段是指根据战略目标的要求，在规定的战略期内所划分的若干阶段，以便分期地去实现总的战略目标的要求。 （六）战略对策

战略对策是指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。它具有阶段性、针对性、灵活性、具体性、多重性等特点。

第四节 企业战略管理过程

一、 经营战略管理的概念和特点 （一）经营战略管理的概念

经营战略管理有广义和狭义之分。 广义的概念，是指运用战略对整个企业进行的管理，企业的整个生产经营活动都要在经营战略的指导下进行，贯彻战略意图，实现战略目标。

狭义的概念是指对企业经营战略的制定、实施和控制过程所进行的管理。

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（二）战略管理的特点

1.全程性。即对战略的制定过程和实施过程自始至终进行管理。 2.未来性。战略的制定是对企业未来生产经营活动的统筹谋划，对未来实施战略的过程中可能会出现偏离战略目标的情况，事先制定出各种对策，以防患于未然。

3.管理环境的不确定性。战略的制定和实施所面临的不仅是企业内部环境，更主要的是企业外部环境，企业所不能控制的因素较多，尤其是企业未来的环境不可控不确定因素更多，所以增加了企业战略管理的困难性和艰巨性。

4.高层性。战略管理主要是企业高层管理者所担负的工作，制定战略和指挥战略的实施是高层管理者的主要任务。

二、经营战略的制定过程（2006年04月论述）

经营战略的制定过程，就是战略可行方案的拟订和选择的过程。制定经营战略，一般应遵循以下程序，并相应地加强对有关工作的管理。 （一） 形成战略思想

战略思想是企业谋求发展和处理重大经营问题、经济关系的指导思想，是制定和实施战略的基本思想；它反映了企业高层管理者的世界观、价值观，表明了企业的行为准则，体现着经营者和广大职工对未来的希望和看法。要求进行全方位的、多维的、开放性的思维，进行超前性的思维、创造性的思维；要求形成新的观念、新的思路，以指导战略的制定和实施。 （二） 进行环境调查

进行环境调查是制定和实施战略的前提，是十分重要的一项基础性工作。环境调查主要包括两个方面：一是企业内部环境调查，了解企业各种素质情况和经营实力情况；二是企业外部环境调查，了解企业所处的宏观环境、行业环境和市场环境。 （三） 拟定、评价和选择战略方案

这是经营战略的一个决策阶段，在明确战略思想和对环境调研有了分析结果之后，就需要拟订多种战略方案，对每个方案进行评价，指出各方案的优缺点，并作出选择，即确定最后的满意方案。这个战略方案包括战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段和战略对策等内容。

（四） 战略方案的落实和在实施中修改完善

选择经营战略方案后，需要加以落实，使之具体化，也就是需要通过战略规划战略计划使之具体化。从时间和空间上加以落实。

在战略方案的实施过程当中要不断的对其加以修改、调整、使之完善，使其更加符合实际，发挥其正确的指导作用。 二、经营战略的实施过程

在经营战略的实施过程中，需要遵循以下原则： （一） 目标分解、任务合理的原则

企业经营战略目标应该分解为企业各部门和下属各单位的具体目标，以便落实责任和检查监督。给各部门、各单位直至个人应完成的具体目标应合情合理，既有利于挖掘潜力，调动各方面的积极性，又要切实可行，具备实施条件，有其实现目标的可靠性。 （二） 统一领导、组织协调的原则

实施企业经营战略，必须由企业高层管理者进行统一的领导，加强协调，以保证企业各部门、各单位以及全体职工，统一行动，步调一致，相互配合，密切合作，以保证企业经营战略总体目标的实现。

（三） 突出重点、兼顾全局的原则

一个合理的经营战略方案应明确地规定战略重点，以突出企业的主攻方向。这些重点一般是对企业发展的全局有决定性影响的方面，如企业的优势所在，或制约全局的薄弱环节、主要矛盾等。抓住重点，有利于推动全局。同时也要兼顾全局，用重点来带动一般，以一般来保证重点。

（四） 适应变化、机动灵活的原则

战略是对未来一定时期的谋划和方略，但具体到实施时，环境总会发生这样或那样的变化。战略的制定者和实施者应机动灵活，适时调整和修改原有的战略方案，使之符合变化了的新环境，以充分发挥战略的指导作用。 四、经营战略的控制过程

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战略控制是指在战略计划实施过程中，为了保证按战略计划的要求进行生产经营活动，所采用的不断评审实际工作、将反馈回来的实际成效信息与计划目标比较，及时发现偏差、采取纠正措施的活动。 （一）战略控制的步骤

1.确定控制标准。这就是以战略目标的具体化——战略计划及其指标体系作为评价和控制战略执行效果的标准。

2.检查实施，衡量成效，寻找偏差。 3.分析原因，采取措施，纠正偏差。 4.继续实施，完成战略目标。 （二）选择控制的方式

进行战略控制，可以有不同的控制方式，需根据实际情况作出选择，一般有两类。 1.避免控制：就是管理人员采取适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要进行控制的目的。

2.直接控制：这是指企业必须将经营战略纳入控制过程、采取控制措施并进行控制活动。 选择控制方式，一要考虑控制的可行性，二要考虑控制要求、控制质量和控制成本。总之，从企业实际出发，作出正确的选择。 （三）适时进行战略调整

战略调整是进行战略控制的重要方面。由于企业外部环境的不确定因素多，使企业制定的战略方案必须存在某些缺陷，加上外部环境在不断发生变化，会使原定的战略方案不适应新环境的要求。首先要正确选择调整方式。应选用主动调整方式，避免选用被动调整方式。主动调整损失较小，甚至不会造成损失，处理得好，还会带来良好的效益。其次研究战略调整的方法，一般有关键因素调整法和备用方案调整法。 五、经营战略管理的领导 （一）战略管理需要战略家

战略管理高层性的特点决定着需要配备战略型的企业家。 企业家就是战略家。制定和实施企业经营战略，这是作为企业高层领导者的企业家最主要的职责。

（二）企业战略家应具备的基本要素（2002年04月简答、2010年04月案例）

1.品德高尚，志向高远 2.思维敏捷、知识渊博 3.心理健康、个性优异 4.足智多谋、能力超群 5.身体健康、精力充沛

（三）战略管理与战略领导班子

战略管理需要依靠企业战略家。而战略型的企业家不是一个人，而是一群人、一层人，是企业战略家集体，即企业需要一个精干高效的战略领导班子。这个领导班子需要一个首要领导者，他的作用是十分重要的。

组建企业战略领导班子需要遵循的原则：

1.选择首要领导的原则。组建企业战略领导班子，首先要选好第一把手。根据企业所面临的环境和企业成长发展的要求，在特定经营领域内取得成功的关键因素的确定、对新事物的敏感性和强烈的事业心、责任感以及对第一把手决策能力的高标准等，选好首要领导。

2.首要领导组阁的原则。即由已经选定的首要领导者来选择和确定战略领导班子的其他成员，这有利于领导班子的能力匹配、和谐合作，有利于发挥协同作用。

3.能力匹配优化组合的原则。即领导班子成员之间的能力应该互补，相互匹配。一般围绕第一把手的能力状况和战略管理的要求，选择具有第一把手不具备的能力的人员，进入领导班子，以其之长弥补第一把手之短，实现优化组合，形成领导班子集体能力的优势。

4.合作、和谐原则。领导班子成员之间要能够团结合作、相互配合，建立领导班子内和谐的人际关系，以保证领导工作的顺利开展。

本章小结：

第一节 企业经营战略的产生、特点及其重要性

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1.企业经营战略提出的背景

2.企业经营战略的概念及特点 （1）战略的含义

（2）经营战略的概念 （3）经营战略的特征

第二节 经营战略理论的形成及其发展

1.安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论的主要观点 2.安德鲁斯战略设计理论和目标战略管理的主要观点 3.钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论 4.德鲁克的企业使命和战略目标理论

5.霍弗和申德尔的资源配置理论的主要观点

6.波特的竞争战略理论——行业内存在的五种竞争力量 7.核心能力的特点

8.战略再造理论的主要观点

第三节 企业战略的层次体系和内容体系

1.企业战略的层次：总体经营战略、经营单位战略、职能战略 2.企业经营战略的内容体系 第四节 企业战略管理过程

1.经营战略管理的概念——狭义概念 2.战略管理的特点

3.经营战略的制定过程 4.经营战略的实施过程 5.战略控制的步骤 6.控制的类型

7.企业战略家应具备的基本素质 8.企业战略领导班子组建的原则。

第七章 企业战略环境调研

本章框架：

第一节 企业外部环境调研

一、企业外部环境调研的必要性（重点） 二、企业外部环境一般内容的调研

三、企业外部环境重点内容的调研（重点） 第二节 企业内部环境调研 一、企业内部环境调研的目的

二、企业内部环境调研的主要内容

第三节 企业战略环境综合分析（重点） 一、战略环境综合分析的内容和目的 二、战略环境综合分析的方法（重点）

第一节 企业外部环境调研

一、企业外部环境调研的必要性

企业的外部环境，就是社会的政治、经济、军事、法律、文化、教育、科学技术、物质资源等环境。这些环境因素都与企业有着密切的关系，并对企业产生重大的影响。

对企业外部环境进行调研的必要性在于： （一） 保证战略决策的科学性和正确性

科学性就是指战略决策与计划有客观的依据，反映事物的发展趋势，符合客观规律的要求；正确性就是指主观符合客观、不仅符合当前的实际，而且要尽可能地符合客观实际的动态变化，符合未来的发展趋势。

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（二） 保证战略决策的及时性和灵活性

及时性，就是掌握信息迅速，决策不失时机；灵活性，就是指企业的内外环境发生较大变化时，能够及时地把握住它，敏感地作出相应的决策，抓住对企业有利的机会，躲开对企业不利的风险，求得企业的生存和发展。 （三） 提高战略决策的稳定性和效益性

稳定性，就是企业一旦作出决策，要求在计划期内把决策方案贯彻始终，不允许朝令夕改；效益性，就是决策方案要以尽可能小的代价，取得尽可能好的经济效益。 二、企业外部环境一般内容的调研 （一）政治环境分析

政治环境分析有以下内容：

1.国内政局分析。政局安定，必然促进经济繁荣。人民安居乐业，市场需要增长，也为企业发展创造了机会。政治形势是企业确定发展规模、发展速度的重要依据，也是企业能否引进外资的重要条件。

2.国际政局分析。国际政治经济形势也对企业生产经营活动产生着直接或间接的影响。军工企业、国际化经营的企业与国际环境密切相关。良好的国际和平环境，有利于我国企业走向国际市场，也有利于企业引进资金和技术。

3.国内政治经济任务和政策环境分析。 （二）经济环境分析

宏观经济的状况和趋势，常常是企业确定经营决策的需要和可能的重要依据。宏观经济环境分析有以下内容：

1.国民经济运行情况和发展态势分析。 2.国内市场体系的建立和发育情况分析。 3.国家产业政策分析。

4.国际经济情况和发展态势分析。 （三）社会、文化、技术环境分析

社会、文化和技术的环境发展动向对确定企业文化、决定产品的发展方向，提供了重要依据，也必须重视研究。

1.社会环境分析。 2.文化环境分析。 3.科技环境分析。 （四）资源环境分析

资源供应是企业进行生产经营活动所不可缺少的物质技术条件。这项调查的目的，主要是为掌握资源对本厂生产经营活动的保证程度，经平衡以后，以便最终确定企业最大可能承担的生产任务和满足社会需要的程度。资源状况调查的主要内容有：

1.自然资源及其开发情况调研。了解企业开发和生产的产品所需要的自然资源，在本地和本国的丰缺情况、开发程度以及利用国外资源的可能性。

2.资源供应情况分析。了解企业近期和远期所需原材料、辅料的生产和供应情况，在数量、质量、品种规格、交货期、价格等方面是否符合要求，在市场上购买不能满足要求时，有无建立原材料供应基地或进行联合开发生产的必要和可能。

3.资源利用和环境保护情况分析。企业生产经营过程中使用和消耗着大量的原料、材料、辅料和能源动力，但普遍存在着利用率低的现象。因此，应该着重分析利用率低的原因和提高利用率的途径，进行资源综合利用的可能性；分析环境污染情况和治理“三废”的措施，变“废”为宝的途径。

三、企业外部环境重点内容的调研

（一）市场需求分析（2004年04月论述）

市场需求研究，主要是研究本企业的总体市场和各个细分市场在需求上的特点、发展趋势和影响因素。

1.企业总体市场的调查和分析

（1）用户的现实需求：就是用户或顾客有支付能力的需求，即用户客观需要、有能力购买、也准备购买的需求，现实需求构成企业的现实市场——现实的市场容量。用户现实需求究竟有多大，可以通过多种途径和方法加以掌握。

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（2）用户的潜在需求：就是处于潜伏状态的市场需求，这是企业的用户未来的市场容量。潜在需求有两种情况：一是用户客观需要某种产品，但尚未意识到该种产品对他有用，因而未能购买，处于潜伏状态。二是用户客观需要某种产品，也意识到该种产品对他有用，也准备购买，但由于种种原因没有购买。

2.企业细分市场需求的调查和分析

企业有各种各样的用户和消费者，他们的需求总是有差别的，他们或者由于部门、行业不同，生产条件和使用条件不同，或者由于地理环境、气候条件的不同，或者由于年龄、性别甚至种族、民族的不同，或者宗教信仰、风俗习惯的不同，因而对产品有不同的要求。因此，因此,生产厂家必须把自己的总体市场细分为若干个差别市场,调查了解各个细分市场的需求特点,开发和生产不同的产品,不同的品种、规格，以不同的的花色款式，满足不同用户和消费者群的不同需要。

3.用户和消费者产品需求的趋势分析 1）生活资料产品的需求趋势：

（1）随着人民群众购买力的提高，需求层次将由生存型向享受型和发展型需要转变。即消费者对生存型资料需求支出的比重相对下降，对享受型资料和发展体力与智力的资料需求支出的比重相对地将要上升。

（2）在生活资料的消费结构中，吃的支出比重将要下降，穿、用、住、行等的支出比重将要上升。

（3）在“吃、穿、用、住”各自的内部结构中，也呈现规律性的变化趋势。 2）生产资料产品的需求趋势和规律：

（1）生产资料产品的需求同最终产品的需求同起同落的规律；

（2）某些生产资料产品的需求与其功能相同或相似的另一些产品的需求互为消涨的规律；

（3）对生产资料硬件产品的需求与其对软件技术的需求相适应的规律；

（4）机、电、仪一体化发展的趋势，即由“机械—电机—电器”一体化向“机械技术—电子计算机技术—电子仪表技术”一体化发展的趋势；

（5）专用产品需求的比重将上升，对通用产品需求的比重将下降的规律。 （二）竞争状况分析

对竞争状况的调查和分析，主要包括以下内容： 1.竞争对手总体情况的调查

（1）对手企业的数量、分布、所属部门和行业； （2）全部竞争对手的生产总规模；

（3）可供产品的总数量，满足市场需要的总程度。 2.竞争对手竞争能力调查

（1）资金情况。资金雄厚的企业，都有可能扩大生产规模，提高技术水平，改进产品质量，成为本企业今后的主要竞争对手。

（2）企业规模。指调查对手的企业总规模和生产某种产品的规模。规模大的企业，容易发挥技术、质量、成本等方面的优势，而且扩展某种产品生产能力的速度一般都比较快。

（3）技术水平。包括工人熟练程度、平均技术等级、加工与装配的工艺水平、产品质量稳定程度、产品设计能力等，应认真分析对手厂家的技术优势和劣势。

（4）技术装备情况。技术装备是竞争的重要技术基础。技术装备越现代化，生产效率就容易提高，也容易发展先进产品，是竞争实力的重要因素。

（5）产品情况。产品是竞争实力的集中表现。产品的情况包括产品的各种素质，如品种、规格、质量、成本、价格、花色、包装和装潢、商标等。

（6）服务工作情况。服务包括售前、售时和售后服务。按内容来说，调查对手厂家的业务性服务、事务性服务和技术性服务。

（7）市场占有率。即调查各个竞争对手的产品在市场总容量中所占的比重。 3.竞争对手发展新产品动向的调查

了解对手厂新产品发展的方向、新产品的特点、先进程度、满足用户新的需要的程度；对手厂新产品开发的进程，设计、试制和投产情况，批量生产能力；对手厂的新产品进入市场后的竞争形势，对原有老产品的威胁程度，即代替程度。了解对手厂发展新产品的动向，

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主要是为了正确地确定本企业的新产品发展的战略和策略，正确地开发新产品，以防止新产品发展上的大起大落。

4.潜在竞争对手的调查

（1）将要出现的新的竞争对手情况。这就是有些企业发展多种经营、生产跨部门跨行业的产品，投产了与本企业产品相同或相似的产品。这些新的竞争对手往往上得快，来势猛，压力大，使企业措手不及。因此，要对这些对手有清醒的估计，不可掉以轻心。

（2）调查由弱变强的对手情况。一些过去竞争能力非常弱小的对手，由于经营有方，发展迅速，成为本企业新的强有力的竞争对手。这些对手逐步蚕食本企业的市场，构成对本企业新的威胁。

第二节 企业内部环境调研

一、企业内部环境调研的目的

企业内部环境也叫企业内部条件，主要是指企业所拥有的客观物质条件和工作情况。它是企业开展生产经营活动的重要基础，是企业进行经营决策和战略规划的重要依据。进行企业内部环境分析，其目的在于：

（一）搞清企业自身的优势和劣势

（二）查清造成劣势的原因，找出内部的潜力 企业出现劣势总有多方面的原因，有的是客观条件的变化造成的，不少是由主观原因造成的，要从中找出主要原因，研究对策。企业的劣势即短处，与别的企业的长处相比，就是差距，也就是自身的潜力。因此，要采取正确有效的措施把潜力挖掘出来。 二、企业内部环境调研的主要内容

企业内部环境调研的内容包括两个方面： （一）企业一般情况调研

1.领导者素质和职工素质的分析 2.企业资源供应分析

3.企业技术素质分析 4.企业生产条件分析 5.企业营销情况分析

6.企业财务、成本和经济效益分析 7.企业组织结构分析 8.企业管理素质分析 9.企业发展情况分析

（二）企业经营实力分析（2006年04月简答）

企业是否存在着优势，集中反映在企业的经营实力上。这个方面的分析包括以下内容： 1.产品竞争能力分析

主要对产品素质高低进行分析，即分析产品的品种、质量、成本、价格、交货期、商誉、商标、包装等要素的水平是否符合顾客的需求，是否比对手高出一筹。

2.技术开发能力分析

企业对新技术、新产品开发的难易程度分析。如果企业技术素质高，技术队伍整齐，水平高，技术装备程度高，开发新技术和新产品就比较容易，开发能力就比较强，就能不断地开发出新技术、新产品，争取“以新取胜”。

3.生产能力分析

就是对企业的生产规模及其能力结构进行分析。一是对产品生产的各个工艺阶段的能力进行分析，看其是否平衡，有哪些薄弱环节需要采取措施填平补齐；二是生产多种产品时，对各种产品的生产能力结构进行分析，看其是否合理，是否需要根据市场需求结构和提高企业经济效益的要求，进行生产能力结构的优化与调整。

4.市场营销能力分析

一是分析企业选择销售渠道的能力；二是分析企业自销的能力。 5.产品获利能力分析

一是对产品进行盈亏分析，即量本利分析；二是分析产品的资金利润率。

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第三节 企业战略环境综合分析

一、战略环境综合分析的内容和目的

战略环境综合分析：就是将企业外部环境和企业内部环境的各种因素结合起来所进行的分析。企业外部环境所提供的情况，反映了企业可利用的发展机会和存在的对企业的威胁。 （一）企业外部环境存在的机会和风险分析

1.企业外部环境存在的有利因素——机会。

2.企业外部环境存在的不利因素——风险、威胁。 （二）企业内部的优势和劣势分析

1.企业的长处——优势 2.企业的短处——劣势

通过对企业内外战略环境的综合分析，目的在于为制定各种经营方案、进行经营战略决策，提供科学的依据。 二、战略环境综合分析的方法 （一）企业内外环境对照分析法

这种方法是利用企业内外环境相互联系、相互制约、相互影响的原理，把企业内外环境所形成的机会、风险、优势、劣势四个方面的情况，结合起来进行分析，并用十字图表对照分析（如表7—1所示），以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的思路。这种方法又叫十字形图表法。

第181页表 北方某铝业有限公司内外环境分析 机会（O） 1.国家宏观经济形势趋好，消费市场需求增加，铝属重点发展行业，产业l.竞争对手实施生产规模扩大化战略，结构调整是发展方向。 已见成效，成本优势显示出来。 2.铝加工行业处于高速成长期，高档2.我国进入WTO后，国外竞争者大量进次加工产品市场增长空间巨大。 入我国铝加工产业高端市场，竞争更加外 3.铝加工业市场竞争激烈，中小企业激烈。 和中小低档产品比重大，但国内同行3.随着我国市场经济的发展，企业的体部 中尚未出现行业领导者。 制改革滞后，不相适应。 4.国家对高新技术产品（如亲水箔、4.客户希望提供质优价廉的产品，企业环 双零箔）实行扶持和鼓励政策，支持产品档次与客户越来越高的要求存在 产业技术升级。 不小差距。 境 5.存在新的用户群，21世纪是铝及其5.客户欠款增加，企业资金周转不灵且铝加工制品的世纪，运用广泛，新的融资渠道狭窄。 市场广阔。 6.产品差异性小，企业的客户转换供应6.企业所需主要原材料和辅料有许多者容易，存在客户流失的危险。 可选择的供应者，国际市场氧化铝原 材料供应充足。 优势（S） 劣势（W） 威胁（T） 内 1.企业在行业内有一定知名度，产品1.研发能力不强，新品增长缓慢，产品 种类齐全，生产规模较大，生产线柔精度和档次不高。 部 性大，对市场需求变化有较好的适应2.组织效能和人力资源配置效率不高。 能力。 3.产品质量不稳定，影响了产品市场形环 2.生产技术领先，员工操作水平高，象。 素质好。 4.没有明确的市场营销战略，市场开发境 3.企业管理水平较高，资本结构合理。 不力。

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4.生产线基本达到设计能力，规模经5.设备服役年限长，新度低，主生产线济显著，成本较低。 5.空调箔产品增长迅速，逐渐形成品牌效应。 6.企业形成以诚待人风气，服务和信成为“瓶颈”。 6.产品种类繁多，资源分散。 7.型材生产能力发挥较差，存在问题较多，市场竞争力较弱。 誉较好。 8.经营各环节中浪费现象严重。 7.逐渐形成独特的优势企业文化，企业信誉较好。 8.设备改造加强，技术进步快。 9.营销网络健全，渠道广。 北方某铝业公司通过内外环境对照分析，进行了SO、WT、WO、ST组合，从而提出了可供选择的多种组合战略方案，如下图：

图7-1 SWOT组合战略选择图

十字形图表法的主要优点是简便、实用和有效。主要特点是通过对照，把企业外部环境中的机会和威胁，企业内部环境中的优势和劣势，联系起来进行综合分析，有利于开拓思路，正解地制定经营战略。

（二）波士顿矩阵分析法（2002年04月案例）

这是将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准形成矩阵图形，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。需求增长率反映了市场需求对企业的吸引力，某种经营领域的需求增长率大，对企业从事该生产经营活动的吸引力也大。相对市场占有率反映了企业某种经营领域在市场中的竞争地位，这一指标高，反映该经营领域的竞争地位强。

需 求 增 长 高 明星区 现金牛区 野猫区 瘦狗区 率 低 高 低

相对市场占有率

（三）麦肯锡矩阵分析法

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这是以战略经营领域的吸引力和企业的竞争地位两个综合性指标进行组合，形成矩阵，进行分析的综合性方法。 战 略 强 明星区 野猫区 经 （重点投资） （增加投资或维持） 营 领 域 吸 弱 现金牛区 瘦狗区 引 （挤干榨尽多做贡献） （放弃） 力 优 劣 企业竞争地位

企业竞争地位根据以下三个因素确定：

（1）企业在某一经营领域的投资达到最佳投资水平的程度； （2）企业当前竞争战略达到最优竞争战略的程度；

（3）企业目前能力达到该经营领域一流企业所需能力的程度。

本章小结：

第一节 企业外部环境调研 1.企业外部环境调研的必要性

2.企业外部环境一般内容调研的四个方面 3.企业外部环境重点内容的调研

4.竞争能力调查包括的七个方面 第二节 企业内部环境调研 1.企业内部环境调研的内容 2.企业经营实力分析

第三节 企业战略环境综合分析 1.十字形图表法

（1）图7-1 SWOT组合战略选择 （2）十字图表法的优点 2.波士顿矩阵分析法 3.麦肯锡矩阵分析法

第八章 企业经营战略决策

本章框架：

第一节 企业使命和战略目标决策

一、企业使命决策

二、企业战略目标决策 第二节 企业总体战略决策 一、企业总体战略分类（重点） 二、企业总体战略决策 第三节 企业经营单位战略决策 一、经营单位战略的含义与特点 二、经营单位战略类型（重点） 三、经营单位战略决策 第四节 企业职能战略决策 一、企业职能战略的特点和类型

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二、企业职能战略决策

第五节 战略决策的科学化与民主化 一、战略决策的科学化原则 二、战略决策的民主化原则

第一节 企业使命和战略目标决策

一、企业使命决策

（一）企业使命及其决策内容

企业使命是指企业的性质、经营目的、经营任务和在国家经济发展、社会进步中所承担的责任等方面所作出的规定。对企业使命进行决策实质上是对企业生存和发展的总方向作出的定性选择，它是企业首要的战略决策课题，是企业进行战略管理的根本前提。

企业使命决策的内容有以下几个方面： 1.关于企业性质的确定 这是指企业从事何种经营事业，在哪一个或哪几个经营事业领域从事经营活动所作出的选择，实际上就是对企业的行业和为之服务的市场定位进行决策，如果企业所从事的行业和为之服务的市场定位准确，那么将为企业长远的发展打下坚实的基础。

2.关于企业成长方向的选择

当企业正在从事的经营领域进入成熟期，甚至进入衰退期，现有产品的市场需求已接近饱和或已开始下降，企业就需考虑研究进入新的经营领域和新的市场。

3.关于经营目的的确定

企业作为一个经济组织，一般有三个经济性目的，即长期生存，持续发展，获得盈利。这三个目的有时会发生矛盾，企业常常为了某些产品的短期利润很高而投入大量资源，放松了对另一些目前看来盈利不显著而长期获利颇丰的产品和技术的投入，严重影响企业自身未来的生存和持续发展。所以，对这三个目的的关系需要妥善地安排和恰当地处理。

4.企业经营哲学的选择

企业经营哲学是指企业在从事生产经营活动中所特有的基本信念、价值观念和行为准则。其内涵就是企业经营者有广大员工的世界观和方法论。作为世界观，它表明企业经营者和员工群众对企业确定的使命和应起的作用以及如何起作用的总体看法；作为企业的方法论，表明经营者和员工群众对企业与各方面发生的经济关系，出现的经济矛盾所持有的态度和解决矛盾所采用的方法。

5.企业经营方针的选择

企业经营方针是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标，突出战略重点所确定的基本原则、指导方略和行动指针。经营方针是企业经营哲学的具体反映，是企业宗旨的表达方式。

6.企业社会责任的确定

企业向市场、向顾客提供产品和服务，这是企业应对社会承担的首要责任；同时企业还承担着保护消费者权益，保护生态环境，治理“三废”，提供新的就业机会，为社区的公益事业在力所能及的条件下作出一定的贡献。 （二）企业使命决策

企业使命决策，就是企业解决为怎样的顾客服务的选择。有顾客，就有市场。企业使命就是要发现顾客，创造市场。

企业使命决策实质上就是企业目标市场的选择，它包括三个方面的内容： 1.坚持企业原有使命的决策 2.扩大企业使命的决策 3.改变企业使命的决策

（三）企业使命决策应考虑的因素

1.国家长远发展规划和产业政策 2.市场需求 3.竞争态势 4.企业实力

二、企业战略目标决策

企业战略目标，即企业使命和宗旨的具体化和定量化，它把企业经营的目的转化为多方

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面的可以量化的具体指标，反映了企业经过一定时期的努力应达到的经营水平。战略目标构成企业经营战略的重要内容，它既是企业奋斗的纲领，也是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准。

（一）战略目标的组成

企业的战略目标应转化为具体的一系列指标，成为各部门、各单位直至每个人的行动指南。由于对战略目标的认识不同，因而对目标的构成也有不同的看法，分类的角度也不同。

一种分类方法是把战略目标划分为四类：

1.发展性目标：即提高企业各方面素质，增强其发展能力的目标，如生产规划目标、人员素质目标、技术进步目标、产品开发目标、管理现代化目标、质量水平目标等。

2.效益性目标：如产出目标、投入目标，产出与投入对比目标，如成本目标、利润目标、资金利润率目标等。

3.竞争型目标：即在市场竞争中提高自己的竞争地位，争取顾客，扩大市场份额的目标。 4.利益性目标：即在增加对国家贡献和满足顾客需要的前提下，增加对投资者的回报目标，增加企业收益和经营者、劳动者收入的目标。

另一种分类方法，即美国管理学家德鲁克提出的八个方面的重要目标，即市场推销目标、创新目标、人员组织目标、财务资源目标、物资资源目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标。这也是值得考虑的分类方法。 （二）战略目标决策

1.战略目标水平的选择。目标定多高，一般可提出高、中、低三个方案。企业领导者应根据企业使命的要求和企业内外环境提供的可能条件作出目标方案的选择。

2.重点战略目标的决策。企业制定了多方面的战略目标，但不能平均使用力量，必须突出重点目标。如何选择重点目标，企业领导者必须通过对企业的经营中心和市场地位的分析，作出决策。

第二节 企业总体战略决策

一、企业总体战略分类

企业总体战略：是企业在对内外环境进行深入调研的基础上，对市场需求、竞争状况、企业实力、国家政策、资源状况和社会要求等主要因素进行综合分析后，所确定的指导全局性长远性发展的谋划和方略。

（一）按企业经营事业范围不同来划分

按企业经营事业范围不同来选择的战略叫经营事业战略，即指企业未来一定时期内选择在哪个事业领域经营，或选择在哪几个事业领域经营的总体谋划与方略。根据选择的事业领域范围的不同划分，有两个方案可供选择：

1.单一化经营战略方案

即企业只专注在某一个行业从事经营活动的谋划与方略。 2.多样化经营战略方案 这一战略也叫多角化、多元化经营战略，是指企业在现有产品和现有市场领域的基础上，开发和生产新的、异质的产品，或提供新的不同的服务，向新的市场领域拓展，谋求长期稳定经营的谋划与方略。

（二）按企业经营态势不同划分

由于企业的经营态势即经营形势不同，从而可形成不同的经营态势战略，这类战略是指企业根据经营现状和未来的产销变化趋势，结合企业战略目标的要求，而对企业发展速度和产销水平所作出的总体谋划与方略。一般来说有三种经营态势战略可供选择：

1.发展型战略，也叫增长型战略。就是在现有基础上向更高水平发展的战略。当企业生产的产品近期和远期需求量都很大，竞争又不激烈或竞争对手少且竞争对手实力较弱的情况下，企业可考虑选择这一战略。

2.稳定型战略，就是维持现有水平的战略。有些企业经过一定时期的高速增长后，需要进行调整和提高，积蓄力量，以便继续前进。这是一种积极型和建设型的稳定战略，也叫“稳中待进”战略。另一些企业因产品的市场需求已经饱和，市场竞争激烈，继续扩大市场可能性较小，企业也选择维持原有水平的战略，但属于“稳中待退”战略。

3.紧缩型战略。当企业所生产的产品市场需求逐年下降，产品已进入衰退期，或者资源

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枯竭，已不能正常供应时，企业则可果断地实施减量经营战略，即该产品逐年减产最后停产的战略。

（三）按企业经营的空间不同来划分

按企业经营空间的不同所提出的战略叫企业经营空间战略，即指企业选择在何处经营，求生存、寻发展的总体谋划与方略。这也属于企业经营领域战略类型之一。根据企业经营空间的发展状况不同，一般可提出以下六个方案供选择：

1.本地化经营战略方案：这是指在企业所处的专区、市（地级市）县、范围内，寻求生存和发展的谋划与方略。

2.地区化经营战略方案：这是指企业由本地（专区、县、市）向本省、本自治区内拓展经营空间，寻求较大发展的谋划与方略。

3.区际化经营战略方案：这是指企业由本省、市（中央直辖市）自治区向其他省、自治区拓展的谋划和方略。

4.全国化经营战略方案：这是指企业在区际发展的基础上向全国范围内拓展生产经营空间的谋划与方略。

5.国际区域化经营战略方案：这是指企业跨出国门，在境外某些国家或地区开展经营活动的谋划与方略。

6.全球化经营战略方案：这是指企业在国际区域范围内开展经营活动的基础上，逐步拓展到全球范围内，实行在全世界大范围发展的谋划与方略。 （四）按资本流动、重组、形态不同来划分

按资本流动、重组、形态不同进行经营的战略属于资本经营战略。所谓资本经营战略，就是指企业为其生存和发展而对资本的筹措、投资、生产、交换和重组等所进行的谋划与方略，资本经营战略可以从不同角度进行分类，并提出多种不同方案供决策。

1.资本流动战略方案。这是指企业在拥有比较雄厚的资本条件下，对资本流动的方向、流动的领域作出的总体性谋划与方略。

第一，资本纵向流动战略。这是指资本在向前和向后两个可能的方向流动，扩大现有经营业务的一种资本经营战略，也称垂直一体化经营战略。

第二，资本横向流动战略。这是指企业资本向与自己有竞争关系的企业流动，购买竞争对手的企业，或者与之联合，或者实行兼并，以扩大其生产经营规模，获得更大发展的战略。

第三，多向多样化流动战略。这是以企业现有设备和技术为基础，将资本流向与现有产品和劳务完全不同的新的异质产品和新的服务等领域，寻求多个方向拓展的战略。

第四，复合多样化流动战略。这是指企业的资本流向与现有经营领域没有明显关系的新的经营领域，实施多向拓展的战略。

2.企业资本重组战略方案

第一，企业重组战略。其一是企业自身裂变重组战略，即随着企业自身的发展壮大，发生裂变、分立而重组，形成多个分公司或子公司。其二是合并性重组战略。这是独立的法人企业之间重组，主要是优势企业通过收购、兼并或联合等形式进行重组，转变成为实力更强的集团公司，在更大规模或在更大范围内进行资本经营。

第二，资产重组战略。即资本结构优化战略。企业发展到一定阶段，各种形态的资本、资产之间的数量比例关系也在变化，出现不平衡、不协调现象，需要进行调整和优化。

第三，产权重组战略。即改变产权关系，调整产权结构的战略，主要是改变一股独大的产权结构为多元化产权结构的战略。

3.企业资本形态战略方案

这里我们主要从资本的物质形态与非物质形态的角度进行划分，可提出以下两种经营战略方案：

第一，有形资本经营战略。企业存在着无数未发挥资本功能作用的实物形态的资本，即有形资本。

第二，无形资本经营战略。无形资本是指资本要素中表现为专利、技术、诀窍、商标、品牌、企业文化、管理技术、管理能力等知识产权形态的非物质化的生产要素。 二、企业总体战略决策

在一般情况下，企业只能有一个总体经营战略，即企业只能从对企业起决定性作用的某一分类中，从拟订的若干个总体战略文字中，选择其中一个满意的方案。

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这种分类有三种总体战略方案，即发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略可供选择。 大型企业或企业集团进行总体战略的决策，情况要复杂得多，可以从综合的角度，选择一个带综合性的总体战略方案，即制定出若干个复合型总体战略，然后从中选出一个满意的战略方案。

第三节 企业经营单位战略决策

一、经营单位战略的含义与特点 （一） 企业经营单位战略的含义

企业经营单位战略：是指大企业或集团性公司中的第二层次的经营单位（如事业部、分公司或子公司），为贯彻总公司或集团公司总体经营战略，适应环境变化的要求，对所选择的经营事业的发展作出的长远性的谋划与方略。 （二） 企业经营单位战略的特点

1.从属性。企业经营单位的战略要服从和服务于总公司或集团公司的总体经营战略的目标和要求，确保其顺利实施和实现。

2.专业性。第二层次经营单位一般在某行业领域经营，表现为单一化经营特点，其战略工作主要是对所从事的某一经营事业领域的生产经营活动，进行运筹谋划。 二、经营单位战略类型 （一） 产品定位战略方案

产品定位战略的决策，即在生产同一类产品中存在不同的产品战略选择，这里有两种不同的产品定位战略方案：

1.产品专业化，这是某事业部或某分公司或某子公司对某个行业的其中一个系列产品进行开发和生产的谋划与方略。

2.产品多样化，这是指企业经营单位在某类产品中从事多个系列产品开发和生产的谋划与方略。

（二）竞争战略方案

竞争战略（2008年04月名词解释）：是指企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利的竞争地位，争取比竞争对手有较大的市场份额和更好的经济效益，所作出的长远性的谋划与方略。

竞争战略是根据企业二级经营单位在行业竞争中所处的地位进行的谋划，提出的方略。竞争战略可从两个角度提出不同的战略方案。

1.按竞争重点不同所提出的三个战略方案：

（1）成本领先战略方案。这是企业二级经营单位建立起有效规模的生产设施，全力以赴降低生产成本，控制管理费用，最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的不合理费用，所作出的长远性的谋划与方略。

（2）差异化战略方案。这是指企业二级经营单位采用独特技术或采用专利技术，提供与众不同的产品，或提供特色化、个性化的优质服务，或采用与对手不同的营销手段，满足顾客特殊的需要，形成竞争优势的谋划与方略。而取得差异化的优势关键在于：一是开发独特化的技术或拥有特色的专利技术，去开发和生产多种不同的产品，能满足顾客的特殊需要；二是实施特色化的营销，提供个性化的优质服务。总之，在这两个方面要能形成与竞争对手不同的差异，实现人无我有，以特取胜。

（3）集中化战略方案。这是指企业二级经营单位把经营重点放在一个特定的细分市场上，满足其特殊需要所作出的谋划与方略。这个所选定的细分市场或为特定的地区市场，或为特定的行业市场，或为特定的用户群，或为特定的消费者群（如少年儿童或广大妇女），提供特定的产品和服务。选择和实施这一战略方案的主体即企业二级经营单位，一般实力不强，生产经营规模不大。

2.按竞争实力不同，有四个方案：

（1）进攻型战略方案，这是指企业二级经营单位凭借自己拥有某一方面或几个方面的优势，或拥有的整体优势参与市场竞争，同对手较量，以争夺市场、赢得顾客所作出的谋划与方略。这种战略又叫优势经营战略。

（2）赶超型战略方案。这是指企业二级经营单位实力虽不如竞争强手，但经营得法使自身经营形势处于上升势头，因而努力追赶强手所作出的谋划与方略。后来者居上这是市场

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竞争的一个客观规律，竞争弱手只要善于审时度势，正确决策，经营得当，就会由弱变强，后来者居上。

（3）防御型战略方案。这是指企业的二级经营单位实力很弱，在强手进攻之下无还手之力，准备退出某些市场以固守最后一个或少数几个市场所作出的谋划与方略。

（4）转移型战略方案。这是指企业二级经营单位由于实力不断衰退，在所从事的经营领域中，连最后一个细分市场都无法固守，准备退出这一经营领域，转移到一个新的经营领域所作出的谋划与方略。实施这一战略其目的在于谋求在一个新的经营领域继续生存下去。 三、经营单位战略决策

企业二级经营单位采取什么战略方案，应对一系列影响因素作出深入分析后作出选择。 （一）研究国家产业政策要求 （二）判断市场需求趋势 （三）分析市场竞争态势 （四）准确评估企业实力

第四节 企业职能战略决策

一、企业职能战略的特点和类型 （一）职能战略的特点

企业职能战略也称分战略，是指按不同的专业职能对总体经营战略和二级经营单位战略进行落实和具体化的战略。即在总体战略指导下，为总公司各部门、二级经营单位各职能部门制定的战略。职能战略具有以下特点：

1.从属性。职能战略是为总体战略和经营单位战略服务的。 2.单一性或专业性。它是从企业的某一职能部门或某一生产经营环节的需要出发所制定的战略，具有较强的单一性。

3.针对性。它是针对企业某一优势或解决企业某一薄弱环节、某一经营问题制定的，因而具有较强的针对性。

（二）企业职能战略类型

按职能划分的企业分战略，有以下类型：市场战略、产品战略、质量战略、技术战略、营销战略、价格战略、财务战略、成本战略、生产战略、物质资源战略、人才战略和组织战略等。

二、企业职能战略决策

职能战略决策包括两个方面：一是重点职能战略的选择；二是职能战略本身决策。 （一）企业重点职能战略的选择

企业领导者要通过各项职能战略的实施来保证企业总体战略的实现，但在一定时期各项职能战略所起的作用又有所不同。企业领导者要善于抓住能起关键作用的职能战略，作为实现总体战略的重点。哪些职能战略可作为重点，就存在着决策问题。在一般情况下，市场战略、产品战略、质量战略、技术战略等可考虑作为实施总体战略的重点职能战略。 （二）职能战略本身的决策（2009年04月简答）

1.产品战略决策。

企业的产品品种可以从深度上进行决策，有三种战略方案可供选择： 一是品种单一化战略，即企业只生产一两个品种的战略。

二是品种多样化战略，即企业可选择生产两个以上、十几个甚至几十个品种的战略。 三是品种齐全化战略，即在该类产品中，凡是用户需要的一切品种，企业都进行开发和生产的战略。

企业根据自己的实力和市场上的需要从中作出战略选择。 企业还可从产品的广度上进行决策，也有三种战略方案可供选择：一是单系列产品战略；二是多系列产品战略；三是全系列产品战略。

2.产品质量战略决策。根据顾客的不同质量需要，有三种质量战略可供选择：一是内在质量为主，外观质量为辅的战略；二是外观质量为主，内在质量为辅的战略；三是内外质量并重的战略。

3.市场战略决策。企业面临的市场容量和竞争形势不同，因而也会有多种不同的市场战略可供选择。

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一是扩张型市场战略，凡产品的市场容量大，需求前景很好，产品利润率高，企业的经营实力又强，即开发和生产该种产品的能力强，则可选择这一战略；

二是维持型市场战略，凡产品容量有限，需求饱和，市场竞争又十分激烈，企业的经营实力也属中等，则可选择这一战略；

三是撤退型市场战略，凡需求下降，市场容量缩小，企业不论是经营实力强弱，都需减量生产，从这些市场逐步撤出，选择撤退型战略。

4.科技战略决策。科技战略是指企业为贯彻实施总体经营战略，围绕企业发展目标，通过科技开发、技术引进、技术改造等活动，推动企业技术进步、产品升级、效益提高，所作出的长远性的谋划与方略。有些企业曾提出过“技术立厂”战略，或叫“科技兴企”战略。

科技战略方案可从以下不同角度提出：

第一，按技术进步的目标不同，可拟订四种不同方案供选择：

A.地区级技术目标战略方案，这是指企业把技术进步目标定位于达到省、市（中央直辖市）、自治区先进水平的战略；

B.国家级技术目标战略方案，把技术进步的目标定位于达到国家级先进水平的战略； C.国际区域级技术目标战略方案，把技术进步目标定位在达到亚洲地区先进水平的战略；

D.世界级技术目标战略，即把目标定位于达到世界先进水平的战略。 第二，按技术在竞争中所担负的角色不同。可提出以下三个方案： A.领先型科技战略方案； B.紧跟型技术战略方案； C.模仿型技术战略方案。

第三，按技术进步的方式不同。可拟订以下三个方案供选择： A.独立开发型战略方案。这是指主要依靠企业自身力量进行科学研究、技术开发和产品开发的战略。

B.技术引进型战略方案。这是指企业从拥有先进技术的单位购买比较先进的技术或专利，然后消化、吸收、再创新、实现技术进步的战略。

C.技术改造战略方案。这是指企业通过对已经落后的产品、工艺和设备、设施进行改造，以达到从根本上改变企业生产技术面貌、实现技术进步的战略。

5.人力资源战略决策。人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高员工队伍整体素质，从中发现和培养一大批优秀人才所作出的长远性的谋划与方略。

人力资源战略可从以下角度提出各种方案：

第一，人才发掘战略。当企业严重缺乏人才或缺乏某些特殊优秀人才时，可从以下方案中选择：

A.引进人才战略方案。主要是从国内外有关单位引进硬件技术和软件技术后，引进相应的专家人才的战略。

B.招聘人才战略方案，企业根据生产经营活动发展的需要，对所缺人才通过在社会上公开招聘、竞争择优，录用所需人才的战略。

C.借用人才战略方案。这是指企业通过各种正当途径和有效形式，从与企业有密切技术和生产联系的科研所、高等院校、设计院所和其他企业暂时借用所需专业人才的战略。

D.自主培养人才战略方案。

E.定向培养人才战略方案。将企业各类员工分别送到高等院校、科研院所攻读学士、硕士、博士学位，进行知识更新，提升学历学位，促进人才成长。

F.鼓励自学成才战略方案，即企业领导鼓励那些未能上过大学的员工，通过各种自学途径获得高等学历，从而成才的战略。

第二，企业人才结构优化战略。可供选择的人才结构优化战略方案有： A.企业人才层次结构优化战略； B.企业人才学科结构优化战略； C.企业人才智能结构优化战略； D.企业人才能级结构优化战略； E.企业人才年龄结构优化战略。

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第三，企业人才使用战略方案。可供选择的人才使用战略方案有： A.岗位轮换使用战略； B.台阶提升使用战略；

C.职能、资格双轨使用战略； D.权力委让使用战略； E.破格提拔使用战略。

第五节 战略决策的科学化与民主化

一、战略决策的科学化原则

（一）战略决策科学化原则的含义

战略决策科学化，是指战略决策者由主要依靠经验进行决策转变为主要依靠科学进行决策的过程。

决策科学化的原则，就是指战略决策应遵循客观规律的要求，决策有其客观的依据，既具备解决问题的必要性，又具备解决问题的可能性。 （二）战略决策科学化的标志

战略决策是否符合科学化原则的要求，应有其衡量的标志。这些标志有： 1.决策信息的可靠性。 2.决策课题的准确性。 3.决策程序的完整性。 4.决策方法的正确性。 5.方案设计的严密性。 6.决策方案的优选性。 7.方案实施的可行性。 8.决策结果的效益性。 二、战略决策的民主化原则

（一）战略决策民主化原则的含义

战略决策民主化，是指由依靠企业主要领导者个人进行战略决策，转变为主要依靠企业领导集体的广大员工群众的智慧进行战略决策的过程。

决策民主化原则，就是指企业主要领导者在制定和实施经营战略的过程中，走群众路线，充分发挥企业整个领导集团的作用，倾听专家们和广大员工的意见和建议，集中群众的智慧，作出正确的战略决策，并依靠广大员工群众实施战略决策方案，实现战略目标。 （二）战略决策民主化的标志

战略决策是否符合民主化原则的要求，也应有衡量的标志。这些标志有： 1.发动专家和员工群众参与决策的广泛性。专家和员工群众通过各种形式参与决策的人数多少，参与研究和讨论各种决策课题的多少，是衡量企业决策民主化程度的重要标志之一。

2.专家和员工群众参与建议的积极性。专家和员工群众不仅参与有关企业战略课题的热烈讨论，而且积极地提出解决战略课题的有关建议或者方案，提出建议或方案的积极性高，建议的质量高，反映企业决策民主化程度高。

3.领导对不同意见和建议的尊重性。

4.专家和员工群众参与决策的形式多样化。 5.民主决策的程序性。

本章小结：

第一节 企业使命和战略目标决策 1.什么是企业使命？ 2.什么是经营哲学？

3.企业使命决策的内容？

4.企业使命要考虑的因素是什么？ 5.战略目标的组成

6.什么是企业战略目标？

7.美国管理学家德鲁克提出的八个方面的重要目标

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第二节 企业总体战略决策 1.什么是总体战略决策？

2.按企业经营事业范围不同划分的战略方案 3.按企业经营态势不同划分的战略方案 4.按企业经营的空间不同划分的战略方案 5.什么是企业经营空间战略？

6.按资本流动、重组、形态不同划分的战略方案 第三节 企业经营单位战略决策 1.企业经营单位战略的含义与特点 2.产品定位战略方案 3.竞争战略方案

4.按竞争实力不同所提出的四种战略方案 第四节 企业职能战略决策 1.职能战略决策的特点是什么？ 2.职能战略本身的决策

（1）根据顾客的不同质量需要，有哪三种质量战略可供选择？ （2）按技术进步的方式不同，有哪几个方案供选择？ （3）人力资源战略决策

第五节 战略决策的科学化与民主化 1.战略决策科学化的标志。 2.什么是决策民主化原则？ 3.战略决策民主化的标志

第九章 企业技术开发与价值工程

本章框架：

第一节 企业技术开发及其管理（重点） 一、企业技术开发的对象

二、企业技术开发的途径（重点） 三、企业技术开发的条件（重点）

第二节 技术评价与技术成果的推广应用 一、技术评价

二、技术成果的推广应用

第三节 价值工程原理与方法（重点） 一、价值工程的基本概念 二、价值工程的思想方法 三、价值工程的特点与方法

第一节 企业技术开发及其管理

一、企业技术开发的对象 （一）产品的开发

产品开发包括发展新产品与改革老产品。产品开发一方面要大力研究、设计、制造新产品，发展新品种；另一方面也要注意对老产品的改造。 （二）设备与工具的开发

设备和工具是企业的生产手段，是现代生产的重要物质技术基础。对企业的设备和工具进行技术开发，是提高企业生产现代化水平和经济效益的重要环节。设备和工具的开发包括两项内容：一是设计制造各种先进的新的专用设备和工具；二是对企业现有设备进行局部改造和更新。这样以适应新产品发展、提高生产效率、保证和提高产品质量、节约能源和原材料消耗等方面的需要。 （三）生产工艺的开发

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这是指运用新的科技成果，对产品的加工制造方法、技术和过程等进行的改进和革新。开发的内容一般有工艺方法、过程和劳动者的操作技能，以及工艺装备等。 （四）能源和原材料的开发

这是指对能源和原材料的利用开发。能源是企业实现产品生产的重要条件，原材料是构成产品生产的主要物质要素。因而，能源和原材料用量多少、质量好坏，对产品的价值和使用价值都有重要影响，是降低产品成本的重要途径。 （五）改善生产环境的技术开发

这是指消除污染、改善职工的劳动条件、防止职业病方面的技术开发。有效地利用各种先进技术，改善企业生产环境，是企业生产的必要条件。良好的生产环境，对社会有益、对企业有益，可以调动职工的积极性，提高生产效率。

一般来讲，产品开发是最主要的内容。 二、企业技术开发的途径

（一）独创型的技术开发途径

这是指以科学技术为先导，在企业独立地进行科学研究的基础上创造发明的新技术。 这些技术产生的途径，都是从基础研究开始，经过应用研究，并在应用研究取得重大突破后，再通过发展研究进行广泛的技术开发，使技术得到推广和应用。

独创型的技术开发途径的成果常常代表着科学技术发展的趋势，表现为全新的技术，全新的产品，全新的工艺，全新的材料。独创型的技术开发途径由于从基础研究搞起，科研难度大，时间长，耗费投资多，对科研人员的素质要求高，这不是一般企业所能办到的。对于有条件的大型企业，为了保持技术上的领先地位，可在这种开发途径上投入较大力量。对于大多数的中小企业则主要是从企业外部获得应用研究的成果，进而在企业内组织成果的推广应用工作。

（二）引进（转移）型的技术开发途径

这是指从企业外部（外国、外地区、外单位）引进与转移新技术。从国外引进先进技术，可以缩小我国科学技术水平与发达国家的差距，加快我国现代化进程；从企业外部引进技术，可以加快企业的技术进步，提高企业竞争力；由于引进的技术已得到应用，技术的先进性和经济性已得到证实，因而技术开发所承受的风险小，容易较快地取得效果。

引进的内容可以是技术知识、技术装备、获得工业产权的使用权等。 引进的方式有“移植”（引进成套或关键技术、设备，由本企业工程技术人员掌握使用）、“嫁接”（把企业外部引进的新技术成果，与本企业的有关技术成果结合起来）、“插条”（从外部引进初步研究成果，在本企业进一步加以培植，最后形成产品）、“交配”（同外国、外地区、外单位共同协作研究开发，以取得共同的科技成果）。 （三）综合与延伸型的技术开发途径

这是指通过对现有技术的综合与延伸，进行技术开发，形成新的技术。

综合型的技术开发途径：是指技术的综合，即把两项或多项现有技术组合起来，由此创造和发明新的技术或新的产品。这种方式曾被很多专家认为是第二次世界大战后技术革新的重要特征。技术的综合可进一步区分为两种方式：

（1）单项移植，相互组配。一般是以某项技术或产品为主体，从而产生性能更为优越的新型技术或产品。

（2）多种学科技术的综合。一般指工艺难度大、技术规模也大的高层次的技术综合。其成果常常是一些大型的复杂技术或产品。

延伸型的技术开发是指对现有技术向技术的深度、强度、规模等方向的开发。 综合与延伸型的技术开发途径虽然是在现有技术基础上进行的，但也是一种创新，相对于从基础研究搞起的独创型技术开发途径而言，它有开发难度小，耗费资金少，时间短、见效快的明显优势。

（四）总结提高型的技术开发途径

这是指通过生产实践经验的总结、提高来开发新技术。一般是指以小革新、小建议、小发明等为主体的小改小革活动。 三、企业技术开发的条件 （一）科学技术工作队伍

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这是开展技术开发的最基本的条件。一支合格的科技队伍应满足两个基本要求，即要有一定的数量，有一个合理的队伍结构。

1.企业中从事技术开发的科技人员应有一定数量，即科技人员应在企业全体职工人数中占有一定比例。我国大型企业科技人员数量较多，专业门类较全，条件较好。但一般中小型企业科技人员数量较少，技术开发比较困难。

企业专门从事技术开发的科技人员的主要来源： 一是从企业外部招聘；

二是从现有技术人员中抽出一部分人员，主要从事技术开发活动；

三是从有实践经验的\"能工巧匠\"中选拔、培养成为专门从事技术开发活动的人员。 2.科技队伍结构要合理化。只有结构合理，才能有效地发挥科技队伍的集体作用，取得较好的效益。企业科技队伍结构合理化可从以下几个主面考察。

第一，学科结构。这主要是指科技队伍中各类专业人员的比例。 第二，职能结构。这主要是指从事不同性质科研劳动人员的比例。

第三，能级结构。这主要是指不同知识水平和能力水平的科技人员比例。在技术开发过程中，既需要有高级科技人员、中级科技人员、初级科技人员和辅助技术人员作为助手。

第四，年龄结构。主要是老年、中年、青年三类科技人员的比例。 （二）技术开发的经费

在技术开发活动中，总是要消耗各种人力、物力、财力资源的，这些资源的货币表现就是技术开发经费。技术开发经费的多少是反映企业技术开发实力大小的重要标志。一般有以下几种来源。

1.国家和地方财政支持的各种项目基金。 2.从企业内部筹措经费。 3.科技合同收入。 4.向银行申请贷款。

5.企业之间联合起来进行技术开发投资。 （三）技术开发的装备

现代科学技术是以先进的试验装备，以及在强大的物质技术基础上发展起来的。先进的技术装备可以扩大和提高科技人员的认识能力，提高技术开发效率。在技术开发管理中，应从技术先进性、质量可靠性、研究适用性、经济合理性等方面作出综合评价，以便保证为技术开发提供优良的装备。 （四）技术开发场所

具有一定的试验场所，对于企业技术开发是十分必要的。 （五）科学技术情报

这是研究开发活动的原料和基础。

第二节 技术评价与技术成果的推广应用

一、技术评价

技术的评价是指对技术开发的过程及成果，进行全面审查、综合分析和比较鉴别。其目的主要是为新技术的采用、改进、应用和推广提供科学依据。技术的评价是技术开发管理中的一项重要内容，贯穿于整个技术开发的全过程。 （一）技术评价的原则

1.技术先进性、经济合理性与生产可行性相结合。 先进性是指技术创新性。只有创新才能保证所开发的技术成果具有先进水平。创新是技术开发中选题与成果评价的重要依据。

经济合理性包括保证用户在使用技术成果过程中的经济合理；能够为生产企业带来生产经营的经济效益。

生产可行性是指能够预计到推广应用的可能性。 2.当前需要和长远需要相结合。 对技术开发的课题选择与成果评价时，不仅要考虑到当前本企业发展生产、提高技术水平、提高经济效益的作用，还要有长远观点，考虑到今后对本企业较长时间的影响。

3.局部利益与整体利益相结合。

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包括两个含义：

一是指新技术成果的效益分析，不仅要求能为本企业带来效益，而且能为本行业、本地区乃至整个国民经济的发展带来效益。

二是指规模较大的技术开发项目与其中的若干较小课题，则前者和后者同样是整体与局部的关系。

（二）技术评价的内容（2003年04月简答）

1.技术价值的评价。

技术价值的评价就是技术的先进性和技术的适用性。 2.经济价值的评价。

其评价是多方面的，可以从市场角度进行评价，如市场竞争能力、需要程度、销路等；也可以从效益上进行评价，如新技术的投资、成本、利润、价格、回收期等。

3.社会价值的评价。这主要是对技术从社会角度上做出评价。如新技术的采用和推广应符合国家的方针、政策和法令，要有利于保护环境和生态平衡，有利于社会发展、劳动就业、社会福利以及人民生活、健康和文化技术水平的提高、合理利用资源等。 （三）技术评价的方法

1.经济评价法。

其基本原理是对技术开发课题的预测收益（或盈利）同开发该课题的预计费用（或成本、投资）进行对比，计算课题收益率。计算公式如下：

2.综合评价法（2008年04月计算）：这是在定量分析的基础上，从系统的整体概念出发，综合各种因素的评价方法。对每一个评价因素给予一定的权重，然后根据其评分等级给予相应分数，最后计算出加权之和即总分，依据总分决定课题的优先顺序或应用的可能。（见下表）

综合评价表

评价因素① 评价因素 权重② 研究开发的重要程度 评分等级 ③ 各等级分数④ 评价因素得分 ⑤=②×④ 1.非常重要 0.15 2.重要 3.一般 1.达到世界先进水平 2.达到国内先进水平 3.达到本地区先进水 4.创企业先进水平 1.适应 2.努力后才适应 3.非常努力才适应 1.无 15 10 5 20 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 15 10 5 70

成果的先进性 0.2 成果的适应性 0.2 成果的危害性 0.1 2.基本没有 3.有 1.大 成功概率 0.1 2.中 3.小 经济效益 1.年创利润百万元以上 0.15 2.年创利润50万元左右 3.年创利润10万元左右

1.短 开发周期 总计 0.1 1.0 2.中 3.长 15 10 5 二、技术成果的推广应用

技术成果的应用取决于多个条件，其中重要的有两点：一是成果的技术成熟性。二是成果的技术适应性。这是指技术开发成果对使用单位的适应性能要强，即能够适应使用单位的资源和能源状况，工艺、设备状况、职工的技术水平状况以及企业的管理水平状况等。

在技术开发成果的推广应用中要做好以下工作： 1.认真细致地做好推广应用中的思想工作。

2.技术成果投产以后，要做好相应工作，从制度上、组织上巩固成果的推广应用。

第三节 价值工程原理与方法

2008年04月论述：价值工程的特点与一般工作程序。 一、价值工程的基本概念

价值工程的创始人是美国工程师麦尔斯（L.D.Miles）。1947年麦尔斯在美国通用电气公司组织专门研究廉价制造优质产品方法的小组，被认为是价值工程活动的起源。 （一）价值的定义

在价值工程中价值被定义为：对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比。简述之：价值是功能与费用之比。

价值定义可以用公式表示：

式中：V表示价值（value）；F表示功能（function）；C表示费用或称成本（cost）。 这个价值定义公式表明，价值是功能对成本的比值；价值随功能的增加而增加；价值随成本的减少而增加。 （二）价值工程的定义

价值工程的定义：价值工程是通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术。

这个定义包含着几方面的含义：

1.价值工程的性质属于一种思想方法和管理技术。

2.价值工程的中心内容是对功能与费用进行系统分析和不断创新。 3.分析和创新有明确的方向——旨在提高价值。若把价值的定义结合进来，便应理解为旨在提高功能对成本的比值。

4.价值工程通常是由多个领域协作而开发的活动。 （三）价值工程的对象

价值工程的对象界定为：凡为获取功能而发生费用的事物，均可作为价值工程的对象，如产品、工艺、工程、服务或它们的组成部分等。

价值工程初期的主要应用对象是产品，后来逐渐拓展到工艺、工程、服务领域。考虑到价值工程在推广应用过程中会不断扩展其工作对象，所以从价值工程的性质可以界定到凡为获取功能而发生费用的任何事物，都可能视为价值工程的对象。 （四）功能的定义和内涵

1.功能的定义是对象能够满足某种需求的一种属性。凡是满足使用者需求的任何一种属性都属于功能的范畴。

2.功能的两重性

产品满足使用者的需求通常取决于两方面的因素： （1）功能载体具有的客观物质性；

（2）使用者对此物质性感到满足程度的主观精神性。 3.功能与载体的关系

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麦尔斯在创立价值工程时就提出：顾客购买物品时需要的是它的功能，而不是物品本身，物品只是功能的载体。功能只要相同，载体是可以变化的，但是，功能的实现不可能没有载体。

4.功能的特性包括三个方面：品质、能力、款式。 （五）功能的种类

1.使用功能和品位功能。

使用功能就是具有物质使用意义的功能，它的特性通常带有客观性。品位功能是与使用者的精神感受、主观意识有关的功能，如美学功能、贵重功能、外观功能、欣赏功能等。

2.必要功能和不必要功能。

必要功能是指为满足使用者的需求而必须具备的功能。

不必要功能是指对象所具有的、与满足使用者的需求无关的功能。 价值工程引导设计者应尽量剔除不必要功能以节约成本。 3.不足功能与过剩功能。

不足功能是指对象尚未满足使用者的需求的必要功能。

过剩功能是指对象所具有的，超过使用者的需求的必要功能。过剩功能应当剔除掉，以节约成本。

4.基本功能和辅助功能

基本功能是与对象的主要目的直接有关的功能，是对象存在的主要理由。 基本功能可以从以下三个方面来确定： （1）它的作用是不是不可缺少的？ （2）它的作用是不是次要的？

（3）它的作用改变了，产品的结构和零部件是否会全部改变？ 辅助功能也可以从三个方面来确定：

（1）它对基本功能是不是起辅助的作用？

（2）从重要性来看，它的作用是不是次要的？ （3）它是不是实现基本功能的手段？ （六）成本的定义和内涵

在价值工程中，成本是指为获得对象的功能而需支付的费用，又称为取得（功能的）成本。在这里最长跨度的是寿命周期成本，它包括从对象的研究、形成到退出使用所需的全部费用。

价值工程工作者根据需要又允许只计某一段跨度的成本，如：制造成本指工厂制出成品为止的费用；购买成本指顾客购买商品的价格；使用成本指用户使用商品过程的耗费。 二、价值工程的思想方法 （一）价值工程的目的

价值工程的目的是以对象的最低寿命周期成本可靠地实现使用者所需功能，以获取最佳的综合效益，亦即价值工程预期的目标，是通过尽可能地降低成本，同时又可靠地实现使用者所需求的功能，沿着这样的途径去运作，最终就可以获得最佳的综合效益。

价值工程活动可以最终给他们带来的效益是：享受产品或设施上更令人满意的功能，或者节省费用支出。

（二）提高价值获取效益的思路

通过对某对象的功能与成本系统分析，不断创造出提高价值的方案，以最低成本实现使用者所需功能，去获取最佳综合效益。

价值工程思路的独特之处，是它有一个与众不同的价值导向——提高功能对成本的比值，或称以最低成本实现使用者所需功能。 （三）提高价值的途径

1.提高功能并降低成本。这是最理想的途径。 2.在保持功能的前提下降低成本。这是当用户或企业着重要求降低成本，同时也有技术能节约成本的情况下，应当选取的路线。

3.在成本不变的前提下提高功能。这是当用户着重希望提高功能，同时也有新技术能够增加功能的情况下，应当选择的路线。

4.以功能少许下降换取成本大幅度下降。

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5.以成本适当上升换取功能大幅提高。 三、价值工程的特点与方法 （一）价值工程的主要特点

价值工程作为一种管理技术，具备以下特点：

1.以使用者的功能需求为出发点。价值工程的出发点选择在满足使用者对功能的需求，适应了现代市场经济的形势。因为，现代社会的市场正常情况下是买方市场，一般功能的产品或服务供应已经饱和，企业要拓展销路首先满足使用者新的或更高的功能需求。

2.对功能进行分析。

3.系统研究功能与成本之间的关系。功能与成本进行比较，形成比较价值的概念和量值。 4.努力方向是提高价值，即提高功能对成本的比值。实现此目标必须有创造性的活动，要有技术创新。

5.需要由多方协作，有组织、有计划、按程序地进行。

（二）价值工程的一般工作程序（见下表）

价值工程的一般工作程序 阶 段 准备阶段 步 骤 1.对象选择 2.组成价值工程小组 3.制定工作计划 4.收集整理信息资料 分析阶段 5.功能系统分析 6.功能评价 7.方案创新 创新阶段 8.方案评价 9.提案编写 10.审批 11.实施与检查 12.成果鉴定 （三）功能系统分析 产品的功能分析是价值工程的核心，是开展价值工程活动能否取得成效的关键阶段。 在这一阶段，又可细分为功能定义、功能整理、功能成本分析及功能评价四个步骤。 1.功能定义。

这是对产品或零部件所应必备的功能用简明准确的语言加以描述。 2.功能整理。

所谓功能整理，就是将定义了的功能加以系统化，明确它们之间的相互关系，正确体现用户所要求的功能。要从大量定义了的功能中把握住必要的功能，这是进行功能分析的主要要求。

为了对它们进行分析，我们又把产品按它的上、下之间的关系分为上位功能和下位功能。 上位功能和下位功能的关系，也就是目的和手段的关系。 3.功能成本分析。 企业的成本计算与分析，一般是以产品或零部件为对象。而功能成本分析则是以功能为基准来计算与分析它的成本。

一般来讲，功能总是通过某些零部件来实现的，因此，功能的成本往往又把它转化为零件和部件的成本来加以计算。

一个好的设计，应该尽量减少产品的零件数量，使多数零件同时完成好几个功能。产品中担负着多种功能的零件是很多的，我们称这些零件为具有“复数功能”。

对零件的功能成本计算可以按以下三种情况进行：

（1）如果零件、部件具有两个以上的独立功能，那么就将零件、部件成本按功能的重要程度加以分配。

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实施阶段

（2）如果功能是上下位关系，则将下位功能的成本在上位功能之间进行摊配。 （3）如果有些较复杂的结构，必须由几个零件同时完成一个功能，此时就比较容易计算，只要将几个零件的成本相加，即为这一功能的成本。 功 能 零件名称 成本 F1 F2 F3 F4 F5 A B C 合计 300 200 500 100 200 50 150 100 150 250 1000 100 250 250 150 250 该产品功能成本为5个功能成本之和为1000。 4.功能评价。

功能经成本分析后，还必须对它们进行评价。对功能评价就是要确定功能价值，最后再确定与成本的比值，从这一公式来看，C是成本，可以用货币表示，它是一种价值形式。但是功能F，则是一个比较抽象的概念，它往往表现为不同的技术参数及不同的计量单位，只有通过多种方法与途径，有的将它换算成价值形式，才能与成本比较，确定它们之间的比值。但是这种功能价值的确定比较困难和复杂。

在公式中：

当V=1时，表示实际成本与功能最低必需成本相适应，可以认为是比较理想的状况。 当V<1时，表示实际成本比功能最低必需成本大，此时应该大力降低成本，使V趋近于1。

当V>1时，表示用较少的实际成本，实现了规定的功能，在这种情况下，可以允许适当提高功能。

所以，所谓功能评价，就是确定功能价值，进而利用功能价值与实际成本作比较的方法，以此来判断零件、部件或产品的设计方案的价值。

本章小结

第一节 企业技术开发及其管理 1.企业技术开发的对象

（1）产品开发包括两方面：一是开发新产品，另一方面注意老产品的改造。 （2）设备和工具的开发包括两项内容，一是制造各种先进的新的专用设备工具，二是对企业现有设备进行局部的改造更新。

（3）产品开发应是最主要的内容。 2.企业技术开发的途径

（1）引进的内容：技术知识，技术装备，获得工业产权。 （2）引进的方式：移植、嫁接、插条、交配。 （3）什么是综合型的技术开发？ （4）什么是延伸型的技术开发？

（5）什么是总结提高型的技术开发？ 3.企业技术开发的条件

（1）科技队伍应满足的条件：一是要有一定的数量，二是合理的队伍结构。 （2）企业科技队伍结构合理化可从四个方面考察 （3）企业技术开发经费的来源

第二节 技术评价与技术成果的推广应用 1.技术评价的原则 2.技术评价的内容

3.技术成果的推广应用其中重要的有两点：一是成果的技术成熟性，二是成果的技术适应性。

第三节 价值工程原理与方法

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1.价值工程的创始人是美国工程师麦尔斯。

2.价值定义的公式： 3.价值工程的定义及含义

4.价值工程初期的对象是产品，后来逐渐拓展到工艺、工程、服务领域。 5.功能的两重性：客观物质性、主观精神性

6.商品的功能特性一般包括三个方面：品质、能力、款式。 7.功能的种类

（1）什么叫使用功能、品位功能、必要功能、不必要功能、不足功能、过剩功能、基本功能、辅助功能？

（2）最长跨度的是寿命周期成本，包括从对象的研究、形成到退出使用所需的全部费用。

8.价值工程的目的

9.提高价值获取效益的思路 10.价值工程的价值导向：提高功能对成本的比值，以最低成本实现使用者的所需功能。 11.提高价值的途径

12.价值工程的特点与方法

13.产品的功能分析是价值工程的核心 14.功能分析可细分为四个步骤 15.上位功能和下位功能 16.功能整理的定义 17.复数功能的定义

18.功能评价中V的三种情况

第十章 生产管理

本章框架：

第一节 生产组织工作

第二节 劳动组织与劳动定额管理

第三节 生产计划与生产作业控制（简述题） 第四节 库存控制与供应链管理（选择题） 第五节 设备综合管理

第六节 生产运作管理的新方式（选择题） 生产管理：是对企业每天都在进行的生产过程所开展的各项管理工作的总称，其主要内容包括生产组织、生产计划和生产控制等管理工作。设备作为进行生产必不可少的技术装备，是生产过程中最重要的技术因素。

第一节 生产组织工作

一、生产过程组织

广义的生产过程指从准备生产该种产品开始，直到把它生产出来的全部过程；狭义的生产过程是指从原材料投入生产开始，直到产品生产出来为止的全部过程。

工业企业的生产过程是一个不断循环的动态过程：一方面是人财物的消耗过程；另一方面，是工业产品或工业性作业的不断输出。

一般来讲，生产过程可以划分为这么几个阶段，比如准备过程、基本生产过程、辅助生产过程、生产服务过程。核心是基本生产过程。

我们说整个的生产过程它在运作当中有连续性、平行性、单向性、比例性、均衡性、适应性等特性。

二、基本生产单位的组织 （一）工艺专业化

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工艺专业化，又称工艺原则，指按照生产工艺的特点设置生产单位。也就是将同类型的生产设备和同工种的工人集中在一起，对企业生产的各种产品（零件）进行相同工艺方法的加工，每一个生产单位只完成企业产品生产过程中的部分工艺阶段或部分工艺加工工序，不能独立地完成产品的全部加工任务和出产产品。

按照工艺专业化设置生产单位，它的优点好处能够充分的利用生产设备，便于进行专业化的技术管理和技术指导，以适应品种变化的要求。但是这种生产组织形式的产品运输路线较长，零部件等在制品的停放、等待时间多，生产单位之间协作联系频繁，管理比较复杂。 （二）对象专业化

对象专业化，又称对象原则，指以产品（零件、部件）为对象设置生产单位。也就是将制造某种产品所需要的各种不同类型的生产设备和不同工种的工人集中在一起，对其所负责的产品进行不同工艺方法的加工，工艺过程封闭在一个生产单位内完成，不用跨越其他的生产单位。

按对象专业化组织生产单位，其产品在生产过程中的停放、等待时间少，运输路线短，便于采用先进的生产组织形式和进行生产管理。但这种生产组织形式需要较多的生产设备，投资费用大，设备利用率相对较低，适应产品品种变化的能力差。

在实际操作中，一个企业往往是将以上两种专业化结合在一起使用，又称“混合原则”，即既有工艺专业化的组织形式又有对象专业化的组织形式。这样可以结合两种专业化的优点，而避免其缺点。 三、流水线生产

流水线生产：又叫流水生产、流水作业，指劳动对象按一定的工艺路线和统一的生产速度，连续不断地通过各个工作地，按顺序地进行加工并生产出产品的一种生产组织形式。它是对象专业化组织形式的进一步发展，是劳动分工较细、生产效率较高的一种生产组织形式。

流水线生产具有如下特点：流水线上固定生产一种或几种产品（零件），其生产过程是连续的；流水线上各个工作地是按照产品工艺过程的顺序排列的。每个工作地只固定完成一道或少数几道工序，专业化程序较高；流水线按照统一的节拍进行生产（所谓节拍，就是流水线上前后出产两件相同产品之间的时间间隔）；流水线上各工作地的生产能力是平衡的、成比例的、各道工序的单件加工时间等于节拍或节拍的倍数；流水线设有专门的传送装置，产品按单向运输路线移动。

组织流水线生产需要具备以下条件（2005年04月简答）： （1）产品品种稳定，是社会上长期大量需要的产品；

（2）产品结构先进，设计定型，产品是标准化的，并具有良好的结构工艺性； （3）原材料、协作件是标准的、规格化的，并能按时供应； （4）机器设备能经常处于完好状态，实行计划预修制度；

（5）各生产环节的工作能稳定地达到工作质量标准，产品检验能随生产在流水线上进行。

流水线生产的主要优点是能使产品的生产过程较好地符合连续性、平等性、比例性以及均衡性的要求。

流水线生产的主要缺点是不够灵活。工人在流水线上工作比较单调、紧张，容易疲劳，不利于提高生产技术水平。

企业劳动组织和劳动定额管理工作是生产过程组织的重要组织部分。它的任务就是科学地组织人们的劳动，合理地使用劳动力，采用先进的劳动组织形式，正确地处理劳动过程中的分工协作关系，从而调动劳动者的积极性，不断地提高劳动生产率。 一、劳动组织

劳动组织的内容包括企业定员、作业组的组织、工作轮班的组织工作、工作地的组织工作等。

（一）企业定员

企业定员：是指为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对配备各类人员所规定的限额，也称人员定额或用人标准。这是根据企业既定的产品方向和生产规模，在一

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第二节 劳动组织与劳动定额管理

定时期内和一定的技术组织条件下，规定企业应配备的一定素质要求的各类人员的数量标准。

定员可以使企业在用人方面做到心中有数，在保证生产（工作）对人员需要的前提下，合理配备人员，节约使用劳动力，提高劳动生产率。 （二）作业组的组织

作业组是企业劳动组织的一种形式。它是在劳动分工的基本上，把为完成某项工作而相互协作的有关工人组织在一起的劳动集体。

在作业组内，每个工人都有明确的分工和职责，并由组长负责领导全组的工作，保证全组工作的相互协调。通过作业组可以更好地组织工人的协作劳动，合理使用人力，保证协作任务的完成。

（三）工作轮班的组织工作

1.工作轮班制度。

我们国家的企业工作的轮班制度一般有单班制、两班制、三班制、四班制，还包括四班三运转、五班四运转等。

单班制是指每天只组织一班生产。 2.工作轮班的组织工作。

实行多班制生产，必须正确地进行工作轮班的组织工作，处理好以下问题：合理安排各班工人的倒班；合理组织工人轮休；合理配备各班人员力量；加强夜班生产的组织领导；划清各个轮班的责任，建立严格的交接班制度。 （四）工作地的组织工作

工作地是工人进行生产活动的场地。劳动者、劳动工具和劳动对象三者的有机结合是通过工作地来实现的。

科学的组织，正确地处理他们之间的各种关系，使人、机、物之间有合理的布局与安排，以促进劳动生产率的提高。

一般工作地组织工作的内容包括以下三个方面：合理装备和布置工作地；保持工作地正常秩序和良好的工作环境；正确地组织工作地的供应、服务工作。 二、劳动定额

（一）劳动定额的概念与作用

劳动定额：是指在一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动消耗量所规定的标准。

劳动定额有两种基本的表现形式：一种是时间定额，又称工时定额。即生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动时间消耗的限额；另一种是产量定额，即在单位时间内生产合格产品的数量或完成工作任务的限额。

时间定额和产量定额在数量上成倒数关系，可以相互换算。 劳动定额还有看管定额、服务定额、工作定额等表现形式。 劳动定额的作用：劳动定额是合理组织劳动的重要依据；是促进劳动生产率提高的重要手段；是计划管理、经济核算、调控生产进度、控制成本的重要依据；还是衡量职工贡献大小、贯彻各尽所能、按劳分配原则的重要依据。

总之，劳动定额的作用有很多，但它的直接作用主要有两个：一是组织生产，二是组织分配。

（二）劳动定额的管理

企业劳动定额管理包括四个基本环节，即劳动定额制定、劳动定额贯彻、劳动定额统计、劳动定额修订。

1.劳动定额的制定，主要包括下列几个方面： （1）制定劳动定额的要求。

制定劳动定额总的要求就是快、准、全。

①“快”是时间上的要求，即制定方法要简便、工作量小，以便能迅速制定出定额，及时满足生产需要。

②“准”是劳动定额质量上的要求，即定额水平要先进合理。所谓先进合理，就是指劳动定额应该在已经达到的实际水平的基础上有所提高，经过努力，大多数职工可以达到，部分先进职工可以超过，少数后进职工也能够接近或达到。

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③“全”是指对劳动定额管理工作覆盖的范围要全，即凡是需要或可能制定定额的工作都要有定额，以保证有效使用每一个人的劳动，避免一切窝工浪费。

对于制定劳动定额所提出的“快、准、全”的要求，其中“准”是关键，因为如果定额水平落后，那么即使定额制定得很全、很快、也不能发挥定额的积极作用。

（2）劳动定额的制定方法。

A.经验估工法，就是根据生产实践经验，依照有关技术文件或实物，并考虑现有条件，分析估算定额。其优点是简便易行，工作量小，制定定额快；其缺点暧昧估工人员主观因素的影响大，定额准确性差。它主要应用于多品种小批量生产、单件生产、新产品试制、临时性生产的情况。

B.统计分析法：它是根据以往生产相同或相似产品工序工时的统计资料，经过整理、分析计算确定定额的方法。其优点是比经验估工法更能反映实际情况，其缺点是定额水平不够先进合理。一般应用在生产比较正常、产品比较稳定、条件变化不大、品种较少的情况下。

C.类推比较法：它是以典型零件、工序的工时定额为依据，经过对比分析推算出同类零件或工序定额的方法。其优点是工作量不大，能保持定额水平的平衡和准确性；其缺点是应用的范围受限制。新产品试制或单件小批量生产多采用这种方法。

D.工时测定法：它是通过对生产技术组织条件的分析，在挖掘生产潜力以及操作合理化的基础上，采用实地观测和分析研究确定定额的方法。这种方法的优点是比较科学；其缺点是工作量大，通常用它来制定典型定额。

E.定额标准资料法：它是以系统成套的时间定额标准为基础，通过对作业要素的分解，找出一一对应的项目与时间值，最后求出零件（或工序、工步、操作）时间定额的方法。这种方法的优点是使用标准资料制定定额比较简便，而且定额水平也比较准确；其缺点是制定定额标准资料的工作量大，一般由行业管理单位组织编制。这种方法适用范围广，在品种多、零件多、工序多的情况下采用更为适宜。

2.劳动定额的贯彻。

要做好以下工作：加强思想教育工作；及时将劳动定额下达到班组和个人；落实生产技术组织措施；建立健全劳动定额的管理机构，配备必要的定额工作人员，并明确他们的职责分工，以加强定额的管理工作。

3.劳动定额的统计与修订。 劳动定额的统计，是指劳动定额管理信息的反馈过程。通过统计分析，为企业指导生产、组织劳动与分配、评价劳动效率、进行经济核算、修订定额提供依据。

劳动定额的修订，是指由于生产技术条件变更，以及生产水平和劳动者技术熟练程度的提高，对现行劳动定额所作的修改。

劳动定额修订有两种情况：一是定期全面修订；二是不定期临时修订。

第三节 生产计划与生产作业控制

一、生产计划

企业的生产计划管理是一个过程，包括制定计划、执行计划、检查计划完成情况和制定改进措施等几个阶段，这里主要介绍第一个阶段即制定生产计划的工作。

制定生产计划就是在企业整体的经营战略与经营计划的指导下，根据市场需求预测和用户订单对生产任务作出总体安排，主要是确定企业在计划期内生产的产品品种、产出效率、产出时间、劳动力和设备的配置、产品或零部件、半成品的库存等，并要将这些生产任务层层分解，落实到各个工厂、车间、班组，以确保总体生产任务的完成。

制造业企业的生产计划一般由综合生产计划（年度生产计划、年度生产大纲）、主生产计划（生产进度安排计划）和物料需求计划（原材料、零部件生产采购计划）这三个不同层次的计划构成。

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（一）综合生产计划

综合生产计划：是根据市场需求预测、用户订单和企业生产能力，对企业未来较长一段时间内生产的产品、产出量、库存和所需劳动力等作出总量安排，相对于生产计划、物料需求计划等具体的执行性计划来说，综合生产计划是一种概括性的、决策性的计划。这种计划的计划期一般为1年，有些生产周期较长的产品，如大型船舶、重型机床等，其计划期可能是2年或者更长一些。

某公司综合生产计划 A系列产品（台） B系列产品（台） 总工时（min） 1季度 2季度 3季度 4季度 15000 15000 20000 20000 25000 25000 30000 35000

90000 105000 115000 165000 综合生产计划对产品、时间和人员等计划对象采取以下方式处理： （1）产品。按照产品特点、需求特点、加工特点、所需人员和设备的近似性等，将产品综合为几个系列，以产品系列为对象来制定综合生产计划。

（2）时间。在计划期内，使用的计划时间单位是月、双月或者季度。

（3）人员。确定全年生产任务时必须考虑人力安排：其一是现有人员的工种、技能水平是否符合生产任务的需要；其二是人员数量同生产任务的变动是否适应，据此确定人员安排的基本方针。

（二）主生产计划。也叫产品出产进度计划。

编制生产计划，不仅要对全年生产任务作出总量安排，而且要进一步将全年生产任务按照每一种具体的产品品种分配到各季、各月、各周，这就是编制主生产计划，也叫产品出产进度计划。

编制主生产计划，要注意搞好品种搭配问题，即在同一时期内将哪些品种搭配在一起生产。其具体做法如优先安排经常生产的和产量较大的产品，实行“集中轮番”的安排方式，新老产品交替要有一定的交叉时间等。 （三）物料需求计划

为了保证主生产计划的实施，要进一步编制物料需求计划，确定完成各项产品生产任务所需的全部物料（原材料、零件、部件）以及其他资源如何生产和采购，包括自己生产什么、外购什么，生产的投入与产出时间、生产的投入与产出批量，外购的订购时间、订购批量，

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等等，所以这一计划也称物料生产采购计划。

物料需求计划一般来讲是比较复杂的，企业一般都运用计算机信息管理系统及相应的软件来解决。

二、生产作业计划

（一）生产作业计划的概念与作用

生产作业计划是生产计划的具体执行计划，是把企业的生产任务，具体分配到各车间及车间内部各个工段、班组以至每个工作地和个人，规定他们在每月、每旬、每周、每日以至每个轮班和小时内的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。

生产作业计划也叫车间控制、生产控制或生产活动控制。 生产作业计划是企业短期计划的重要组成部分，是企业均衡生产的重要保证，通过作业计划的编制和实施，可以克服生产中的前松后紧的现象，从而为实现均衡生产，提高经济效益提供重要的保证。

（二）生产作业计划工作的主要内容

1.进行生产负荷与生产能力的核算与平衡，以确保生产任务的安排切实可行。 2.进行作业排序，规定各个加工业务的顺序，以指导工人的作业活动。 3.制定和修改期量标准。

期量标准就是根据一定的生产技术条件，以加工制造的产品、零件、部件等为对象，对其投入与产出的时间期限和生产数量所规定的标准数据。它是编制生产作业计划的重要依据，对提高生产作业计划的质量有重要作用。

4.进行日常生产派工。

5.搞好生产作业现场管理，使生产现场始终保持良好的工作环境。 （三）生产作业计划的方法

由于各个企业的生产技术特点不同，也就是生产类型或者说生产系统不同，生产作业计划的编制方法也各不相同。

装置型生产企业的生产作业计划关键是决定原料端的投入，这样就适合采用线性规划法来确定产品组合方案，运用经济批量法来决定最优生产批量和加工时间间隔。

大规模流水线生产采用反工艺顺序法来编制生产作业计划。

单件生产或按项目进行作业的企业采用PERT（网络计划技术）等方法来编制生产作业计划。

三、生产作业控制

（一）生产作业控制的内容和要求

生产作业控制：通常又称生产调度，它是指在生产作业计划执行过程中，有关产品生产数量和进度的控制。其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。生产作业控制是生产控制的基本方面，狭义的生产控制就是指生产作业控制。

1.生产作业控制工作的主要内容。

（1）检查各生产环节的零部件和半成品的投入和出产进度，及时发现生产作业计划执行过程中的问题，并积极采取措施加以解决；

（2）检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作；

（3）根据生产需要合理配备劳动力，督促检查原材料、工具、动力等的供应情况和厂内运输工作；

（4）做好作业核算，对轮班、昼夜、周、旬或月计划完成情况进行统计分析工作。 2.搞好生产作业控制工作的基本要求。

（1）计划性。生产作业控制必须以生产作业计划为依据。 （2）权威性。生产作业控制必须高度集中统一。

（3）预防性。生产作业控制要以预防为主，这就要求做好生产准备工作，又要抓毛坯供应；既要抓出产，又要抓投入。

（二）生产作业控制的工作制度和机构 1.生产作业控制工作制度。

企业中的作业控制工作制度一般有以下几种：

（1）值班制度。为了组织调度，及时处理生产中出现的问题，厂部、车间都应建立调

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度值班制度。

（2）调度报告制度。企业各级调度机构要把每日值班调度的情况报告给上级调度部门和有关领导，使之及时了解生产情况。

（3）调度会计制度。这是一种发扬民主、集思广益、统一指挥生产的良好形式，会上议题要突出重点，要强调协作风格，既要发扬民主，又要统一意志，不能议而不决。

（4）现场调度制度。领导人员到发生问题的现场去，会同有关科室人员和实际操作工人一起研究生产中出现的问题，以求得问题的解决。

（5）班前、班后小组会议制度。通过班前会布置任务、调度生产进度，通过班后会检查生产作业计划完成情况，进行工作总结。

2.调度工作机构。

现代化生产必须有强有力的生产调度系统。厂部、车间、工段（班组）三级以及有关生产部门都要建立生产调度组织。在辅助生产部门也要设立专业性质的调度组织。这样，就可能形成一个上下贯通、左右协调、集中统一的生产调度系统，把全厂的生产调度工作统一协调起来。

生产管理部门要协调各生产环节的工作，做好日常的生产调度工作。车间调度组和工段（班组）调度员，在上级调度机构领导下，做好生产调度工作，解决好生产协调、进度衔接等问题。建立和健全调度机构，必须配备好调度人员。

（三）生产作业核算

生产作业核算是生产作业控制工作的重要内容，它及时地反映作业计划的实际执行情况，是进行作业控制的必要依据。

生产作业核算包括：产品及其零部件的出产量和投入量（出产期和投入期），完工的进度（完成的工作量或工序道数），各个单位（从厂部到各个工作地）完成的工作任务，生产工时和设备的利用率，等等。

为了直观地了解生产进度和控制计划的执行，企业中常常采用一些生产作业的统计和控制图表，并把实际核算同计划数进行对比，以便及时发现问题，采取措施，保证生产作业计划的完成。

第四节 库存控制与供应链管理

企业生产过程从物质形态看就是对原材料进行加工、转换的过程，因此，企业必须对生产所需各种物资有计划地进行采购、供应、存储、合理使用等一系列管理工作。在这一物资管理工作中，核心内容是库存控制。 一、库存控制

（一）库存及其种类

库存：概括地说就是企业存储的各种物品和资源的总和，具体地说，企业库存包括主要原材料、辅助材料、燃料和动力、维修用备品备件等。

按照库存物资的存在状态，企业库存可分为： （1）原材料库存。 （2）在制品库存。 （3）零部件库存。 （4）成品库存。 （5）备件库存。

按库存用途分类，企业库存有三种： （1）经常性库存，亦称周转性库存。 （2）安全库存，是用于防止物资供应因企业自身无法控制的种种外部原因而发生中断、影响生产所储备的物资，故又称保险库存。

（3）季节性库存，指企业为避免物资供应具有季节性、影响生产而设置的储备。 （二）库存控制的任务

一定量的库存是企业进行生产所必需的。如果数量过少，一旦物资供应发生意外情况，企业生产就可能由于没有原材料、零部件而中断。但是，库存也不能过多，因为这会占用大量资金，物资在长期存放中也会发生物质的和价值的损失浪费。因此，库存控制是企业生产

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运作管理的一项经常性工作。

进行库存控制应重点完成以下几项任务： 1.保证满足企业生产需要。

2.保持生产系统稳定高效运行。

3.在保证满足生产需要的前提下，减少物资储备，加速物资周转，降低生产成本。 （三）库存控制的基本方法

为了了解库存控制方法，先要搞清楚同库存控制直接相关的以下四个参数： （1）订购点，又称订货点，即提出订购时的库存量。 （2）订购批量，即每次订购的物资数量。

（3）订购周期，即相邻两次订购时间的间隔。 （4）进货周期，即相邻两次进货到厂的时间间隔。

库存控制的基本方法：

1.定量库存控制法。这种库存控制法也叫连续检查控制法、双堆法、分存控制法、永续盘点法，其做法就是每次物资出库时，都要盘点剩余物资，如果库存量等于或者低于事先规定的订购点，就按规定的订购批量发出订购指令。由此可以看出，定量库存控制法的特点是订购点和订购批量固定，订购周期不固定。

定量库存控制法的优点是：

（1）能随时掌握库存动态，及时提出订购，不易出现缺货； （2）保险储备量较少；

（3）每次订购量固定，能采用经济订购批量；

（4）控制方法比较简便，尤其便于应用计算机管理。 缺点：

（1）订购时间不定，不易作周密的采购计划；

（2）不能及时调整订货数量，难以适应需要量变化大的情况； （3）未能突出重点物资的管理。

这种方法适合用于单价较低、需用量比较稳定、缺货损失较大的物资。 定量库存控制法还有一种简化操作形式，称为双堆法，或分存控制法。采用这种方法时，每次进货都将其分成两部分储备，一部分按订购点的数量单独存放，其余作为经常性储备供日常发料之用。当这部分经常性储备用完时，一方面可以动用订购点的物资储备，同时发出订购指令。双堆法简便易行，无需经常盘点，可以直观地识别订购点而及时订购。

2.定期库存控制法。又称周期检查控制法、定期盘点法。

定期库存控制法的特点是订购周期固定，而订购批量是可变的。 库存控制法的优点是：

（1）订购时间固定，有利于对采购计划作较为周密的安排。

（2）订购批量依据实际库存和预计需求量而定，能够灵活调整订购数量，可以较好地

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适应需要量变化大的情况。

（3）有利于区分重点与非重点物资，对重点物资加强控制。 缺点：比较复杂，每次都要盘点。

（四）库存重点控制方法——ABC分析法

ABC分析法就是实行库存重点控制的常用方法之一。这种方法就是根据库存物资的主要经济特征，例如根据物资的供应量、资金占用额、库存损失费用等特征，进行分类排队，找出重点管理对象，从而对不同类型的物资采取不同的库存控制方法，以提高库存控制的效率与效果。

ABC分析法的具体做法如下：

1.确定分析内容。这要根据改进库存控制的需要来确定。例如，为了压缩库存、减少资金占用，就可把物资的资金占用额作为分析内容。

2.按分析内容进行计算，绘制图表，将物资分为A、B、C三类。例如计算每种物资的储备资金占全部物资储备资金的百分比，再按百分比的大小顺序排列，计算累计的品种数和储备资金百分数，然后根据累计数把物资划分为A、B、C三类，划分的一般标准如下：A类物资，品种占10%～15%，资金占80%；B类物资，品种占20%～30%，资金占15%；C类物资，品种占55%～70%，资金占5%。

3.按照管好重点，照顾一般的原则，确定有区别的控制方式。一般要求是：A类物资，品种少，资金占用比重大，是管理重点，应严格控制，尽量缩短采购周期，减少一次采购量，以压缩储备，加速资金周转。B类物资，品种较多，资金占用较少，但也有一定比重，可采取适中的控制。C类物资，品种很多，资金占用比重很小，可适当放宽控制，增加一次订购量，减少采购次数，适当增加储备，以简化库存控制工作。 二、供应链管理

供应链与供应链管理的概念和理论是20世纪80年代提出的一种新的管理理论，它把人们对管理的研究从单个扩展到多个企业之间构成的供应链，认为当今时代的市场竞争已经不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此，只有把企业的生产经营活动放到由众多企业构成的“供应——生产——销售”的链条之中去研究，解决相互之间的有效衔接、资源共享和分工合作，才能克服单个企业资源和能力的局限性，快速灵活地适应市场变化，赢得竞争优势，获得共同发展。 （一） 供应链的概念

所谓供应链，是指由供应商、制造商、分销商、直到最终用户所联结起来的网链结构，这一网链结构围绕核心企业，以能力互补与资源整合为基础，把上下游企业组织起来，结成长期战略合作伙伴关系，通过对信息流、物流、资金流的全面控制，优化从原材料采购开始、到制成中间产品以及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的整体功能和竞争优势，实现高质量、低成本、快速响应市场需求与变化，为用户提供产品与服务。

供应链的运行是用户导向、需求拉动模式，即整个供应链的运行是以适应最终用户需求及其变化为出发点和落脚点，链条内的各个企业之间也是供应商与用户的关系，所以它的生产经营活动不再是从生产出发到销售这样的推动式模式，而是由市场出发的拉动式模式。（表）

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（二） 供应链管理的概念与内容

供应链管理就是对供应链的结构与运行进行系统设计，展开运营管理和监督控制，从而提高供应链的整体竞争力，以比单个企业更经济、更适时、更准确、更持久的模式满足用户需求，实现供应链企业与用户的利益最大化。

供应链管理是以同步化、集成化的生产计划为“龙头”，依托Internet/Intranet信息化平台，围绕供应、生产作业、物流和用户需求等业务活动来展开的。其主要内容是：

（1）供应链网络的设计与调整；

（2）供应商和用户（供应链战略联盟伙伴）的选择与管理； （3）供应链的产品需求预测与计划；

（4）依托供应链的产品设计与制造管理；

（5）企业内部和企业之间的物流配送策略与管理； （6）供应链的分销策略与分销渠道管理； （7）供应链的用户服务和顾客价值管理；

（8）基于Internet/Intranet的供应链信息管理和决策支持。

供应链管理也可分为职能领域和辅助领域两方面的管理。职能领域的管理有产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓库管理和分销管理。辅助领域的管理主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源和市场营销。 （三）供应链管理的基本管理思想

1.系统观念。供应链是由用户、零售商、分销商、制造商和供应商等共同参与、有机联系而形成的网络式组织，它不再是分散地由各个企业独立处理各自的业务，而是以整个供应链为对象，通过信息共享、流程重组等手段，使所有关联的参与企业的业务活动有机衔接，增强活动之间的协同性，进而提高各个企业的作业效率。所以，基于供应链的系统观念是供应链管理的最重要的管理理念。

2.集成化的思想和方法。过去，企业之间的合作是简单的、串行的作业方式，而供应链企业之间的合作是有机的、协同式的作业方式，已不是过去那种产品和服务首尾连接的传统方式，因此，供应链管理必须采用集成化的思想和方法，依托Internet/Intranet信息化的平台，把各个节点企业的作业活动镶嵌在整个供应链的业务流程中。

3.战略合作。供应链管理注重参与企业之间建立长期的战略合作伙伴关系，稳定参与企业的数量和相互之间的经济、技术及作业联系，这样才有利于提高众多企业之间的合作质量，使整个供应链的协同运作更加顺畅，对市场的快速反应能力和竞争能力更强。

第五节 设备综合管理

一、设备综合管理的含义及其特点

设备综合管理是20世纪70年代提出的。它是以提高设备综合效益和实现设备寿命周期费用最经济为目标，采用技术、经济、管理等多方面措施和手段，对设备全过程进行管理的一种新型管理模式。

英国首创的设备综合工程学是设备综合管理的主要代表理论。

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1971年英国设备工程中心负责人丹尼斯·帕克斯（D.Parkes）发表了题为《设备综合工程学——设备工程的改革》的论文。

1974年英国工商部对设备综合工程学所下的定义是：“为了谋求经济的寿命周期费用而把适用于有形资产的有关工程技术、管理、财务以及其他业务工作加以综合的科学。”同一时期，日本在吸收欧美研究成果的基础上，结合本国的实践经验，提出了富有特色的全员生产维修制度，这是日本式的设备综合工程学，成为设备综合管理的另一个典型代表理论。

与事后维修制度、计划预防维修制度等传统的设备管理模式相比，设备综合管理的主要特点是：

第一，追求设备的寿命周期费用最经济。设备综合管理强调关注设备的寿命周期费用。它是指设备“一生”的总费用，由购置费用和使用费用两大部分构成。

第二，对设备的“一生”进行全过程的管理。设备综合管理根据系统理论，将设备管理扩展到设备的“一生”，对设备从规划、设计、制造、安装、使用、维修、改进、更新直至报废的全过程进行系统分析，改进各个环节的效能，这样才能有效解决设备管理的一系列问题，真正提高设备综合效益。

第三，实行全方位和全员参与的管理。所谓全方位，就是强调从涉及设备的技术、经济、管理等各个方面加强设备管理，改变传统设备管理偏重技术的倾向。 二、设备的选购与评价

设备的选购是设备管理的首要环节。

选购设备所要遵循的基本原则是技术上先进、经济上合理、生产上适用，保证企业生产的发展，实现技术进步。

按照这一基本原则，选购设备应全面考虑的因素是：（1）生产性；（2）可靠性；（3）安全性；（4）节能性；（5）耐用性；（6）维修性；（7）环保性；（8）成套性；（9）灵活性；（10）经济性。

企业在选购设备时要全面考虑以上10个因素，统筹兼顾，并进行定量分析，以便权衡利弊，作出正确选择。

企业常使用的定量分析方法主要有以下两种： 第一，投资回收期法。这种方法是根据设备投资费用和采用新设备可能带来的节约额来计算设备的投资回收期，在其他条件相同的情况下，以投资回收期最短的设备为最优设备。

第二，费用效率分析法。费用效率是指单位费用支出所能获得的生产成果。 2009年04月计算：设备综合评价。 三、设备的使用

充分、合理地使用设备，是设备管理的一个重要环节。 所谓充分、合理地使用设备，包括两个方面的含义：

（1）充分使用设备，防止闲置不用，尤其是那些精密、大型、稀有设备更应注意充分利用。

（2）在充分使用设备的过程中，要做到爱护使用，坚决禁止滥用、蛮干。否则，若让设备超负荷运转或带病运转，违反规章制度和操作规程，必然造成设备过度磨损，缩短设备使用寿命，影响产品质量，甚至造成严重事故。

一般来讲，在充分正确使用设备应注意以下几点：

（1）针对不同设备的特点，制定一套科学的规章制度，包括安全操作规程、定期检查维护规程等，使操作工人有章可循，更好地操作、使用设备。

（2）要搞好操作人员的技术业务培训，严格考核，为各类设备配备合格的操作人员，实行凭操作证上岗使用设备的制度。

（3）为各类设备合理安排生产任务，在任务数量上使设备负荷饱满，在任务性质上符合设备性能和加工精度等技术要求。

（4）搞好车间布置和工作地的组织，配备必要的防护装置、监控仪器等，为设备提供良好的使用环境和条件。

（5）合理规定设备使用的能源、器材、油料等消耗定额及费用定额，既保证日常维护保养的需要，又避免浪费。 四、设备维修制度

设备维修制度主要有以下几种：

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（一）计划预防维修制度

这是根据设备磨损理论，以预防为主，有计划地进行维护保养、检查和修理，保证设备经常处于良好状态的一种设备维修制度，简称为计划预修制。

该制度的主要维修工作内容包括日常维修、定期检查和计划维修三项。 计划预防维修制度的优点是以预防为主，有利于及时发现设备隐患，避免设备发生意外损坏，防止设备过度磨损，延长设备使用寿命；也有利于提前做好修理准备，缩短修理时间，提高维修效率。

这种维修制度的缺点主要是有些修理工作缺乏针对性，容易出现过度维修的问题，维修费用较高。

（二）保养修理制度

保养修理制度，亦称计划保修制，是由一定类别的保养和一定类别的修理合理组织起来而构成的设备维修制度。

特点：首先打破了操作工人和维修工人之间分工绝对化的界限，由操作工人负责设备保养，从而把操作工人参加设备管理的要求制度化、具体化，有利于调动操作工人管好、用好设备的积极性。

由于各企业设备状况不同，保养修理制度的具体内容也有差别。有的企业是三级保养加一次大修理，有的企业采用三级保养加小修再加大修的方式，还有的企业实行三级保养、小修、中修、再大修的方式。 （三） 全员生产维修制度

第六节 生产运作管理的新方式

一、物料需求计划

物料需求计划（MRP）是一种以计算机为手段的生产计划与控制管理系统，同时也是一种计划主导型的生产运作管理方式。它根据总生产进度计划确定的最终产品的交货期，编制所有构成最终产品的装配件、部件、零件的生产进度计划，对内确定各生产部门进行加工生产的数量和时间，对外安排各种零部件的采购数量和时间。如果作业计划执行过程中遇到问题而不能按原计划完成时，MRP系统可以对生产和采购数量及时间加以调整，重新作出新的计划安排。

MRP在20世纪60年代产生于美国，经由美国生产与库存管理协会倡导而发展起来。它的产生，一方面是企业改进生产管理、压缩库存、提高经济效益的需要，另一方面也是计算机技术进入广泛实用阶段为之创造了条件的结果。到了20世纪70年代，随着MRP的推广，其内容和技术不断得以完善。

MRP系统编制生产计划的依据也就是该系统运行所需要的输入主要有三个部分，这就是主生产计划（产品生产进度计划）、产品结构文件（物料清单）和库存状态文件。主生产计划规定了最终产品的出产时间和出产数量。产品结构文件亦称物料清单，它既是生产某种最终产品所需各种零部件、材料或辅助材料的目录，又说明了产品制造过程的各个工艺加工阶段。库存状态文件保存有每一种物料目前的库存数量以及编制计划所需的安全库存、生产提前期、订购数量等相关期量标准。

MRP系统通过上述几个输入，按照一定的计算程序，就可以提供以下输出： （1）零部件投入；

（2）原材料需求计划； （3）互转零件计划； （4）库存状态记录；

（5）工艺装备需求计划。

应用MRP系统能够最大限度地降低在制品库存，及时反映出物料需求情况，合理安排加工时间，估算生产能力需求。它不仅适用于大批量生产，也可用于单件生产、多品种小批量生产。

MRP系统在实践中由简单到复杂、由低级向高级不断发展，到20世纪80年代初进一步扩展为制造资源计划系统（简称MRPⅡ），它以整个企业为对象，管理范围涵盖了销售、生产、库存、生产作业计划与控制，对企业各种资源和产、供、销、财等各个环节实行合理有

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效的计划、组织、协调和控制，以便达到连续均衡生产，最大限度地降低各种物料的库存，消除生产过程中的无效劳动，提高企业整体经济效益水平。 二、适时生产方式（2007年04月论述）

适时生产方式（JIT）是20世纪70年代初首先由日本的丰田汽车制造公司提出来的，目的是克服大量流水线生产的局限性，以便能够实行多品种、小批量生产，满足顾客对产品种类、型号和颜色的多种多样的需求，并保证及时交货。20世纪70年代后期，JIT在日本企业迅速推广。

JIT是以只在需要的时候、按照所需要的数量、为顾客生产提供所需要的完美质量的产品为基本原则，依靠计算机管理手段，而建立起来的包括从企业经营理念、管理原则到生产组织、计划与控制以及作业管理、人力资源管理等在内的一整套较完整的管理理论和管理方法体系。

JIT生产方式的目标：

（1）消除一切无效劳动和浪费； （2）库存最少，追求零库存； （3）质量完美，追求零缺陷；

（4）多品种、小批量，直至生产批量为一个产品； （5）百分之百地准时供货服务。

JIT生产方式包括消除浪费、全面质量和人员素质这三个基本构成要素：

（1）消除浪费这一要素中的“浪费”是指生产过程中不为产品增添价值的所有活动或事物。

（2）全面质量所说的“全面”是指企业全员对质量管理全过程的参与；“质量”的含义包括企业对外为顾客提供的一切产品与服务的质量、企业内部人员之间的合作与协调性、企业在原材料和服务方面对供应商的要求等。

（3）人员素质是指强调JIT能否顺利实施，完全依赖于企业全体员工能否积极参与并作出贡献。

在消除浪费、全面质量和人员素质这三个基本构成要素基础上建立的JIT，对生产系统及其运行还有一系列要求，主要是：

（1）实行拉动式物流方式，即企业的生产要由顾客对产品的需求来启动，上道工序根据下道工序对物料的需要而生产，下道工序需要多少则上道工序生产多少，整个企业以市场需要为目标组织准时化生产。

（2）生产批量小量化； （3）作业人员多能化； （4）合理布置生产设备；

（5）改进与供应商之间的关系。 三、企业资源计划

企业资源计划（ERP）是20世纪90年代初由美国企业在MRPⅡ基础上发展起来的。它是以供应链管理理论为基础，综合运用各种现代管理思想，借助现代网络化信息技术构建运行平台，对以核心企业为龙头的供应链的全部资源进行计划、组织和控制的计算机管理系统，是涵盖整个企业及其供应链的新型管理体系和管理方式。

ERP最大的发展变化是将管理从单个内部扩展延伸到企业外部的整个供应链。 ERP的核心思想就是实现对整个供应链的有效管理。 ERP具有超越MRPⅡ范围的集成功能，支持混合型生产方式的管理，支持开放的客户机/服务器计算环境。这样，通过ERP系统就可以把精益生产、同步工程和敏捷制造等先进生产管理思想融合起来，全面提高生产运作管理水平。另外，ERP还要结合全面质量管理（TQM），以保证质量和顾客满意度；结合适时生产方式（JIT），以消除一切无效劳动和浪费，降低库存，缩短交货期；结合约束理论（TOC），以确定供应链上的瓶颈环节，消除制约因素，扩大供应链的产出。所以，可以说ERP是多种先进管理思想和管理方式的集合体。目前，ERP还在继续发展和完善过程之中，还有不少问题需要研究解决。

本章小结

第一节 生产组织工作

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1.广义的生产过程和狭义的生产过程的含义 2.生产过程的组成

3.什么是工艺专业化、对象专业化、流水线生产？ 4.组织流水生产的条件

第二节 劳动组织与劳动定额管理 1.什么是企业定员？

2.什么是作业组的组织？ 3.什么是劳动定额？

4.劳动定额的两种表现形式 5.劳动定额的作用

6.劳动定额管理的四个基本环节

（1）制定劳动定额总的要求就是快、准、全。 （2）什么是先进合理？ （3）劳动定额的制定方法。

第三节 生产计划与生产作业控制

1.制造企业的生产计划一般由综合生产计划、主生产计划和物料需求计划这三个不

同层次的计划构成。

2.什么是综合生产计划？ 3.什么是主生产计划？ 4.什么是物料需求计划？ 5.什么是生产作业计划？

6.生产作业计划工作的主要内容 7.什么叫生产作业控制？

8.生产作业控制的内容和要求 第四节 库存控制与供应链管理 1.库存的类型

2.库存控制的任务

3.库存控制的基本方法

（1）定量库存控制法的概念及优、缺点 （2）定期库存控制法的概念及优、缺点

4.库存重点控制方法——ABC分析法的概念及具体做法 5.供应链的概念及运行 6.供应链管理的概念

7.供应链管理的基本管理思想 第五节 设备综合管理 1.设备综合管理的特点

2.设备选购遵循的基本原则 3.设备维修制度的种类

（1）设备维修的工作内容及方法 （2）什么是保养修理制度？

（3）全员生产维修制度的六种维修方式 第六节 生产运作管理的新方式 1.物料需求计划的含义及优点

2.制造资源计划（简称MRPⅡ）的含义 3.适时生产方式的定义及目标 4.什么是企业资源计划？

5.ERP的核心思想就是实现对整个供应链的有效管理。

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第十一章 全面质量管理与质量管理体系

章节框架

第一节 产品质量与全面质量管理（重点） 一、产品质量与工作质量（重点） 二、质量职能

三、全面质量管理

第二节 质量管理体系（重点） 一、质量管理体系及其目的

二、质量管理体系的组成（重点） 三、质量活动的开展（重点）

四、质量体系的建立和运行（重点） 第三节 质量管理原则与质量标准 第四节 质量体系认证

第一节 产品质量与全面质量管理

一、产品质量与工作质量

质量是指产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性的总和。 质量不仅指产品质量，而且也包括过程质量、服务质量。 对于过程质量和服务质量，可以统称为工作质量。 （一）产品质量

产品质量是指产品的适用性，也就是指产品的使用价值，产品适合一定用途，能够满足人们的某种需要所具备的特性。不同的产品，由于适用性的要求不同，因而其质量特性也不相同。对于耐用产品，特别是现成产品，它们的质量特性（2008年04月简答）可以概括为性能、寿命、可靠性、安全性、经济性五个方面。

1.产品的性能，是指产品应达到使用功能的要求。

2.产品的寿命，是指产品在规定的条件下，满足规定功能要求的工作界限。

3.产品的可靠性，是指产品在规定时间内，在规定条件下，完成规定功能的能力。其中包括产品的平均无故障工作时间，精度保持的时间长短等。

4.产品的安全性，是指产品在流通和使用过程中保证安全的程度。 5.产品的经济性，是指产品寿命周期总费用的大小。

在以上五个方面的特性中，产品的性能是产品质量的基本要求。 （二）工作质量

工作质量包括过程质量和服务质量，是指企业中与产品质量直接有关的工作，对于稳定地保证产品质量和提高产品质量的保证程度。工作质量一般很难像产品质量那样具体直观，也难以定量化表示，但最终会通过企业的工作效率、产品质量和经济效果等工作成果表现出来。

（三）产品质量与工作质量的关系

产品质量是企业工作质量的综合反映，企业工作质量是一定产品质量的基础和保证。因此，企业在质量管理中，应当把相当一部分精力用在抓工作质量上，以不断改进和提高工作质量来保证和提高产品质量。 二、质量职能

质量职能可以说是为了保证产品具有一定适用性所进行的全部活动的总称。或者说，质量职能就是在实现产品的适用性过程中各部门应发挥的作用或应承担的职责。

产品质量有个产生、形成和实现的过程，这个过程被称为质量螺旋形上升过程。这个过程一般包括市场研究、产品开发、设计、制定工艺、采购、仪器仪表和设备配置、生产制造、工序控制、检验测试、销售以及用户服务等环节。这些环节之间一环扣一环，互相依存，互相制约，互相促进，不断循环，周而复始。每经过一次循环，就意味着产品质量有了进一步提高。这个过程中的各项工作或活动的总和就称为质量职能。

在企业内部，对产品质量直接影响的质量职能，主要可概括为：市场研究、开发设计、

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制定工艺、采购、生产制造、检验、销售、服务八个环节。这些环节的质量职能，应根据每个企业的实际情况具体落实到有关职能部门来承担。 三、全面质量管理

（一）质量管理的发展过程

质量管理的产生和发展经历了三个阶段： 第一阶段是以检验为特征的传统的质量管理。经历手工业生产方式时代，生产人员就是检验人员，采取自检为主确保产品质量，进入机械化生产方式时代，生产分工细化，出现专职检验人员，生产人员加工为主，自检为辅；检验人员对产品质量专职检验为主，并形成专职检验部门；质量检验的主要特点是事后检验，对生产中出现的不合格产品或不合格的零部件剔除出来，以保证质量，防止不良品出厂。但这种检验等于\"死后验尸\"，不良品带来的损失已经造成。

第二阶段是以数理统计方式应用于质量控制为特征的统计的质量管理。在1924年美国贝尔电话实验室的休哈特发明了质量控制的控制图，他把产品质量的波动区分为正常波动和异常波动，指出“异常波动”是生产中的“人、机、料、法、环”等因素的失控造成的，利用控制图，可以及时发现产品质量的异常波动，从而通过分析采取措施，使质量恢复到受控状态。1928年该实验室的道奇和罗密格提出了统计抽样方案，并编制了抽样检验表。质量控制图和统计抽样检验表把数理统计方法引入质量管理，使单纯依靠“事后检验”的质量管理发展到具有“预防为主”功能的统计质量管理。

第三阶段是以美国的质量管理专家费根堡在总结美国企业质量管理实践经验的基础上，于1961年在所著的《全面质量管理》一书中，正式提出了全面质量管理的理论，从而开创了现代质量管理的一个新时代。以后经日本和其他各国企业质量管理的实践及其众多学者的总结研究，全面质量管理的理论又有新的发展。主要表现在：

1.把系统性经济性观念引进全面质量管理中，实施“三全管理”： （1）强调全过程管理； （2）质量管理的主体由原来的工程技术人员和管理人员，扩展为全体员工参加的管理，即实施全员管理；

（3）质量管理拓展到整个企业的各个方面、各个部门、各项工作质量，因此应实施全企业的质量管理；

（4）强调质量管理的经济性，即用合理的成本去生产符合顾客需要的产品，不能生产过剩质量的产品，不能花费不必要的成本生产出不符合顾客要求的过剩功能的产品，要实施全过程的质量成本控制。

2.坚持市场为导向，实施开发式的质量管理。这是指由过去首先考虑把产品质量搞好，转变为首先考虑顾客需要什么样的产品，即搞清楚顾客需要什么产品，在确定顾客所需产品之后，再研究如何做好顾客所需要产品。

3.把经营观念引入质量管理，实施经营型的质量管理。经营型的质量管理，主要是指企业的高层管理者，要善于正确决策，坚持从顾客需求出发，开发和生产适销对路的产品，以尽可能少的成本，开发和生产符合顾客需要的产品功能，使顾客感到物有所值。 （二）全面质量管理的特点（2002年04月简答）

从全面质量管理的发展历程中可以看出，它有以下特点：

1.满足用户需要是全面质量管理的基本出发点。把用户需要放在第一位，牢固树立为用户服务、对用户负责的观点，是企业推行全面质量管理的指导思想和基本原则。企业通过开展全面质量管理，不仅要经济地研制和提供技术服务，以充分发挥产品效用，达到更好地满足用户需要的目的。这条基本原则，不仅适用于生产企业处理与用户之间的关系，而且可以引用到企业内部处理前、后工序（或环节）之间的关系。全面质量管理要求企业各道工序（或工作环节）都必须树立“后工序（或环节）就是用户”、“努力为后工序服务”的思想。

2.全面质量管理所管的对象是全面的，即广义的质量。全面质量管理不仅管产品质量，而且管产品质量赖以形成的工作质量。离开工作质量的改善，提高产品质量是不可能的。全面质量管理特别要在改善工作质量上下功夫。通过提高工作质量，不仅可以保证和提高产品质量，而且可以做到降低成本核算，供货及时，服务周到，以全面质量的提高来满足用户的要求。

3.全面质量管理的范围是全面的，即产品质量产生、形成和实现的全过程。实行全过程

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的质量管理，要在产品生产过程的一切环节加强控制，消除产生不合格品的种种隐患及其深层的原因，形成一个能够稳定生产合格产品的生产系统；要加强开发设计的质量管理，提高开发设计的质量，使产品设计充分满足用户适用性要求；要保证用户的使用质量，保证技术服务工作质量。这就把质量管理从原来的生产制造过程扩大到市场调查、开发设计、制定工艺、采购、制造、检验、销售、用户服务等各个环节，形成“一条龙”的总体质量管理。

4.全面质量管理是全员参加的管理。企业产品质量的好坏，是企业许多工作和许多环节活动的综合反映，它涉及企业各个部门和全体职工。保证和提高产品质量需要依靠全体职工的共同努力，从企业领导、技术人员、管理人员到每个工人，都必须参加质量管理，学习和运用全面质量管理的思想、方法，做好自己的工作。只有人人关心质量，承担相应的质量责任，做到主要领导亲自抓，分管部门具体抓，各个部门协同抓，才能搞好全面质量管理。广泛开展群众性的质量管理小组活动，是组织广大职工参加质量管理，把群众关心质量的积极性引导到实现质量目标上来的有效形式。

5.全面质量管理所采用的方法是多种多样的、综合的。在全面质量管理的各项活动中，要把数理统计等科学方法与改革专业技术、改善组织管理，以及与加强思想教育等方面紧密结合起来，综合发挥它们的作用。因为影响产品质量的因素错综复杂，来自各个方面，既有物的因素，又有人的因素；既有生产技术因素，又有组织管理因素；既有自然因素，又有心理、环境、经济、政治等社会因素；既有企业内部因素，又有企业外部因素等。要把这方方面面的因素综合地系统地控制起来，必须根据不同情况，有针对性地采取各种不同的管理方法和措施，才能促进产品质量长期稳定地持续提高。

第二节 质量管理体系

一、质量管理体系及其目的

1.质量管理体系，简称质量体系，根据ISO9000国际标准2000年版的定义，它是指“建立质量方针和质量目标并实现这些目标的体系。”

2.企业建立质量体系的目的是为了使其产品能达到：满足规定的用途和需要，满足用户的期望，符合有关的标准和技术规范，符合社会有关法令的要求；同时，要使企业获得良好的经济效益。

3.为了实现上面的目的，企业质量体系必须包括“硬件”和“软件”两大部分。“硬件”主要是指资源，包括人才、专业技术和各种设备，这是支持质量体系和实施质量管理必不可少的物质技术条件；“软件”则是借助这些“硬件”所进行的各种质量活动，以及与之相关的组织机构、职责和程序等。 二、质量管理体系的组成

质量管理体系由过程、组织机构、工作程序、资源和人员四个部分组成。它们相互联系构成一个有机整体，确保质量管理活动的有效性。 （一）过程

质量管理体系涉及产品寿命周期的全部阶段，包括从最初识别市场需要到最终满足顾客要求的全过程。这些活动包括产品设计、采购、生产制造、检验、营销和使用等。 （二）组织机构

企业应根据产品特点、生产规模和工艺性质等因素，设置与企业质量体系相适应的组织机构，并明确规定各机构的隶属关系和联系方法。通过协调把各项质量活动的责任落实到各职能部门，建立责任制，明确规定企业领导和各职能部门的质量责任。 （三）工作程序

工作程序是指为进行某项活动所规定的途径。企业应该对各项直接或间接的质量活动制定相应的工作程序。 （四）资源和人员

这是质量体系的基本组成部分。它通常包括各类人才资源和专业技能，设计、研制、制造、检验、计量、试验等设备，仪器、仪表、计算机软件等。 三、质量活动的开展

质量活动是质量管理体系的主要内容，这个体系中的各项质量活动，贯穿于产品质量产生、形成和实现的全过程，即存在于质量螺旋形上升过程的各个环节，包括：市场调查、开

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发设计、工艺准备、采购、制造、检验、销售、技术服务八个主要环节。这八个环节的质量活动对产品质量有着直接的影响，构成了质量体系要素的一部分；而另一部分质量体系要素，包括组织机构和职责、人员培训、设备控制、质量文件和记录、纠正措施、质量成本、质量审核七个要素，它们渗透在以上八个环节的每一环节的质量活动之中。上述十五项质量体系要素的总和，构成了质量体系的全部质量活动。对于质量体系的全部质量活动，可以概括为设计、制造、使用、辅助生产和服务四大过程。 （一）设计过程

设计过程包括市场调查、试验研究、产品设计、制定工艺、新产品试制鉴定等，也就是指新产品正式设入批量生产前的产品开发和技术准备过程。设计过程的质量活动主要强调严格遵守设计过程的工作程序，并加强设计过程各步骤的质量评审，在确保前一步工作质量的前提下，再进行下一步工作。这种质量评审必须兼顾技术与经济两个方面。 （二）制造过程

制造过程包括生产制造和检验两个环节。制造过程是产品质量形成的重要环节。在这个过程中，产品由设计图纸、技术文件转化成实物、从构成产品实体的材料、零部件加工装配成为产品，经检验合格后出厂。因此，制造过程的质量活动的基本任务主要有两个方面：

（1）通过严格的质量检验，确保投产、转序和出厂的材料、零部件和成品的质量； （2）通过对各种质量数据和信息的分析，找出产生质量缺陷的原因，采取措施，加强控制，预防不合格品的产生。

具体地讲，制造过程的质量活动应主要做好以下几项工作： 1.组织好质量检验工作。

要正确规定检验的范围和专职检验点的设置；合理地选择检验方式；实行自检、互检、专检相结合。

2.加强工艺管理，全面控制影响产品质量的因素。

就制造过程而言，影响产品质量的因素可以概括为五个方面，即操作者、原材料（包括外购、外厂协作的零部件）、设备（包括工具）、工艺与测量方法以及生产环境。

3.掌握质量动态。

在制造过程中，必须系统地、经常地、准确地掌握企业、车间、班组在一定时间内质量的现状和发展动态。这种指标有两类：一类是产品质量指标，如产品等级率、平均无故障工作时间、优质品产值率等；另一类是工作质量指标，如返修率、一次交验合格率、废品损失等。

4.加强不合格品的管理。

不合格品可以分为两类：一类属于不可修复的，即废品；另一类属于可以修复的，包括返修品、回用品和次品等，可修复的不合格品虽然可免予报废，但也将造成工时、设备等浪费，而且对产品的内在质量还可能造成隐患，或产生外观上的缺陷，这类不合格品可称之为“潜在废品”。

5.实行工序质量控制。

这就是要控制制造过程中的五大影响因素的变化，使制造过程处于良好状态。建立质量控制点。

（三）使用过程

产品的使用过程是考验产品实际质量的过程。它既是企业质量管理的归宿点，又是企业质量管理的出发点。使用过程的质量活动主要应抓好以下三个方面的工作：

1.积极开展技术服务工作。

2.进行使用效果与使用要求的调查。 3.认真处理出厂产品的质量问题。 （四）辅助生产和服务过程

辅助生产和服务过程包括物资供应、工具制造与供应、设备维修、动力供应、运输服务等方面的工作。这个过程的质量活动的主要任务是：根据直接制造产品的需要，保证提供良好的物质技术条件（包括合格的各种物资、工具、设备、动力和运输等），同时主动、及时、周到地做好为生产服务的工作。 四、质量体系的建立和运行

一般来说，企业在建立和运行质量体系时，应抓好以下几个主要环节。

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（一）明确企业质量方针和目标

企业的质量方针是企业各部门和全体职工执行质量职能和从事质量活动所必须遵守的行动指南。如“质量第一，用户至上”，“让顾客满意”，“以质量求生存，以品种求发展”等等。质量目标是企业在一定时期内，根据质量方针的要求所确定的在质量方面要达到的预期效果。在制定质量目标时，应该使目标尽可能数量化，同时保持质量目标同其他目标（如产量目标、利润目标、市场占有率目标等）之间的协调一致。 （二）分配和落实质量职能，完善质量文件

按照产品质量产生、形成和实现的过程，把企业的主要质量职能分解细化为具体的质量活动（包括直接影响产品质量和间接影响产品质量的质量活动），使这些质量职能得以分配和落实。

质量职能的分配与落实，必须同制定、修订和完善企业质量文件相结合。使企业各项质量活动法规化、标准化，不断提高企业各项质量活动的有效性。 （三）建立专职的质量管理机构

为了使企业的质量体系协调而有效地运转，使负有质量职能的各个部门能充分地发挥其作用，就需要建立一个专职质量管理机构（或人员）。这个机构（或人员）作为企业最高行政领导的质量管理方面的参谋、助手和办事机构，负责组织、协调、检查和监督企业各有关部门及各级的质量活动，是企业质量体系的厂内质量信息反馈与厂外质量信息反馈的中心。

它的主要工作内容包括：协助厂内进行日常质量管理工作；开展质量管理教育，组织群众性质量管理活动；组织编制质量计划，监督和检查计划执行情况；协同财务部门进行质量成本分析；协调有关部门的质量活动；研究和推广先进的质量控制方法；组织产品使用效果的调查，进行质量评价；参与新产品的评审与鉴定等。 （四）建立一套高效灵敏的质量信息反馈系统

质量反馈就是在质量体系的各环节、各工序之间反向输送质量信息，也就是后续生产工序对前面工序所发生的质量问题，在进行现场处置的同时，立即把信息回送给前面工序，促使其消除质量缺陷。按照信息反馈的范围，可把它分为厂内反馈和厂外反馈。 （五）按照“计划--执行--检查--处理”管理循环组织质量体系的运转

管理循环简称PDCA循环。

PDCA循环包括计划、执行、检查、处理四个阶段，并进一步具体化为八个工作步骤： 1.分析现状，找出存在的质量问题。 2.分析产生质量问题的各种原因。

3.从各种原因中找出影响质量的主要原因。

4.针对主要原因提出改革措施，严把每项措施的责任，制定措施执行计划，并预计其效果。

5.严格按照计划组织各项措施的实施。

6.把实行执行的工作结果同预定目标对比，检查执行过程中的情况和问题，看是否达到预计效果。这就是检查阶段的具体化。

7.总结经验教训，把成功的经验、行之有效的办法纳入有关标准和规章制度，用来指导以后再干，以巩固成绩，把失败的教训记录在案，再干时引以为戒，以防止同类问题的发生。

8.把这一循环未能解决的问题提出来，转入下一循环继续解决。

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第三节 质量管理原则与质量标准

一、质量管理原则

在ISO9000的2000年版《质量管理体系基础和术语》中，提出了搞好质量管理必须遵循的八条原则。这就是：

1.以顾客为关注焦点。企业应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。

2.发挥领导作用。 3.组织全员参与。 4.运用过程方法。

5.采用管理的系统方法。将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于企业提高实现目标的有效性和效率。

6.努力持续改进。持续改进总体业绩应当是企业的一个永恒目标。

7.基于事实，进行决策。有效决策是建立在数据和信息分析的基础上的。

8.加强与供方的联系。企业与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。

遵循这些原则的正确指导，有利于促进更多企业在长期内达到提高总体业绩的目的。 二、质量标准 （一）质量标准

质量标准，是指通过某些技术参数或工作效率等工作成果来间接反映产品和工作的质量特性，把这些反映产品和工作质量特性的技术参数、工作效率等工作成果明确地规定下来，形成文件，成为衡量产品质量和工作质量的技术依据、考核依据。这种依据就是质量标准。

质量标准有多种分类，如企业标准、行业标准、国家标准和国际标准。 （二）ISO9000系列国际标准的产生

随着国际贸易和技术交流、技术合作的发展，推动着国际质量管理标准和质量保证标准的产生。

1987年3月正式发布了世界上第一套管理方面的国际标准，即ISO9000系列标准。这一标准也称为《质量管理和质量保证标准》。

ISO9000系列标准的产生是现代化大生产和国际贸易发展的必然结果。由于科学技术和国际间跨国公司迅速发展，许多产品往往由几个甚至几十个专业厂，或者由分布在不同国家的几个公司联合生产，再由这些公司的代理商、子公司等分销。由于产品生产的自动化程序越来越高，一个复杂产品由上万个零部件和电子元件组成，这些零部件的精度很高，如果其中任何一件出现故障，都可能导致整个产品的失败。从用户来说，不再满足供应厂商对产品

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质量的一般担保，关心的是得到长期稳定使用的产品。从生产方来说，为避免由于产品质量责任而在经济上遭受巨大损失。为了消除国际贸易中因认证体制不同而造成的技术壁垒，这些都要求建立统一的认证体系。

（三）ISO9000系列标准的结构和内容

1.系列标准的结构。

ISO9000有以下五个标准：

（1）ISO9000《质量标准和质量保证标准--选择和使用指南》，是这套标准的导则。 （2）ISO9004《质量管理和质量体系要素--指南》，是指导企业建立和运行内部质量体系的文件。以上两个指南对任何企业都是适用的。

（3）ISO9001、ISO9002、ISO9003三个标准规定了三种质量保证模式，用于合同环境，也适用于第三方认证的模式。

2.系列标准的内容简介。

（1）ISO9000标准阐明了系列标准的一些关键术语的概念及其相互关素；阐述了一个组织应力求达到的质量目标以及质量体系环境的特点和质量体系标准的类型；规定了质量体系标准的应用范围以及三种质量保证模式选择的程序和选择的因素。

（2）ISO9001《质量体系--设计/开发、生产、安装和服务质量保证模式》。 （3）ISO9002《质量体系--生产和安装的质量保证模式》。该标准强调预防为主，要求把生产过程的控制和对产品质量的最终检验结合在一起。

（4）ISO9003《质量体系--最终检验和试验的质量保证模式》。阐述了从产品最终检验到成品交付的成品检验和试验的质量体系要求。

（5）ISO9004《质量管理和质量体系要素--指南》，从企业实际需要出发，阐述了建立质量体系的原则和应包括的基本要素以及各要素的含义、内容和要求等。 （四）ISO9000系列标准的推行和采用

目前世界上已有60多个国家或地区等同或等效采用该系列标准，73000多家企业通过了ISO9000认证。我国在1988年等效采用了ISO9000系列，1992年又等同采用了ISO9000系列标准，1994年及时等同转化了修订后的系列标准（1994年版），国家标准编号为GB/T9000--1994系列标准。2000年12月15日ISO发布了2000年版ISO新的系列标准，我国也于2000年12月28日正式发布了2000年版GB/TI9000族国家标准。《中华人民共和国产品质量法》第二章第九条规定：“国家根据国际通用的质量管理标准，推行企业质量体系认证制度。企业根据自愿原则，可以向国务院产品质量监督部门或者国务院产品质量监督管理部门授权的部门认可的认证机构申请企业质量体系认证，经认证合格的，由认证机构颁发企业质量体系认证证书。”

第四节 质量体系认证

一、质量体系认证的含义

质量体系认证（2010年04月名词解释）：又称质量体系评价与注册，这是指由权威的、公正的、具有独立第三方法人资格的认证机构（由国家管理机构认可并授权的）派出合格审核员组成的检查组，对申请方质量体系的质量保证能力依据三种质量保证模式标准进行检查和评价，对符合标准要求者授予合格证书并予以注册的全部活动。

理解“质量体系认证”这个概念的关键，在于确定申请方的质量体系的质量保证能力。这是指申请方（即供方）通过一系列有计划、有组织的活动，使需方对供方能否提供符合要求的产品（或服务）和是否提供了已符合要求的产品（或服务）而掌握充分的证据，建立足够的信心，具有相当的把握。当然，质量保证并非不要保证质量，而是以保证质量为基础，进一步引申到提供“确信”这一基本目的。

质量保证分为内部质量保证和外部质量保证两类。内部质量保证，是企业管理职能的一个组成部分，它是为使企业领导确信本企业的产品质量满足规定要求所进行的活动。其目的是使企业领导对本企业的产品质量放心。外部质量保证，则是通过供、需双方一系列有计划、有组织的活动使需方对供方提供的产品质量能否和是否满足规定质量要求的“确信”。 二、质量体系认证的作用

第一，企业获得质量体系评审合格证书可以增强客户与供应者之间的信任感。评审时采用一系列的国际标准，有利于各国评审机构相互认证，方便商品进出口。

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第二，在公司内部开展质量体系评审，可以加强企业质量管理，提高一次成功率，增加产量，降低成本，提高效益。

第三，开展质量体系评审，对需方来说，可以查阅获得质量体系评审合格证书的生产企业名录，从中选择能连续提供保证产品质量的供方，购到高质量的商品，减少验收费用和库存费用。

三、质量体系认证的程序

质量体系认证大体分为两个阶段：

一是认证的申请和评定阶段，其主要任务是受理申请并对接受申请的供方质量体系进行检查评价，决定能否批准认证和予以注册，并颁发合格证书。

二是对获准认证的供方质量体系进行日常监督管理阶段，目的是使获准认证的供方质量体系在认证有效期内持续符合相应质量体系标准的要求。

本章小结：

第一节 产品质量与全面质量管理 1.产品质量的含义。 2.质量特性的五个方面

3.产品的性能是产品质量的基本要求。 4.工作质量的含义。 5.质量职能的定义。

6.在企业内部，对产品质量有直接影响的八个质量职能。 7.全面质量管理的三个阶段。 8.“三全管理”是什么？ 9.全面质量管理的特点。 第二节 质量管理体系 1.质量管理体系的目的。

2.质量管理体系有“硬件”和“软件”两部分构成。 3.质量管理体系的组成。

4.质量活动包括八个环节和七个要素。

5.全部质量活动概括为设计、制造、使用、辅助生产和服务四大过程。 6.质量体系的建立和运行。 （1）什么是企业的质量方针？ （2）什么是企业的质量目标？ 7.什么是质量反馈？ 8.PDCA循环。

第三节 质量管理原则与质量标准 1.质量管理原则。

2.ISO9000系列标准的结构和内容。 第四节 质量体系认证

1.什么是质量体系认证？ 2.什么是质量保证？

3.质量体系认证的作用。

4.质量体系认证分为哪两个阶段？ 5.质量体系认证的具体程序。

第十二章 市场营销与市场开拓

本章框架：

第一节 市场营销工作的性质和内容 一、企业市场营销工作的性质和地位 二、企业市场营销工作的作用 三、企业市场营销工作的内容

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第二节 市场营销观念

一、市场营销观念的含义与作用 二、两类不同的经营观

三、现代营销观念的新发展 第三节 市场细分和市场选择 一、市场细分

二、目标市场选择

第四节 市场开拓及其新谋略（重点） 一、传统的市场开拓策略

二、新形势下市场开拓新谋略

第一节 市场营销工作的性质和内容

一、企业市场营销工作的性质和地位 （一）市场营销工作的性质

企业市场营销（2010年04月名词解释）：是企业为满足市场需要，实现自身经营目标而开展的商务活动过程。其工作的性质是企业再生产过程中属于流通领域的工作，是生产过程在流通过程中的延续。

市场营销工作是以顾客的需要作为企业再生产过程的起点，又以顾客需要的满足作为再生产过程的终点。即以顾客的需求为导向，按顾客的实际需要开发和生产适销对路的产品，并有的放矢地推销到市场，实现商品交换，满足顾客的需要。市场营销工作是涉及企业生产经营全过程的一项重要工作。 （二）市场营销工作的地位

处于“龙头”的地位。市场营工作是属于开辟市场、占领市场和扩大市场的工作，企业的科技开发产品和生产活动都要为市场的开拓工作服务，即以市场主依据，最终服务于市场。 二、企业市场营销工作的作用 （一）市场营销工作的基本作用

市场营销工作的基本作用在于解决生产与消费的矛盾，满足顾客生活消费和生产消费的需要。

（二）市场营销工作的具体作用

1.营销工作是实现企业生产目的的必要条件，对企业再生产过程的正常进行起着保证作用。通过营销工作不仅满足消费者的需要，实现商品的使用价值，而且也使生产过程中创造的商品价值得以实现，营销使商品转化为货币，企业便能以收抵支，取得利润。一方面保证上缴国家的税金，另一方面也能增加企业积累，保证企业扩大再生产的需要。

2.营销工作是联系生产和消费的纽带，是开拓市场的先锋，起着桥梁作用。通过营销工作，一方面把自己生产的产品和信息输送给消费者，帮助消费者选择商品；另一方面又把消费者对商品的意见和新的需求反馈给企业，促进企业不断开发新的产品，满足消费者不断发展的需要。

3.营销工作为企业各项经营决策提供客观依据，起着指导作用。营销工作是企业的“耳目”，营销工作不是单纯地推销产品，营销人员在推销商品时要进行市场调查，了解供需动态，了解用户的需求及其变化趋势，掌握商品供给情况及其竞争趋势，为企业进行产品决策、生产安排、营销决策、财务决策，以及其他决策提供有关信息，保证企业经营决策的科学性。

4.营销工作对企业改进各方面工作，提高经济效益，起着促进作用。通过商品在商场的销售，可以发现本企业的长处和短处，从而促进本企业改善素质，提高经营管理水平，改进生产，提高技术，努力降低成本，减少物耗，节约能源，提高产品质量，增加花色品种，加速新产品的开发和老产品的更新换代，生产出价廉物美、适销对路的产品，提高企业的适应能力和竞争能力，提高经济效益。 三、企业市场营销工作的内容

主要包括以下工作： （一）市场调研工作

进行市场调查和预测，掌握市场需求状况及其变化趋势、发展动向；了解市场供给情况，掌握竞争对手动向和竞争的变化趋势。

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（二）目标市场选择工作

在市场调研的基础上，进行市场态势的分析；细分市场，确定目标市场和重点市场；制定开辟、占领和扩大市场的战略和策略。

（三）产品开发建议与商标、品牌、包装设计工作 根据市场调查取得的需求信息，及时向技术开发部门和生产制造部门，提出开发和生产适销对路的新产品的建议；参与商标和包装的设计工作，制定有关商标和品牌的战略与策略。 （四）产品定价工作

配合财务部门做好产品或劳务的定价工作，提出定价战略和策略的建议；给用户报价；决定浮动价格；同用户协商定价。 （五）销售渠道选择工作

根据企业营销队伍情况和产品特点，正确地选择营销方式和销售渠道，制定正确的渠道战略和策略。

（六）产品促销工作

根据企业产品特点和经营实力，做好产品的广告和宣传工作；做好公共关系工作；做好人员推销工作和营业推广工作，并制定相应的广告战略与策略、公关战备与策略。 （七）产品储存和运输工作

组织好产品的入库、保管、出库和发运工作；有些产品需要在销售地点适当储备，也需要做储存和保管工作，调节好各地产品的供需平衡。 （八）承接订货和销售服务工作

承接客户订货，签订各种合同，加强对合同的管理，认真履行合同；做好售前、售时和售后的各项服务工作；制定有效的服务战略和策略。 （九）客户关系管理工作

客户关系管理（简称CRM），就是指企业对客户有关信息进行收集、整理和分类，通过分析研究，区分出重点客户和一般客户，并根据他们的不同需求，调整企业的业务流程，集中企业优势资源，为他们提供优质、多样化和差异化的产品和服务，以保证客户较高的满意度和忠诚度所进行的协同销售、协同市场、协同服务等一系列工作的总称。

进行客户关系管理，要抓好以下工作的环节： （1）建立完整的客户关系管理系统。这一系统要求将前沿性的营销观念与现代信息技术相结合，给企业在客户跟踪、分析、交流和服务、营销决策等方面，提供高效的支持。 （2）善于从众多客户中识别核心客户，即找出那些客户数量点占20%～30%，却能给企业带来70%～80%的效益的客户。

（3）在兼顾为一般顾客服务好的同时，要组建为核心客户（重点客户）的服务队伍，为他们提供优质和特殊的服务，以巩固和提高核心客户的满意度和忠诚度。

第二节 市场营销观念

一、市场营销观念的含义与作用

市场营销观念是指企业各级管理人员和各专业职能部门，特别是市场营销人员在开展商务活动中的指导思想，它是指导人们开展生产经营活动，处理各种经济关系和经济矛盾所持有的认识和态度的总和，它表现为主营销观念或叫商业观。它概括了一个企业的经营观点和经营思维方式。市场营销观的内涵和实质，在于确立以什么为中心思想来指导企业各类人员开展生产经营活动，确立自己的经营行为。

市场营销观的作用表现为： （1）导向作用。 （2）准则作用。 二、两类不同的经营观 （一）传统市场经营观

传统市场经营观具体表现为三种：

1.生产观念。这种观念是以企业增加生产为中心，生产什么产品就销售什么产品。 2.产品观念。随着生产同类产品的生产厂家的增加，同类产品的供给饱和，顾客要货比多家，择优选购。对那些质量高，性能好，有特色，价格又公道的产品，成为顾客争相购买的对象。因此，同类产品生产厂家之间的竞争开始激烈起来，竞争的重心转向质量。

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3.推销观念。当现有产品出现供求平衡或供过于求的市场态势，同类生产厂家之间的竞争激烈起来，等客上门订货的风光已不存在，企业大批量生产，库存积压严重，产品销售已成为首要问题。企业必须组织销售人员走出厂门，到客户中间，到消费者中间去推销产品，推销观念随即确立。

以上三种传统经营观念的共同点，就是生产厂家以自己生产的产品为出发点，以卖方的要求为中心，以产品销售出去获取利润为目的，是一种“以生产者为导向”的经营观念。 （二）现代市场经营观念

现代市场经营观念有两种具体表现： 1.市场营销观念。

企业以市场需求为导向，顾客需要什么产品，就开发和生产什么产品，销售什么产品。完全把顾客的需求作为出发点，按顾客的需要和要求去组织产品开发、安排生产和销售；企业的主要目标不是片面去追求短期销售量的增长，而是着重于长期地占领市场和不断地提高市场占有率；在处理企业与顾客的关系上，强调尊重顾客，用户至上，为顾客创造价值，努力做到想顾客之所想，急顾客之所急。

2.社会营销观念。

这是在市场营销观念的基础上出现的新观念，是市场营销观念的发展。市场营销观念是正确处理企业与顾客关系的正确观念，实现企业与顾客的双赢。如企业开发和生产了不少新产品，满足顾客的需要，企业赢得了利润，而产品的使用却造成环境的污染、生态的破坏。如大量塑料制品的使用，给环境带来了“白色污染”。因而要求兼顾社会、顾客和企业三方利益的观念应运而生，这就是社会营销观念产生的背景，是为实现整个社会可持续发展的客观要求。

以上两种经营观念属于现代经营观念，共同的特点都要以市场需要、社会需要为导向，以产品适销对路为核心，开展整体的市场营销活动。 三、现代营销观念的新发展

现代营销观念也在深化和发展，具体表现在： （一）循环经济观念

这是产品生产厂家在社会营销观念基础上应确立的新观点，是实现社会和企业可持续发展的要求，即生产厂家要花大力气采用清洁生产方式，减少生产过程的“三废”，下一个生产阶段尽可能将上一个生产阶段的“废渣废料”、“废液废水”、“废气”，尽可能加以利用，循环使用，变“废”为宝，努力减少对环境的污染。 （二）明智消费观念

由于人们生活节奏的加快，生产厂家开发和生产了越来越多的方便用品，如一次性使用的商品，方便饭盒，方便筷子，方便的塑料茶杯，方便快捷的食品。使用和消费的确方便了，但这些方便用品却造成了对环境的破坏，资源的浪费。这些都提醒人们需要确立明智的消费观念。

（三）服务营销观念

生产经营厂家在营销过程中，不仅要提供质量可靠，价格公道的商品，而且还要求提供最佳服务。如售前的信息服务，培训服务；售中的业务性和事务性服务；以及售后在使用中的“三包”和技术服务。

第三节 市场细分和市场选择

一、市场细分

（一）市场细分含义

市场细分是指根据众多用户或众多消费者不同需求的特点，把企业某一产品的总体市场，划分为若干个用户群或消费者群，即细小市场的分类过程。 （二）市场细分的必要性

1.便于掌握不同顾客的需求特点，正确地进行产品开发和市场开发。不同的用户或不同的消费者对产品的功能、质量、价格、包装、服务等，会提出不同的要求。

2.便于掌握市场分布情况，发现市场缝隙。根据用户和消费者的分布情况，分析不同细分市场的有利条件和不利条件，不同细分市场的现有规模，发现市场缝隙，更准确地选择目标市场。

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3.便于确定重点目标市场。进行细分市场，掌握现有市场分布后，就能弄清哪些用户和哪些消费者是企业的主要市场，哪些是次要市场。 （三）市场细分的标志

按产品的用途不同，划分为两大类总体市场，即消费品市场和生产资料市场，再根据不同的标志进行细分。

1.消费品市场细分的标志 （1）按人口因素细分。

按人口的年龄划分，可细分为中老年市场、青年市场、少年儿童市场和婴幼儿市场； 按性别划分，可细分为男性市场和女性市场；

按民族因素划分，可细分为大民族市场和少数民族市场；

按职业划分，可细分为工人市场、农民市场、军人市场、知识分子市场； 按收入多少划分，可细分为高收入市场、中等收入市场和低收入市场等。 （2）按地理区划因素细分。

按地区划分，可细分为国内市场与国际市场；国内市场再细分为不同地区（如东北、华北、西北、华东、中南、西南等地区）以及各省、市、自治区市场；国际市场再细分为各大洲、各地区（如亚洲细分为东北亚、东南亚、南亚、西亚等地区）、各国或地区市场。

按地域气候条件划分，可细分为寒带市场、温带市场、热带市场。 按城乡划分，可细分为城镇市场和农村市场。

（3）按购买心理因素细分。由于人们的生活格调、个性、购买动机、价值取向等不同，从而形成不同的购买心理。

（4）按购买行为因素细分。即根据不同消费者的消费行为、购买行为来细分市场。 2.生产资料产品市场细分的标志 （1）按企业规模细分。

（2）按客户使用要求细分。

（3）按产业、行业特点等标志细分市场。 （四）市场细分的要求（2009年04月简答）

1.划分特性的可衡量性。 2.市场开发的效益性。市场细分要考虑企业经营目标的要求，即细分市场的规模要优化，要有利于企业去占领，并达到一定的市场占有率，获得一定的经济效益。如果市场划分过粗，即细分市场的规模过大，虽然有利于企业批量生产，但可能抹煞用户和消费者的某些差异性需求，不利于发现市场缝隙。

3.进入市场的可行性。这是指企业细分的市场，通过自身的营销活动，能够进入的可能性。衡量企业能否进入各个细分市场，一是看企业能否影响该细分市场的顾客；二是企业的产品能否进入该市场，如果企业能够通过自身的努力，派员推销或经过选择的销售渠道，把产品运抵该市场，展现在顾客面前，说明这个市场是可进入的，有细分和开发的必要。

4.划分标志的动态性。根据情况的变化，选择新的市场细分标准或调整细分范围。 二、目标市场选择 （一）市场研究

1.研究顾客的购买规律。商品交换中，买卖行为同时发生。买与卖之间：买处于主导地位；卖要服从于买。顾客购买商品有其客观规律性，表现为：

（1）由需要引起购买动机，由购买动机产生购买行为的规律。

（2）由购买动机到发生购买行为经历心理发展过程的规律。即经历认识自己的需要产生购买动机；落实消费目标（购买目标）；克服购买中的困难，强化购买动机；对购买目标进行选择比较，货比多家；采取行动，购买商品五个阶段的规律。

（3）购买商品的行动过程的规律。即经历对消费目标引起注意，发生兴趣，产生欲望，进行购买，用后满意、进行反馈，再产生购买动机五步行动过程的规律。

掌握顾客的购买规律，有利于提示生产厂家产品的营销规律。

2.研究生产经营者的营销规律。与顾客的购买规律相对应，生产经营者销售商品也有其客观的规律性，即经历五个阶段的规律：发现和诱导用户需求，激发用户的购买动机；把用户的购买目标吸引到本企业推销的产品上来；帮助用户克服购买中的困难，增强对用户的吸引力；以能经受住用户挑选的方式推销产品，百问不厌，百挑不烦；实现销售。

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（二）目标市场选择

1.选择目标市场的条件。作为目标市场就必须具备以下条件： （1）该市场有一定购买力；

（2）该市场有一定的尚未满足的需求，竞争对手不至于完全占领市场； （3）本企业在某些方面占有一定的优势，有能力进入该市场。 2.选择目标市场应处理好几个关系：

（1）市场面的多与少、大与小的关系。企业的实力比较强、品种较多，市场面可以选择多一些、大一些的方案。

（2）重点市场和一般市场的关系。不论企业实力强弱，都要在选择的若干个目标市场中确定重点市场（重点的地区、部门、行业、消费者群、用户）集中精力把它开发出来，巩固下来。在保证重点市场需要的条件下，兼顾一般市场的需要。

（3）本地市场和外地市场的关系。企业实力强，可把本地、外地同时作为自己的目标市场。

（4）国内市场和国外市场的关系。企业应创造条件，充分利用两种资源，即国内资源和国外资源；努力开发两个市场，即国内市场和国外市场。

（5）当前市场和长远市场的关系。当前市场是完成企业近期销售目标的关键，企业应当花大力气经营好。同时需关心长远发展，要对未来市场进行规划和布局。

第四节 市场开拓及其新谋略

一、传统的市场开拓策略 （一）产品市场定位策略

产品的市场定位：是指在目标市场上针对竞争对手产品在该市场的地位和顾客对该产品的态度，有目的地树立本企业产品的形象，确立其在目标市场上的位置。根据本企业产品的竞争能力状况，有以下三种市场定位策略可供选择：

1.避强策略。即避开强大对手的锋芒，选择那些不为强大对手注意的目标市场，投放本企业的产品，宣传和树立本企业产品的形象，站稳脚跟，扩大影响。这种定位策略风险较小，成功率高。

2.雷同策略。即采取同竞争对手相同的市场定位策略。实施这种市场定位有两种情况：一是本企业实力可以同强大竞争对手较量，敢于在同一目标市场上竞争；二是目标市场的需求量很大，即使实力雄厚的对手也无法满足其需要。

3.超强策略。不仅选择与强手相同的市场定位，而且在同一定位市场上要超过竞争对手，使本企业产品处于更强有力的竞争地位，有比对手更好的形象。即产品比强手有更高的知名度、美誉度，更高的质量和更高的市场占有率。 （二）进入市场的空间策略

一般有三种策略可供选择：

1.先近后远策略。即先进入本地目标市场或企业附近地区市场，然后逐步推进，进入外地或比较远的地区市场。在本企业产品不容易被对手掌握和模仿的情况下，可运用这一策略。

2.先远后近策略。即先进入外地市场或比较远的地区市场，然后再进入本地区就近的市场。在本企业产品容易被对手模仿和掌握的情况下，应选择这一策略。当对手拿出产品投放在其所在地区市场时，本企业已经销售了一大批产品，已获得可观效益，然后退出该市场，进入本地市场十分主动。

3.齐头并进策略。本企业开发的新产品投入生产后，批量较大，实力也强，又独具特色，富有吸引力，可本地和外地、近地和远地市场一起进入。这是实力雄厚的企业可供选择的进入市场的空间策略。 （三）进入市场的时间策略

一般有三种策略可供选择： 1.提早进入市场。在掌握对手开发新产品能力比较强，也将有新产品投放市场的情况下，可抢在对手之前，把本企业新产品投放市场，先入为主，抢占市场。

2.适中进入市场。根据顾客购买力的情况选择投入时机。在顾客已拥有足够购买力的条件下，产品适时投放市场，容易畅销。

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3.较晚进入市场。在掌握对手迟迟拿不出新产品的情况下，本企业又有大批老产品且销路较好时，本企业的新产品可以晚一点投放市场，以便延长老产品的寿命周期，尽量为企业多作贡献。

（四）进入市场的方法策略

广告策略、服务策略、公关策略、商标策略、包装策略、人员推销策略、营业推广策略等。

二、新形势下市场开拓新谋略

以下八个新谋略可供企业研究和选择： （一）直复营销

这是指企业为了在任何地方产生可度量的反应和达成交易，使用一种或多种广告媒体的扩大市场所作出的谋划与方略。直复，即直接；回复，双向之意。它通过免费的电话、邮购、回复卡等，实现企业营销人员与顾客直接的双向信息交流。直复营销可在任何时间、任何地点与顾客进行双向信息交流，因而创新和扩大了营销渠道，有利于开辟新的市场。 （二）品牌营销

这是指企业利用自主品牌，发挥其识别功能、促销功能、形象功能和增值功能，吸引顾客购买其产品和服务满足顾客需要，提高顾客满意度和忠诚度，巩固和扩大市场所作出的谋划与方略。品牌是企业的无形资产，是企业的自主知识产权。通过正确进行品牌市场定位，塑造品牌形象，营造品牌优势，创出强势品牌，即创出名牌，使品牌脱颖而出。 （三）顾客满意营销

这是指企业以顾客为中心，以达到顾客满意为目标而开展市场营销活动所作出的长远性的谋划与方略。这一谋略也叫顾客满意（CS）战略。使顾客满意是企业开展营销活动的重点目标，它是顾客在购买生产经营者提供的有形产品和服务后，感到需求得到满足的一种状态。这种满意具体体现在三个层次，即物质满意层、精神满意层和社会满意层。顾客满意度高也提升了顾客对企业的忠诚度，从而有利于扩大企业的市场。实施顾客满意战略，不仅使顾客获得了增值价值，而且也要求使企业自身获得满意的利润，实现理想的经济效益。 （四）关系营销

这是指企业把顾客看做是多重利益关系、多层需要，存在潜在价值的对象，不断去发现和满足顾客新的需求，帮助顾客实现和扩大价值，与顾客建立一种长期的良好的关系基础，培育长远市场所作出的谋划与方略。实施这一谋略必须通过各种信息媒体，尤其是信息网络，建立与顾客（或消费者）的信息沟通，双向交流、增进了解，这是关系营销的本质特征。 （五）文化营销

文化营销是指企业以提高顾客满意度为追求，以员工共识的价值观为基础，以确立品牌文化寻求顾客所接受的价值信念为立业之本，所作出的长远性的谋划与方略。实施这一谋略，首先要求有意识地在生产经营实践中通过发现、培育和创造企业全体员工共识的核心价值观，把企业优秀的价值观凝结在品牌之中，并通过为顾客提供的产品和服务传递给顾客。 （六）绿色营销

这是指企业在生产经营过程中确立的环境保护意识，从产品的设计、生产、营销、废弃物的处理方式，直到产品消费过程中，有利于环境保护、生态平衡，实现企业可持续发展所制定的长远性的谋划与方略。实施这一谋略，首先要求企业所有员工包括营销人员，确立绿色生产观念和绿色营销观念，这两个观念本质上也就是确立企业的社会责任观念和可持续发展观念，塑造企业良好形象；其次，要求积极开发、生产和营销有利于保护生态环境的绿色技术和绿色产品；再次，收集有关环保法律法规和环保政策信息，以及掌握顾客绿色需求的信息，合理地进行绿色产品的设计，推行绿色包装、绿色标志。最后，实施产品、价格、渠道和促销的绿色组合，以营造企业的绿色优势，以绿色和环保在竞争中取胜。 （七）整合营销

这是使企业在努力兼顾企业、顾客和社会三方共同利益这一目标的驱动下，为更好地协调企业内、外系统的关系和活动，在总结成功经验、综合现代市场成功经营理念的基础上，以动态的观念，针对整个行业经营进入综合价值阶段，更加重视顾客的特点，努力把各种营销技巧、营销手段相互结合，优势互补，细心地去发现潜在的市场，创造新的市场，所作出的长远性的谋划与方略。“整合”即综合、结合为一体的意思。实施整合营销这一谋略，要注意下列几点：

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（1）要求整合营销理念，改变旧的营销理念，确立新的营销理念。即确立兼顾企业、顾客、社会三方的利益。

（2）以顾客为导向，整合各种营销技巧、营销手段。 （3）整合企业各部门的力量，使之协同作战。

（4）进行动态的相互联结的三个定位，即产品定位、市场定位和形象定位，主动满足顾客动态变化的需求。

（5）整合营销强调研究产品的整体概念。即产品包括五个层次：核心利益、基础产品、期望产品、附加产品、潜在产品。要求在这五个层次上进行整体开发。 （八）网络营销

网络营销是指企业以因特网为核心，利用电子计算机处理信息，进行市场环境分析、营销情报检索、物流流程管理、辅助营销决策，开展电子商务活动，实现营销目标所作出的长远性的谋划与方略。

（1）以因特网为核心支持的网络市场营销将成为现代市场营销的主流。

（2）分析网上顾客，通过网络市场细分，确立网上的目标顾客，建立起顾客网络。 （3）通过产品、价格、渠道等要素的组合，形成具有自身特色的网络营销组合策略。 （4）开展定制化营销，利用网络开展服务，提高顾客满意度。

本章小结：

第一节 市场营销工作的性质和内容 1.市场营销工作的性质。

2.企业市场营销工作的作用。 3.企业市场营销工作的内容。 4.客户关系管理工作。 第二节 市场营销观念 1.市场营销观念的作用。 2.两类不同的经营观。

（1）传统市场经营观：生产观念、产品观念、推销观念 （2）现代市场经营观念：市场营销观念、社会营销观念

3.现代营销观念的新发展：循环经济观念、明智消费观念、服务营销观念 第三节 市场细分和市场选择 1.市场细分的必要性。 2.市场细分的标志。 3.市场细分的要求。 4.目标市场选择。

（1）研究顾客的购买规律

（2）研究生产经营者的营销规律

（3）选择目标市场应处理好五个关系。 第四节 市场开拓及其新谋略 1.产品市场定位策略。

2.进入市场的空间策略和时间策略。 3.新形势下市场开拓新谋略。

第十三章 市场营销战略

本章框架：

第一节 市场营销组合战略 一、市场营销的组合及其内容

二、市场营销组合战略的类型（重点） 三、市场营销组合战略的选择（重点） 第二节 品牌战略与名牌战略 一、品牌与品牌战略（重点）

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二、名牌战略的类型（重点）

三、实施名牌战略应重视的几项工作 第三节 国际市场营销战略 一、国际市场营销及其特点

二、企业国际市场营销战略类型

三、实施国际市场营销战略应考虑的因素

第一节 市场营销组合战略

一、市场营销的组合及其内容 （一）市场营销组合的概念

市场营销组合（2007年04月名词解释）：是指企业根据目标市场的需求特点，综合运用各种可能的营销因素和营销手段组合成为一个有特色的、系统化的整体营销战略和策略，以实现企业经营目标的一种决策思想和方法。

对于市场营销组合的概念应把握以下要点：

（1）市场营销组合是市场营销的一种决策思想，也是一种决策方法，它要求针对目标市场需求的特点，对各种可能的营销因素和营销手段进行有机的组合。

（2）要求组合的结果能形成一个特色的、系统化的、整体的营销战略与策略。 （3）组合的目的，能使企业进入和占领目标市场，实现其经营目标，取得理想的经济效益。

（二）市场营销组合的内容

市场营销组合是由四个基本的营销变量或营销策略子系统组成。

1.产品（核心）要素子系统。这一系统主要由以下产品要素组成，即产品品种、质量、品牌、商标、造型、包装、装潢、服务、担保、保证、专利、安装、调试、培训等。

2.渠道要素子系统。这一系统主要由以下要素组成，即分配渠道、市场区划、营业场所、销售渠道的广度与宽度、中间商类型、商品储存与运输等。

3.价格要素子系统。这一系统主要由以下要素组成，即价格政策、价格水平、调价幅度、支付期限、折扣折让、信用条件等。

4.促销要素子系统。这一系统主要由广告宣传、人员推销公共关系、营业推广等要素组成。

（三）市场营销组合的要求

市场营销组合，就是要求四个基本的要素系统互相依存、相互协调，并根据目标市场的需求特点和竞争态势的不同，尽可能地实现最佳的组合，以达到如下要求：

1.优势组合。针对每个目标市场的不同特点，每个营销要素子系统都应挑选与之相适应的优势要素参与组合，形成比竞争对手高出一筹的营销组合战略与策略，争取在市场竞争中获得优势地位。

2.优中选优。由于每一个子系统都有若干要素，因而四个要素系统进行组合，必然形成几十个、上百个方案。应该按照目标市场的需求，逐批进行筛选，先筛选掉不重要、没优势的方案。保留一批较好的方案，再从中选择理想的方案。

3.形成特色。各个营销要素的组合既要有科学性，又要有艺术性。组合的科学性，就是组合的方案符合市场的规律性，反映价值规律、供求规律、竞争规律的要求；反映企业营销工作的规律性的要求。组合的艺术性，就是指组合的方案具有与众不同的特色，别具一格，突出了企业的优势，既能充分发挥企业生产能力、营销能力，又符合市场需求，使企业在竞争中处于有利地位。

二、市场营销组合战略的类型

市场营销组合，基本上是由四个基本要素的子系统进行组合的。以每个要素子系统为重点进行组合，则可形成四种营销组合战略。这就是说，每一个营销变量在一定情况下都可能成为对企业发展和市场开拓起决定作用的因素，因而就出现了四种基本的营销组合战略。这就是：

（一）产品开道战略（2005年04月案例）

产品开道战略，就是以产品要素为主，其他要素相配合的营销组合战略。在一般情况下，企业应在产品本身上下功夫。以高品质、多品种，或新产品作为强大后盾，辅之以其他手段，

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总是能够打开市场，站稳脚跟，赢得顾客，求得发展。

（二）价格引路战略（2004年04月、2006年04月、2009年04月案例）

价格引路战略，就是以价格要素为主，其他要素相配合的营销组合战略。价格引路，一般采取低价或降价对策，即优质低价、薄利多销的战略。价格引路的另一个思路是提价，实行优质优价的战略。 （三）渠道开通战略

渠道开通战略就是以营销渠道为主，其他要素为辅的营销组合战略。一些企业，特别是那些后起之秀的企业，产品优质、品种新颖，价格合理，就是营销渠道不通。实施渠道开通战略的思路是多方面的：

思路之一，就是实施打通主渠道的战略，即通过国有的商业、物资、外贸等流通企业及其所属网络，或民营的规模很大的流通企业，打开国、内外市场。主渠道有庞大的流通网络、销售网点、营销队伍，有利于企业进入有关市场。

思路之二，就是实施打通辅渠道战略。即通过民营的流通环节，如集体的或个体的销售网点，进入各地市场。

思路之三，就是实施打通进入发达地区市场的渠道战略。 思路之四，就是实施打通进入发展中地区市场的渠道战略。发展中地区，市场有待开发，竞争不太激烈，谁捷足先登，谁就处于主动地位。

渠道要素为主，也要辅之以其他要素的紧密配合，首先是产品过得硬，同时配合广告促销，以扩大本企业产品的影响。没有这些要素的配合，渠道不易打通，打通了也站不稳脚跟。 （四）促销开路战略（2005年04月案例）

促销开路战略，是指以促销要素为主，其他要素配合的营销组合战略。促销要素运用得好，加上其他要素的配合，同样是关系企业产品销售的重大战略之一，必须十分重视。促销手段很多，因而实施这一战略的思路也很多：

1.实施广告促销，利用广告功能为企业产品开道。

2.实施人员推销战略，企业组建营销队伍，派出专业人员到市场、到用户那里推销。 3.公关促销，通过企业营造良好的市场营销环境，为企业生存发展创造良好的外部条件。 4.实施营业推广：参加展销会、博览会、交易会。 三、市场营销组合战略的选择

企业市场营销组合战略一般有很多方案。进行方案决策，选择理想的战略方案，一般应考虑以下因素：

（一）目标市场的特点

（1）应把握目标市场顾客数量、收入水平、分布密度、年龄结构等特点，以确定目标市场的需求潜力即市场规模。

（2）掌握目标市场的需求层次和消费者行为的特点，这决定产品要素的组合和促销要素的组合。

（3）分析目标市场竞争态势。 （二）企业营销战略的任务

企业市场营销战略任务不同，其营销组合方案的选择也不同。市场营销战略的任务在于扩大市场覆盖面并提高在每个目标市场上的市场占有率，那么，营销组合重点应放在不同顾客群的共同需求上，努力增大企业产品的选择性和适应性，选择一种适用市场范围较大的营销组合方案。如果企业营销战略的任务和目标主要是集中在某一细分市场上，争取在该市场上的领先地位，那么必须采取有特色的某种市场营销组合方案。如果企业营销战略的任务在于扩大销售额，争取在很多不同的细分市场上有自己的市场份额，那么，就必须提出很多各具特色的、差异性的市场营销组合方案，去适应每个细分市场的要求。 （三）企业营销环境

企业营销环境状况是影响营销组合的重要因素之一。宏观经济发展快就给企业带来很多营销机会，需求增长，人们的收入水平提高，购买力增强，需求就会出现多样化、个性化、高档化的趋势。当然，中低档的需求仍然存在，这就要求企业要针对不同的细分市场的差异性需求，提出较多的营销组合方案，以适应市场需求的变化。 （四）企业资源状况

企业市场营销组合受企业资源的制约，组合中应扬长避短。即应充分利用某些资源的长

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处，形成有优势、有特色的组合方案，去开辟和占领市场，争到顾客，战胜对手；避开某些资源的短处，形成的营销组合方案，应避免与拥有这些资源优势的企业直接竞争。 （五）市场营销预算

任何一种营销组合方案都涉及营销预算，即需要花钱。每一个营销组合方案都应测算所需要的费用，应选择既能打开市场，所需要费用又尽可能节省的营销组合方案，或者所需预算费虽然高，但打开市场后，财源滚滚而来、收益可观的市场营销组合方案。

第二节 品牌战略与名牌战略

一、品牌与品牌战略 （一）品牌与名牌

1.品牌及其功能。

品牌（2008年04月名词解释）：即商品的牌子，商品的名字，是卖者的产品的某一名词、符号、设计或它们的组合。品牌包括品牌名称、品牌标志和商标等组成部分。

品牌的基本功能在于把不同企业之间同类产品区别开来，不至于使竞争者之间的产品发生混淆，从而有利于顾客识别和购买。

2.名牌及其效应。

名牌：是指经市场检验，众多顾客所公认的、具有高市场覆盖面、高市场占有率、高知名度、高美誉度、高适用性、高效益的产品品牌或服务品牌。

名牌效应具体表现为：

（1）名牌累积效应。企业品牌经过人员推销、广告宣传、公关促销、营业推广等一系列的投资和投入，打开了产品和服务的市场，从无名到有名；从小有名气到大有名气，创出了牌子，为企业带来很大的效益，实现了价值的增值。品牌、名牌，本质上是企业的无形资产，即自己的知识权，名气、名声越大，累积的无形资产也越大，即自己知识产权的权益也越大。

（2）名牌乘数效应。企业品牌知名度、美誉度越高，产品或服务不仅好销，销得快，而且有利于提升产品或服务的价值，因产品质量高，顾客购物之后物有所值，享受到优质服务后得到实惠，因而也愿意多花钱购买，比不是名牌的产品或服务卖个好价钱，大大地提高了企业的经济效益，增加了企业的收益；名牌为企业创造的无形资产价值数倍于企业的有形资产的价值。

（3）名牌扩散效应。拥有名牌的企业，在一个产品或某个服务上创出了牌子，随着顾客需求的发展变化，要求企业提供新的产品或新的服务。

（4）名牌辐射效应。企业在某一地域市场或某一行业市场创牌成功，必然产生其辐射效应，其产品或服务的名气必然会从这一地区或这个行业向周边地区或向相关行业产生辐射作用，即促进名牌在空间上扩张。 （二）品牌战略与名牌战略

1.品牌战略（2005年04月案例、2009年04月名词解释）。这是指由产品经营向品牌经营转变所作出的长远性的谋划与方略。也就是指在向品牌经营转化过程中，以品牌为核心，通过品牌设计、品牌创造、品牌推广、品牌发展、品牌保护、品牌更新等一系列工作，提出方略。通过品牌经营，营造品牌优势、强化品牌优势、最终实现由不知名到知名，并由低知名度发展到高知名度，即成为名牌。

2.名牌战略。这是指企业以创建和运用商标和商号，使产品或服务在相关市场上获得相关顾客所公认的，达到高市场覆盖面、高市场占有率、高美誉度、高经济效益，实现企业持续发展而做出的长远性的谋划与方略。 二、名牌战略的类型

（一）按名牌涵盖的对象不同来划分

按名牌涵盖的对象不同，可以提出四种名牌对象战略方案：

1.名牌商标战略方案。这是以企业产品商标或服务商标为对象所实施的名牌战略，就是把企业的产品或顾客提供的服务创出名，把企业产品或服务的商标，努力创出著名商标或驰名商标。企业提供的产品或服务受到广大顾客的欢迎和信任，产品或服务的商标也随之出名。当商标成为著名时，那么企业的产品或服务就成为地区性的或全国性的名牌。当商标成为驰名商标时，就不仅是全国性名牌，而且会成为国际性名牌。所谓名牌商标战略，就是企业为

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实现其经营目标，使产品或服务的商标成为著名商标或驰名商标，所做出的长远性的谋划与方略。

2.名牌商号战略方案。这是指以企业作为创牌对象，创出著名商号，实现企业经营目标所做出的长远性的谋划与方略。第三产业的企业应选择实施名牌商号战略。

3.商标、商号统一的名牌战略方案。这是指一些企业的产品在一定范围内出名后，随之以产品的商标作为企业名称，名牌既是指该企业产品（或服务）商标，也是指该企业的名称，即商号。实施商标商号统一的名牌战略，其实是为了实现企业更大的经营目标，成为更大范围、更高等级的名牌，所作出的长远性的谋划与方略。

4.商标和商号共创名牌战略方案。这是指企业产品（或）服务商标名称与企业商号名称不统一，商标是商标，商号是商号，商标和商号共创名牌的战略。如“容声冰箱”、“科龙电器”，“容声”是电冰箱产品的商标，“科龙”则是该企业的商号。所以这些企业在创名牌产品、名牌商标的同时，也在创名牌企业，即创著名商号。一般来说，生产消费类产品，即最终产品或整机、主机或整车产品的企业，首先把重点放在创立和实施名牌商标战略上，待产品出了名后，再选择商标、商号统一的名牌战略，或实施商标、商号共创的战略。 （二）关于名牌等级战略分类

根据名牌出名的范围不同，有五个等级的战略方案供选择（2010年04月简答）： 1.地方级名牌战略。这是指企业及其产品（或服务）在某一个地方范围，如某一省级以下城市，或几个城市，或地、县范围内，创出名牌的谋划与方略。实施地方级名牌战略，争取从无名到有名，先在地方范围小有各气，省内一些城市、专区、县创出一批自己的名品、名店，这是创较高等级名牌的基础。

2.地区级名牌战略。这是指企业及其产品(或服务)在省、市、自治区范围内或几个省、区范围内创出名牌的谋划与方略。这是企业及其产品(或服务)超出地方小范围，向省、区或省际等较大范围扬名的升级创牌战略。

3.国家级名牌战略。这是指已在地区范围内成名的企业及其产品（或服务），努力在全国市场范围内扬名升级，创出名牌的谋划与方略。目前我国绝大多数省、市、自治区创出了一批地区级名牌产品或名牌企业，这是争创国家级名牌的广泛基础。如果没有一大批地区级名牌，很难从中创出一批出类拔萃的国家级名牌。

4.国际区域级名牌战略。这是指企业及其产品（或服务）在本国市场范围内出名后，向国际市场较大范围内扬名升级，创出名牌的谋划与方略。即企业的产品打入多国市场，在国际较大市场范围内，开展市场营销活动，或进行投资建厂，从事国际的经营活动，在东道国及其周边国家或地区开拓市场，使产品或服务赢得国际消费者群或用户群的了解、信任和赞誉，逐步成为受欢迎的国际名牌，从本国名牌成为国际区域级名牌，这又是一次更大的飞跃，比开辟占领国内市场需付出更艰辛的劳动，作出更艰巨的努力。

5.世界级品牌战略。这是指企业及其产品（或服务）在成为国际区域名牌的基础上更进一步，争取在全世界市场范围，在大多数国家或地区的市场扬名升级，创出名牌的谋划与方略。一般是实力雄厚的跨国公司在实施全球化经营的条件下，所选择的名牌战略方案。世界级名牌，这是创牌的最高等级的目标。 （三）关于名牌成长战略的分类

根据名牌成长的阶段、成长的途径不同，有以下几个方案可供选择： 1.生产规模扩大化成长战略。生产规模扩大化是指生产经营要素及其产品在一个企业内进行集中，以达到合理规模并实现理想的经济效益的过程。通过实施生产规模扩大化战略，以实现名牌产品的高市场覆盖面和高市场占有率的目标，促进企业经营规模扩大化的成长。

2.集团化经营成长战略。企业经营集团化，就是指以生产经营名牌的一家或少数几家骨干企业为核心，以一批具有共同利益，以资产或契约方式作为联结纽带的企业之间，形成一个稳定的密切的经营联合体的过程。通过实施名牌集团化经营战略，一方面进一步扩大名牌产品生产经营规模，解决单个工厂企业不能满足日益增长的对名牌产品的需求的矛盾；另一方面在面对国内外强手的情况下，解决单个企业势单力薄的矛盾，促进企业在竞争中壮大成长。

3.多样化经营成长战略。这是指企业在坚持原有经营领域的基础上，向一个或多个新的经营领域拓展，生产多种不同种类的产品或提供多种服务，开辟多个不同市场的谋划与方略。任何一种产品，包括名牌产品在内，总是有其寿命周期的，其需求总有饱和以至下降的时期。

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企业要继续成长，必须开拓新的经营领域，开发新的产品，提供新的服务，开拓新的市场。通过实施多样化经营成长战略，保证名牌企业久盛不衰。

4.国际化经营成长战略。这是指名牌企业主要以国际市场需求为导向，以开辟、占领和扩大国际市场为目标，在国际范围内进行资源的优化组合，跨国进行科技开发、投资、融资，开展生产、营销等活动，在国际上寻求企业和名牌产品的更大生存和发展空间所作出的谋划与方略。

（四）关于名牌的价位战略分类

名牌的价位战略，是指根据名牌产品或名牌服务面对的消费者层次不同，相应地采取不同的质量和价格组合所作出的谋划与方略。根据消费者购买力层次的不同，有以下名牌价位战略方案可供选择：

1.高价位战略。即名牌面对收入高的消费者群，实行高质量和高价格的组合战略，也叫高档化名牌战略。

2.中价位战略。即名牌面对收入中等的消费者群，实行中等质量与中等价格的组合战略，也叫中档化名牌战略。

3.低价位战略。即名牌面对收入较低的广大消费者群，实行不同等级的质量与低价格的组合战略，也叫低档化名牌战略。这种战略可以实行优质与低价的组合，价格是低的，但质量不低；也可以实行中等质量与低价的组合，还可以实行低等质量与低等价格的组合。

在以上几种低价位组合中，要想占领更大范围的市场，使自己的产品或服务具有突出的竞争优势，实行中等质量、高等质量与低价格的组合战略，应是最佳选择，即实行优质低价战略或中质低价战略，更有利于抢占市场。 三、实施名牌战略应重视的几项工作 （一）树立正确的名牌观念

名牌是依靠经营者和广大员工艰苦努力创造出来的，不是依靠政府主管部门奖励的，也不是由某个或某些民间组织评选出来的，更不是参加某个博览会、交易会花钱买来的，也不是企业自封的。名牌是顾客用货币“投票”选择出来的，也是在竞争中依靠自己的竞争优势取得的。因此，企业必须把精力放在依靠自己的实力积累上，靠满足顾客的需要，靠竞争创名牌。

（二）准确地进行市场定位

要为本企业的产品和服务选择好目标市场。产品卖给谁，为哪些顾客服务必须选准。只有产品和服务的市场定位准确，该市场发展前景好，市场容量大，企业经过努力又能占有一席之地，才有可能创出名牌。 （三）合理地制定名牌的目标

对反映名牌特征的几个指标，要有一个较高而又合理的水平，对名牌产品的市场覆盖面目标、市场占有率目标、商品和企业的知名度目标、信誉度目标（或顾客的满意度目标），经济效益目标等，必须确定一个较高的合理水准。只有这些指标或目标在行业中名列前茅时，才有可能创出名牌。

（四）把握好名牌升级的时机

当企业及其产品（或服务）已具备由地方级名牌升级为地区级名牌的条件，或已具备由地区级名牌升级为国家级名牌的条件时，企业高层领导者应果断决策，实施名牌升级战略，争创更高一级的名牌。

（五）抓好企业名牌要素的整体优化工作

在创立名牌的过程中，需要做好名牌各要素的优化配置工作，既要抓住提高名牌产品和服务的质量这个关键，又要抓住技术进步，技术创新作为先导，强化企业内部管理这个基础，以提高员工素质、调动广大员工积极性为核心，以优秀的企业文化为统帅，以开展国内外市场营销活动为龙头，推进企业创牌事业不断发展，为企业兴旺，早日创出国际区域级名牌和世界级名牌作出贡献。

第三节 国际市场营销战略

一、国际市场营销及其特点 （一）国际市场营销的含义

国际市场营销是以国际市场需求为导向，以开发、占领和扩大国际市场为目标，跨出国

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门开展市场营销所进行的商务活动。 （二）国际市场营销的特点

1.营销空间上的跨国性。国际市场营销是国内市场营销的跨国延伸，跨出国境开展营销活动。其经营目标是通过满足国外顾客的需求，实现开发，占领国际市场，把企业生存和发展的空间拓展到国外。

2.国际营销环境的复杂性。进入国际市场，开展营销活动，首先是人文环境大不相同，语言不同，价值观念、社会心理等存在巨大差异。其次人们的生活习惯、风俗、需求等与国内相比也不相同，增加了营销的不确定性、不可控性，从而大大增加了营销工作的艰巨性。再次，面对各国不同的政治制度、法律体系、经济政策、外贸政策，也加大了国际营销的困难性。最后，各国经济发展水平、产业结构、国民收入水平等都有很大不同，在这些国家投入什么产品，满足哪些顾客需求，这些工作十分复杂，不经过详细调查，无法正常地开展营销活动。

3.国际市场竞争的尖锐性。进入国际市场面对众多的竞争对手：

（1）东道国生产同类产品的竞争者，他们有“天时、地利、人和”的优势，也得到本国政府的扶持与保护，我国企业进入东道国市场要取得竞争优势不太容易。

（2）面临着众多的跨国公司的竞争，它们规模大，实力强，拥有先进的核心技术，产品技术含量高，我国企业进入国际市场，在东道国市场必然与竞争强手相遇，我国企业不能与那些跨国公司相抗衡，这就增加了我国企业开展国际市场营销，占领国际市场的难度。要使我国企业在国际市场占有一席之地，必须进行顽强的激烈的竞争。 （三）开展国际市场营销的动因

1.企业开展国际市场营销，是经济全球化、一体化的必然趋势。随着企业生产经营活动的深入开展，其活动的空间必然由国内拓展到国外，不仅众多跨国公司在全球范围内寻求发展，更多的中小企业也参与国际经营活动，在国际舞台上赢得一席之地，拓展生存和发展的空间。特别是在我国加入WT0之后，我国社会主义市场经济也成为世界市场经济的一个重要组成部分，我国的企业也在不断学习利用国内和国外两种资源，开发国内和国外两个市场，学会掌握管理国内企业和跨国企业的两套本领。因此，开展国际市场营销是必然趋势。

2.企业开展国际市场营销，是我国企业成长变大变强的内在要求。企业作为商品生产者和经营者必然要追求利润，获得尽可能大的经济效益，这是它内在的经济动力。这种动力促进企业寻求各种成长的途径，在国内获得了生产经营规模扩大化成长，多样化经营成长，集团化经营成长之后，必然转向实施国际化经营成长，把企业生存和发展的空间由国内拓展到国外，这是企业成长规律的客观要求。

3.我国由经济大国转变为经济强国的客观需要。经过20多年的改革开放，我国经济获得巨大的发展，经济总量已经名列世界第四，贸易进出口总额名列世界第三。但我们只能算做世界经济大国，而不是经济强国。只有一大批企业成为世界级企业，一大批品牌成为世界级名牌，才能使我国由经济大国转变成世界经济强国。 二、企业国际市场营销战略类型

企业开展国际市场营销活动，必须有正确的市场营销战略指导。由于走出去的情况不同，市场营销战略方案也不同。因此，必须拟订多种可行的营销战略方案供选择。 （一）按营销的内容不同分类

按营销的内容不同，为国际顾客提供的需要不同，有以下方案供选择： 1.商品出口战略方案。这是企业走出去开展营销活动相当长时期内可实施的主要的营销战略，即主要以销售商品开展国际市场活动，满足国际目标市场的商品需求。而出口什么商品则视东道国市场需求来决定，可以具体提出三个战略方案：

（1）通用型产品战略，即按国际标准设计生产，可在各个目标市场所在国销售，满足它们共同的需求；

（2）专用型产品战略，专门按东道国市场的特殊需求而设计生产的产品战略； （3）特色型产品战略，即销售具有中国民族特色，又能受到东道国顾客喜欢的产品战略。

2.技术出口战略。这是指走出去的企业以推销技术商品为主要内容的营销战略。技术是商品，不少国外客户主要是购买我国企业开发和运用的先进技术，特别是高新技术。我国企业把技术作为商品输出国外：

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一是比较适用的先进技术，我国已成为家电生产大国，很多家电生产技术在我国已经普及，但对很多发展中国家来说还是比较先进和适用的；

二是高新技术商品出口，不仅发展中国家，就是一些发达国家也对我国开发的高新技术有较大需求。因此，我国的不少高新技术企业不仅把高新技术商品打入国际市场，而且市场份额在不断提高，高新技术的国际市场需求也在不断增长，市场前景看好。

3.劳务出口战略。这是走出去的企业以输出人才和劳动力，承担工程建设为主要内容的营销战略。

（1）部分工业企业在输出技术和生产线后，承担帮助国外客户进行生产线设备的安装、调制和试生产，派出部分技术人才和技术工人承担这些劳务，并培训其员工；派出管理人员协助试生产、试运行，培训管理人员。这些劳务活动，是需付费的。

（2）我国的一大批建筑施工企业派出一些施工人员，去承担国外承包商转包的施工项目，赚取劳务费。这是我国建筑施工企业走出去开展营销活动的一个重要方面，即依靠劳务出口，完成转包工程而获得经济收益。实施劳务出口战略是我国一大批企业可供选择的国际市场营销战略方案之一。

（二）按国际营销的目标市场不同分类

目标顾客不同，目标市场不同，目标市场战略也不同，一般有以下方案供选择： 1.按东道国经济发展水平不同划分，有三个战略方案：

（1）发达国家目标市场战略，即以发达国家作为目标市场的战略，把产品、技术或劳务输出到那里去。

（2）新兴工业化国家或地区目标市场战略，如韩国、新加坡、马来西亚、沙特阿拉伯等，它们的工业化任务已达到很高水平，经济已接近发达国家水平，市场潜力很大，是可供选择的目标市场国家。

（3）发展中国家目标市场战略。这是世界上一大批经济发展水平不高，很多方面仍然落后，但经济处于发展之中，市场潜力也大，也是应该考虑选择的目标市场战略方案。

2.按世界区域不同来划分，可提出区域大小不同的目标市场战略方案。

（1）如按大区域市场划分，可提出亚洲目标市场战略，欧洲目标市场战略，北美目标市场战略，拉美目标市场战略，等等；

（2）如按小区域市场划分，可提出东南亚目标市场战略；东北亚目标市场战略；南亚或西亚目标市场战略；阿拉伯地区目标市场战略；西欧目标市场战略，等等。

3.按国外目标市场远近不同来划分，可提出周边国家或地区目标市场战略，远洋国家或地区目标市场战略。

还有其他的分类标志，如按气候不同来划分，寒带国家或地区目标市场战略；温带、亚热带国家或地区目标市场战略；热带国家或地区目标市场战略。 （三）按进入目标市场所在国的方式不同分类

按进入目标市场的方式，有各种不同市场进入战略方案可供选择： 1.按贸易或投资方式不同，有三种国际市场进入战略： （1）贸易式进入战略； （2）契约式进入战略； （3）投资式进入战略。

2.按进入市场的远近不同划分，有三种进入战略： （1）滚雪球式战略，即先近后远进入战略；

（2）采蘑菇式战略，哪里有蘑菇就哪里采，不分远近的战略； （3）先远后近战略，先开发远的市场，后开发近的市场战略。 3.按进入市场的难度不同划分：

（1）先易后难开发战略，一般发展中国家与我国的经济水平相近，需求比较相似，以我国企业现有产品或稍加改进的产品，就较易地开发发展中国家市场，因此，可选择先进入发展中国家作为目标市场的战略。

（2）先难后易开发战略。这主要是指开发发达国家市场难度很大，这些国家经济发展水平高，对产品和服务的要求高，差异化、个性化需求特点突出，对产品的质量、技术含量、技术水准、使用性能等有不少特殊要求，打开发达国家市场，进入后要能站住脚很不容易。但一些企业迎难而上，把本企业的产品投放发达国家市场，接受客户挑选，经受住挑剔，发

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现问题按他们的要求改进，一旦符合和满足了他们的要求，经受住考验，站住阵脚，打开了发达国家市场，然后再去开发占领发展中国家市场，就比较容易了。 （四）按进入市场的营销组合方法不同分类

按进入市场的营销组合方法不同，有多种可供选择的市场营销组合战略方案。 三、实施国际市场营销战略应考虑的因素 （一）决策中应考虑的因素

1.掌握国、内外市场需求现状及其发展趋势。掌握国内外市场需求现状和趋势对企业境外目标市场战略和营销内容战略的选择关系很大，哪些国家或地区需求在增长、市场潜力大，这些国家或地区就有可能成为本企业的目标市场。要以需求现状及其趋势作为战略选择的依据。

2.考虑国内外市场竞争的状况和趋势。如果国内市场竞争不激烈，那么企业走出去外销的积极性就不大。如果国内市场竞争非常激烈，在国内挤占市场的空间不大，企业外销的积极性就会增强；走出去就会遇到各类竞争对手，这就要对各类对手进行调研，掌握其实力，搞清楚其优势和劣势，谁是主要竞争对手，要不要与这些对手在同一市场竞争，有无实力与之竞争，未来的竞争趋势如何，研究竞争状况对企业选择国际目标市场战略，营销内容战略，进入市场的战略具有重要意义。应结合需求状况分析，作出各类国际市场营销战略的选择。

3.目标市场所在国的外贸政策和产业政策。如果东道国实施积极而开放的外贸政策。鼓励外商进口，则可选择这个东道国作为目标市场，如果该国限制进口，但欢迎投资，则可选择投资式进入战略，与东道国厂商合资建厂，在东道国及其周边国家销售；东道国调整产业政策，鼓励发展高新技术产业和产品，我国企业则应选择技术出口的营销战略，或以技术入股，在东道国与其厂家合资建厂，以此促进我国新技术产品出口，并向其他目标市场国家或地区销售。

4.国内外市场的价格水平。外销的产品其价格是否有利可图，定价过高无法打开销路，总之要把外销产品的价格定在合理的水平上。在发达国家市场上凡实施高档化战略能打入高档市场的，不要轻易降价，必须坚持优质优价，采取提质限量营销，使商品卖个好价钱，同时又确立产品高档的良好形象，创出自己的名牌，使之升级为国际区域级名牌。 （二）实施国际市场营销战略应重视解决的问题

1.培训一批国际化经营人才。这一批人才中要精通国际贸易、外汇、国际金融、国际法律与各国经济政策、法规，他们要懂外语，会东道国语言；懂外语的翻译人才要逐步熟悉各种专业知识，这有利于配合各类人才顺利开展国际市场营销活动。

2.信息、竞争信息、资源供求信息，该国的各类政策信息、产业信息、法律法规信息、人文信息等，以便为走出去的企业高层领导进行国际市场营销战略与策略的决策提供科学的依据。

3.以国际市场为导向，适时地调整走出去的企业的组织结构、技术结构、生产结构和产品结构，使这些结构优化和升级，以便与国际市场的变化趋势、东道国产业结构、技术结构升级相适应，使企业的生产能力结构与产品结构也随之升级，与国际市场的需求变化趋势相适应。

4.实行贸、工、技联合，加快技术进步，提高科技和产品的开发能力，培育走出去的企业的核心能力，增加企业在国际市场的竞争能力。

本章小结：

第一节 市场营销组合战略 1.市场营销组合的概念。 2.市场营销组合的内容。 3.市场营销组合的类型。

（1）渠道开通战略的四个思路。 （2）促销开路战略的四个思路。 第二节 品牌战略与名牌战略 1.什么是品牌？什么是名牌？ 2.名牌效应的具体表现。

3.什么是品牌战略？什么是名牌战略？

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4.名牌战略的类型。

（1）名牌等级的战略方案。

（2）关于名牌成长战略的分类。 （3）关于名牌的价位战略分类。 5.实施名牌战略应重视的几项工作。 第三节 国际市场营销战略 1.国际市场营销战略及其特点。 2.开展国际市场营销的动因。 3. 国际市场营销战略的类型 （1）按营销的内容不同分类。

（2）按国际营销的目标市场不同分类。

（3）按进入目标市场所在国的方式不同分类。 4.实施国际市场营销战略应考虑的因素。

第十四章 企业财务管理

本章框架：

第一节 企业筹资及其管理

一、企业筹资的必要性和筹资要求 二、筹资渠道的选择（重点） 第二节 企业投资及其管理 一、投资及其分类

二、投资方向和投资项目方案的选择

三、投资方案的可行性研究与经济评价（重点） 第三节 企业资产管理与资本经营 一、企业资产管理（重点） 二、企业资本经营

第四节 企业财务分析

一、财务分析的作用与要求 二、财务分析的基础

三、财务报表分析（重点）

第一节 企业筹资及其管理

一、企业筹资的必要性和筹资要求 （一）筹资及其必要性

企业筹资，是指通过资金渠道，利用筹资方式，筹集生产经营所需资金的财务活动。 （二）筹集资金的要求

企业筹资的基本要求是讲求资金筹集的综合经济效益。具体要求是：

1.合理确定筹资的数量目标，掌握好资金投资时间。企业进行筹资时，要合理确定资金的需要量，要以满足企业最低限度的资金需求为原则，既不要不足，也不要过量，讲求适量性。所谓企业最低的必需资金，就是指在充分利用企业现有资金的基础上，为了获得满意的经济效益而选择的投资项目所需资金。在筹资的同时，要把握好资金投放的时间，把筹集资金的时间与资金投放的时间衔接起来，做到适时性。从投资的量和时期来确定筹资的数量和时间，有利于节约使用资金，降低筹资成本和提高资金效益。

2.在确定有利的投资方向的前提下，选择合适的筹资渠道和筹资方式。企业筹资是为了投资，在一般情况下，应先确定有利的投资方向，妥当地安排好资金的用途后，才能有针对性地选择合适的筹资渠道和方式。把筹资和投资统一起来分析研究，有利于提高投资效果。

3.以低利率原则和低筹资成本来选择筹资渠道和筹资方式。目前企业间接融资是主要的筹资渠道，即主要向各种商业银行贷款。向谁家借款，必须要考虑利息率的高低，以此作为是否借款和向谁借款的依据。由于筹资有多种渠道和多种方式，使用资金的成本也不同，取得资金的难易程度也不同。因此，要综合考察各种资金的渠道和筹资方式，研究各种资金来

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源的构成，求得筹资方式的最优组合，以便降低综合的资金成本。

4.适当安排自有资金比例，正确运用负债经营。企业负债经营就是靠借债从事生产经营活动。负债经营运用得当能够提高企业效益，缓解自有资金紧张的矛盾。但是，负债过多，则会产生较大的财务风险。

5.企业筹集资金一定要注意合法性，切不可乱来。 二、筹资渠道的选择 （一）筹资渠道的类型

企业可供选择的渠道有两类：内源型筹资渠道和外源型筹资渠道。 1.内源型筹资渠道。内源型筹资渠道是指依靠企业内部筹资解决生产经营所需资金的渠道。它主要有：

第一，留存利润。这是指从企业历年生产经营活动实现的利润中提取或形成的留存于内部的积累，具体表现为盈余公积金和未分配利润。通过企业内部资本循环积累资金，实现资本增值，这是企业最基本的筹资渠道。

第二，应付税利。这是指企业经营收入或利润计算的应交税金和应向投资者分配的利润。这部分资金的特点是不能长期被企业所占有，到期必须对外支付。从长期趋势看，它也是企业可利用的内部融资的一种形式。

第三，折旧准备基金。折旧基金在对应的固定资产更新期限到来之前处于闲置状态，可以作为内部资金来源加以利用。

第四，内部集资。这是指企业通过内部职工集资，将职工个人闲散的资金，转化为企业可利用的资金来源。

第五，盘活企业内部存量资产。一些企业由于经营管理不善，造成经营性资产低效率运行；或者由于市场需求发生重大变化，相当一部分产品停产，而造成资产较长时间闲置不用。如果能采取改善管理措施，提高资产运营效率，或变现出售长期闲置未用资产，加速闲置资产变现；或出售专利技术等盘活企业的有形或无形的存量资产，都可成为企业内部可利用的融资渠道。

2.外源型筹资渠道。它是指从企业外部筹集资金的渠道，具体分为间接融资和直接融资。 第一，间接融资，主要有：银行和金融机构贷款，这是指通过向商业银行、专业银行、信托公司等金融机构或非金融机构借款来满足对资金的需求。

租赁融资，指企业作为承租人，根据与出租人签订的租赁契约，付出一定的租金，来获得在规定时间内拥有对租赁物的使用权或经营权的一种融资方式。这种方式可以缓解企业（特别是中小企业）购建有关资产一次性付出大额款项的资金压力，使企业以较少的资金迅速实现生产能力的扩大，促进自有资本更好地增值。

商业信用，这是指通过企业之间的商业信用筹集资金，即在商品经营活动中的临时的或短期的融资形式，如赊购商品，先购商品后付款，不用立即支付现金，这是一种有效的筹资方式；还有如预收货款或预收劳务费、商业汇票、赊销包销、分期付款等，这些信用形式都在一定程度上缓解了企业资金短缺的困难。

第二，直接融资，主要是指企业直接进入证券市场通过发行股票或债券等方式筹集资金。按所融资金的性质，直接融资又可具体分为两种：

（1）股权融资。即企业通过证券公司在证券市场上发行股票，从企业外部吸收股权资本的方式筹集资金。股票是股份公司为筹集自有资本而发行的有价证券，是持股人向公司入股的凭证。股票有三个基本特征：

A.代表所有权，持有多少企业股票，就拥有该公司多少份额的所有权； B.不可返回性，即不可以退股；

C.可交易性，即股票可以通过买卖转让他人。 发行股票上市，一般是大型企业的融资方式。中小企业通过发行股票融资一般难度很大，但通过创业风险基金还是可以实现直接融资的。

（2）债权融资。这是通过发行债券而筹集资金。发行主体有了以下三种形式： 其一，以国家名义发行公债（国库券）； 其二，银行发行的债券（金融资本）；

其三，企业发行的债券叫企业债券。作为企业债券有三个特征： （1）表示债权债务关系，持券者有按期获取利息和本金的权利；

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（2）可返还性； （3）可交易性。 （二）筹资渠道的选择

1.尽可能挖掘企业潜力，实行内源型融资。即在企业自有资金比较充足，自我积累能力较强的情况下，自主地解决发展资金的需求。内源融资具有无偿性，不用支付融资成本，融资手续简便，纳税优惠，自主灵活，没有财务风险等优点。

2.在企业自有资金不足，内部融资不能满足对发展资金的需求时，则努力开通外源型融资渠道。在外源型融资的两种具体形式中，尽可能选择直接融资渠道。目前企业仍以间接融资为主，向各类商业银行或非金融机构贷款，融资成本高，且融资困难不少。随着我国资本市场的发展，企业应尽可能通过证券市场直接融资，特别是通过债券市场融资，这是资本市场发展的必然趋势，也是政府鼓励企业重点选择的融资方向。此外还可以通过企业联合经营，“三来一补”等形式直接融资，解决企业成长与资金不足的矛盾。

3.企业筹资来源的选择中要有利于优化企业资本结构。即各种资本来源的比重要恰当，特别是长期负债与权益资本之间的比例关系要合理。判断是否合理标准有三条：一是各种筹资的综合资本成本最低；二是所有者收益最大；三是适度的财务风险。

4.创造良好的投资环境，是争取资金来源的前提条件。 （1）要有诚信，诚信度高，筹资成功的把握越大。

（2）企业经营管理水平高，能够正确进行战略决策，善于运用资金，用好资金发挥其效用，这是争取投资者、贷款者信任的重要条件。

（3）企业选择的投资项目经济效益高，投资后能得到丰厚的回报，资金能迅速收回，因而能吸引投资者乐于投资或乐于贷款。

（4）投资项目符合国家产业政策要求，因而能够获得国家政策支持，也有利于企业筹资成功。

第二节 企业投资及其管理

一、投资及其分类 （一）企业投资及作用

投资是一种对资金运用的经济活动；从整个国家来说，投资是把国家的资金投向社会经济各方面和各种事业的活动。

企业投资是企业运用资金的一种经济活动，即根据市场需求和国家产业政策，用新投入的资本建立各种生产经营条件和开展某种生产经营的活动。

正确的投资对企业的生存和发展起着重要的保证作用：

1.投资是维持企业简单再生产和保证扩大再生产的必要手段。在科学技术不断进步，社会经济迅速发展的今天，要维持简单再生产，必须对所使用的机器设备等进行维护、修理更新；对产品和工艺进行改进；对职工进行培训，提高科学文化水平和技术业务素质。没有这些条件是无法维持简单再生产的。随着科技进步，市场需求的变化，企业需要进行技术改造，扩大生产规模，需要追加投资。借助资金的作用确保企业维持简单再生产和努力扩大再生产，以满足市场日益增长的需求。

2.投资是调整和优化企业生产能力结构，发展新产品的有力措施。企业在生产运营过程中，有些环节通过技术革新，提高了生产效率，生产能力增加，打破了各生产环节的平衡，出现新的不平衡，即出现一些薄弱环节，需要通过投资来提高薄弱环节的生产能力，从而调整和优化生产能力结构，形成新的综合生产能力，以适应日益增长的市场需要。市场需求也在不断变化，出现新的特殊的多样化的需求，这就要求企业不断开发新产品来适应市场多样化的新需求。增加投资是进行新产品开发和建立新的生产能力结构的有力措施。

3.投资是推动企业技术进步的重要途径。开发新产品来满足新需求，其前提是开发新技术，尤其培育核心技术，形成企业的核心竞争力，抢占科技进步的制高点。形成核心技术从而培育企业的核心能力，关键要进行自主开发，掌握原创性的自主知识产权。这些都需要进行大量的投入，提高技术开发费用占企业全部年销售收入的比重；没有高投入谈不上更高的产出；开发出具有自主知识产权的新技术并用来改造企业已经陈旧的技术，即进行技术改造，也需要投资，即技术改造投资，通过技术改造实现企业技术进步，从而增强企业生存和发展的能力。

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（二）企业投资分类

企业投资可按不同标志进行分类： 1.按投资在再生产过程中的作用来分。根据这一标志可分为：建设性投资、更新性投资、追加性投资、移向性投资。

2.按投资回收期的长短来分。根据这一标志可分为：5年以上的长期投资；3～5年的中期投资；1～2年的短期投资。

3.按投资所构成的企业资产性质来分。根据这一标志可分为：固定资产投资（包括生产性固定资产投资和非生产性固定资产投资）；流动资产投资；无形资产投资。

4.按投资发生作用的地点来分。根据这一标志可分为：企业内投资；企业外投资。 二、投资方向和投资项目方案的选择 （一）按投资方向不同，有三个方案供选择

1.外延型投资方案。这一投资方案又叫数量型或速度型投资方案，其主要特征是把投资用来扩建或新建厂房，增添同类设备，目标是扩大生产规模，满足市场对某些产品日益增长的需求。这一方案适用于那些近期和远期需求都很大的产品，如供不应求的能源工业，某些原材料工业，对于目前市场上暂时短缺，但生产厂家已经很多，生产能力已经很大的产品不适宜选择这一投资方案。

2.内涵型投资方案。这一投资方案又叫质量型或效益型投资方案，其主要特征是将投资主要用于更新产品，发展新产品，增加产品品种，提高产品质量，使产品升级换代，技术上水平；相应地改造和革新设备，提高技术性能和生产效率；增加智力投资，进行人才开发，走内涵扩大再生产的道路，这是当今我国多数企业应该选择的投资方案。

3.兼顾型投资方案。这是指企业在数量和质量两个方面同时兼顾的投资方案。这一方案吸收了上述两个方案的优点，通过投资，既能扩大生产能力，扩大生产规模，满足顾客对某些产品日益增长的数量上的需求，又能改变企业现有生产技术面貌，改革产品，改造工艺，改造设备，提高产品质量、增加品种，提高产品技术含量和附加价值，满足市场多样化、个性化的需求。实施兼顾型投资方案的关键在于真正把握好数量与质量的结合。 （二）按投资经营领域不同来划分，有两个方案供选择

1.强化现有经营领域的投资方案，即把现有专业化经营搞大搞强的投资方案。企业现在所从事的经营领域，不仅当前，而且长远的需求量都很大，现有的生产经营规模和品种结构都不能满足未来日益增长的国内外市场需求。因而在科学预测未来需求的前提下，加大对现有经营领域的投资，把现有专业化经营搞大搞强，以应对未来的市场需求和激烈的竞争。

2.多角化经营投资方案。当企业现有的经营领域，市场需求已经饱和，而且出现下降趋势，现有经营领域的市场竞争开始激烈起来；很多新的多样化、个性化的需求呈增长趋势，满足这种新的需求的经营领域已经出现，新产品、新技术、新产业逐步形成，市场广阔。企业在准确把握新的经营领域发展趋势的前提下，决策进入新的经营领域，果断进行投资，在继续原有经营领域的同时，大胆投资新的经营领域，实施多样化经营的方针。 （三）按技术改造项目的不同，有五种投资方案可供选择

1.产品投资方案。这是把投资的重点放在产品发展之上的一种投资方案，主要解决改造老产品、开发新产品、提高产品质量，使之升级换代的问题。在一般情况下，企业与市场的矛盾，主要表现为产品品种与质量不适应市场需求的矛盾，产品的不适应成为主要的方面。因此，应把产品的改革、创新和质量提高放在关键地位，通过重点投资加以解决。

2.工艺投资方案。这是把投资重点放在制造工艺的开发上的一种方案，主要解决对落后制造工艺的改革和新工艺的开发问题。当企业的产品改革和创新完成后，生产先进产品与落后的制造工艺就成为一个突出的矛盾，落后工艺成为矛盾的主要方面，成为影响产品质量、生产效率和物资消耗的一个关键因素。因此，需要通过重点投资加以解决。以工艺为突破口，提高产品质量和生产效率，节约物资消耗和降低产品成本，谋求理想的经济效益。

3.设备投资方案。这是把投资重点放在生产设备的改造和技术更新上的一种方案，主要解决落后的设备的改造和新设备的开发问题。当产品开发和工艺开发已完成，产品和工艺都是比较先进的，而设备处于落后状态，或者设备的生产能力不足，或者设备的生产能力结构不合理时，设备就成为矛盾的主要方面，成为影响生产的一个关键因素。因此，需要通过在设备上重点进行投资加以解决。在企业实施外延扩大再生产时，设备能力不足或结构不合理，可通过投资，增加设备来解决；在企业实施内涵型扩大再生产时，设备技术落后，则通过投

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资，进行设备改造、技术更新和开发性能更好、水平更高的新设备加以解决，以适应生产先进产品、提高产品质量、节能降耗的要求。

4.节能降耗投资方案。这是把投资重点放在能源和原材料的开发上的一种战略。一些企业能耗很高，同国家和市场的能源供应严重不足形成尖锐的矛盾，不解决节能问题，企业就不能求得发展，这些企业对能源的节约和开发就成为投资的重点；一些企业物资消耗很高，浪费严重，而原材料供应紧张，成为这些企业突出的矛盾。这些企业物资的节约和综合利用原材料成为企业投资的重点。

5.生产环境改造投资方案。这是把投资重点放在生产环境改造、治理“三废”、保护生态平衡方面的一种方案。

三、投资方案的可行性研究与经济评价 （一）投资方案的可行性研究 企业拟订的若干个投资方案，必须是可供选择的可行方案。这种对投资方案实施的必要性、可能性和经济效益所进行的分析，就是投资方案决策的可行性研究。

企业的财务管理部门要会同企业有关部门参与对投资方案的可行性研究，对其方案的技术先进性、生产可能性、经济合理性作出分析，提出正确的建议，供企业高级管理层作出决策。

进行可行性研究，是在对投资方案的拟订和选择过程中由浅入深、由粗到细分步完成的。 第一步是机会研究。这是对投资的初步设想和建议所进行的一种概略性的分析，主要是分析投资的必要性；根据已掌握的企业内、外情况，对所需的最基本条件具备程度进行估计，以此判断是否存在投资机会，如果有，则可继续进行下一步的研究。

第二步是初步可行性研究。这是在第一步机会研究的基础上，运用易得到的资料和研究人员的经验，对投资的可能性所进行的研究，对投资的经济效益和实施条件具备的程度进行分析，以此判断投资条件是否已经具备。如果投资条件已经具备，则可深入进行第三步的研究。

第三步是详细的可行性研究。这是在认真而深入调查，掌握足够的信息资料的基础上，根据投资项目的要求，设计若干个可行方案并进行系统分析，提出确切的全面的看法和结论意见，即对提供的几个可行方案的优点与缺点进行比较详细的对比和说明，哪一个方案相对而言利多弊少，就是可供最终选择的比较理想的方案。这一步研究的结果也可能是持否定的结论，即没有一个比较满意的方案，需重新设计方案。 （二）对投资方案的经济评价

在第三步的详细可行性研究中，财务部门需要着重对其提供的若干个可行方案的经济效益进行分析，并作出经济评价。评价所依据的主要指标有：

1.投资盈利率（2009年04月计算）。这一指标反映在投资回收期内单位投资每年可提供多少盈利。其计算公式为：

2.投资回收率（2009年04月计算）。这一指标反映投资回收期内单位投资每年可以回收多少金额，它适用于有固定资产投资的项目。其计算公式为：

3.投资回收期（2009年04月计算）（不包括折旧）。这一指标反映靠盈利回收全部投资所需要的时间（年）。其计算公式为：

4.现金净流量现值（2007年04月计算）。这一指标又叫净现值，即考虑了资金时间价值的经济效益指标，现金净流量是指投资项目存在的全部时间内，每年所发生的现金流入量（收入主要是指销售收入）与现金流出量（支出，主要是追加投资、产品成本等）两者的差额。现金净流量现值是指把各年的现金流量按一定的贴现率所换算的现金累计值。其计算公式为：

式中：表示现金净流量现值即净现值；表示各年现金净流量；t表示投资项目存在年

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数

；r表示贴现率。

净现值>0，表明投资方案可行。即该项投资全部按现值回收后还有盈余，获得了盈利；盈利越多的方案，为理想的投资方案，应被选择。

净现值<0，表明投资方案不可行。说明该项投资按现值不能全部收回投资，造成亏损，因而应作为淘汰方案。

净现值=0，说明投资全部收回，没有亏损，但也未带来盈利；只能作为保留待选方案；如果在其他方案中存在能带来盈利的方案，那么净现值等于零的投资方案也将列入被淘汰的方案。

5.内部回收率。这一指标又叫内含报酬率，是指投资项目的净现值为0时的报酬率，即贴现率。它是按净现值计算公式经过改变贴现率，逐步试算求得的。其简化后的计算方法为：

式中：表示内部回收率；表示现金净流量为正数时的贴现率；表示现金净流量为负数时的贴现率；表示贴现率为时的净现值；表示贴现率为时的净现值。

运用内部回收率对投资方案作出评价选择，将内部回收率与期望的投资报酬率进行比较时，若前者高于后者，说明该投资方案是可行的、有吸引力的；若前者低于后者，说明该投资方案是不理想的、缺乏吸引力的。内部回收率是一个保本报酬率，期望投资报酬率是一个基准报酬率，它的最低限量是资本成本。若投资来源于向银行的借贷，其资本成本就是贷款利息，高于贷款利率的期望投资报酬率，说明该投资方案是可取的，是可供考虑的方案。在高于贷款利率的期望投资报酬率的各个投资方案中，高得最多的方案而又具备实施条件的，应作为理想的满意的投资决策方案。

第三节 企业资产管理与资本经营

一、企业资产管理

企业财务管理的一个重要内容就是对各种投资所形成的资产进行管理，具体包括对流动资产、固定资产、无形资产、递延资产和其他资产进行管理。 （一）流动资产管理

1.流动资产的特点。流动资产：是指在1年内或超过1年的一个营业周期内变现或运用的资产，它由货币资金、应收款项、预付款项、存货、短期投资五个项目组成。

流动资产有三个特点：

（1）流动资产流动性大，不断改变形态；

（2）流动资产的价值一次消耗、转移或实现； （3）流动资产占用资金数量具有波动性。 2.流动资产管理的要求。

（1）保证流动资产的需要量，确保生产经营活动正常进行。

（2）尽量控制流动资产的占用量。占用过多，增加资金成本，影响经济效益。

（3）加速流动资金的周转。周转快，意味着占用资金少，会带来更多的经济效益。 3.流动资产管理的主要内容如下： 第一，货币资金管理。货币资金是指企业在生产经营活动中停留在货币形态的那一部分资金，包括现金和各种存款。做好这一管理，具体要求是：

（1）做好现金管理，遵守国家规定的现金管理条例；

（2）搞好转账结算，以维护企业自身利益，加速资金周转。

第二，应收账款的管理。首先要做好应收账款的计划。这一计划主要包括三项内容，即核定应收账款成本；编制账龄分析表；预计坏账损失，计算坏账准备金。

第三，存货管理。存货是指企业为销售或生产中耗用而储备的物资，包括原材料、外购件、在制品、产成品等，存货是企业生产和营销的必要储备，以确保正常生产经营活动的开展；存货又不能超额储备而占用大量资金，影响企业经济效益。为此要求编制好存货计划，作为合理安排储备资金的依据。同时要求加强存货产品控制，以最小的存货投资获得最大的利润。用好A、B、C重点管理法、比率分析法、经济订购批量法、订货点法等库存控制法，实现对企业存货的科学控制。 （二）固定资产管理

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1.固定资产的特点。固定资产：是指使用期限超过1年，单位价值在规定标准以上，并且在使用过程中保持原有物质形态的资产，包括房屋及建筑物、机器设备、运输设备、工具等。不属于生产经营主要设备的物品，单位价值在2000元以上，并且使用期限超过两年的也应作为固定资产。

固定资产有以下特点：

（1）使用中的固定资产价值和使用价值双重存在。这是指在使用中的固定资产价值，既存在实物形态，也存在货币形态。

（2）固定资产投资的集中性和分散性。企业购建固定资产，需要一次性垫支全部资金，由于其价值是逐步转移的，所以固定资产也是分次逐步回收的。

（3）固定资产价值补偿和实物更新是分别进行的。这两者之间是相互联系的，价值补偿是实物更新的条件，实物更新是价值补偿的最终目的。

2.固定资产管理的要求。

（1）保证固定资产完整无缺，这是管好用好固定资产的基础，是保证生产经营正常进行的客观要求。

（2）提高固定资产的完整程度和利用效果。这有利于减少固定资金占用，节省固定资产寿命周期的费用支出。

（3）正确核定固定资产需用量，合理配置各类固定资产，形成配套的生产能力，提高固定资产利用效率。

（4）正确计算固定资产折旧额，有计划地计提固定资产折旧。 （5）做好固定资产投资的正确预测。 3.固定资产管理的主要内容： 一是抓好固定资产的折旧管理，采用合理的固定资产折旧计算方法，计算固定资产折旧额；加强对折旧费的提取和管理，确保固定资产更新的资金来源。

二是固定资产的维护和修理工作。为了维护固定资产的性能，保证生产能力，应加强对固定资产的维护和修理工作，对所发生的固定资产修理支出，计入有关费用。

三是做好固定资产日常管理。实行固定资产分口分级管理。分口管理，就是按照各类固定资产的类别，由公司各职能部门负责归口管理；按照各类固定资产的使用地点，由各级使用单位具体负责管理，并且进一步落实到班组或个人，实行谁用谁管，把固定资产管理纳入岗位责任制。财务部门对固定资产的管理负总的责任，对固定资产的安全保管和有效利用进行全面监督。

（三）无形资产、递延资产、其他资产管理

1.无形资产管理。无形资产：是指企业长期使用但是没有实物形态的资产，包括专利权、商标权、著作权、土地使用权、非专利技术、品牌、商誉等。

它有三个特征：

一是没有实物形态；

二是能在长期内使企业受益，但又具有很大程度的不确定性； 三是表现为企业的一种特别权力，受社会保护。 对无形资产的管理主要应解决好三个问题： （1）确定无形资产的入账价值。

（2）确定无形资产价值（成本）的摊销期。一般应按无形资产从开始使用之日起的有效使用期限，进行摊销。

（3）合理确定摊销方法，通常是在有效期限内平均摊入管理费用。

2.递延资产管理。递延资产：是指企业发生的不能全部计入当年损益，应当在以后年度内分期摊销的各项费用，包括开办费、以经营租赁方式租入的固定资产改良支出等费用。

对递延资产的管理，一是要解决好开办费的构成，一办费是指企业在筹建间发生的费用，不应该包括进去的，不能列入。二是确定分摊期限。开办费从企业开始生产经营月份的次月起按照不短于2年的期限分期摊入管理费用。

3.其他资产管理。其他资产主要包括特准储备物资、银行冻结存款、查封物资、涉及诉讼中的财产等。企业对这些资产应严格根据有关规定和程序处理，不得随便挪用、转移、毁损和变卖。

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二、企业资本经营

（一）企业资本经营的含义与重要性

资本经营是指资本的所有者或经营者以资本的一种或多种形态为运营对象，使之与其他生产要素相互组合，优化配置，将其投入某一产业或多个产业，进行有效经营，以实现理想的盈利和价值增值的活动。

企业进行资本经营十分重要：

（1）有利于扩大企业的经营视野，拓展其经营领域；

（2）有利于推动企业产权制度改革，进行产权重组，形成合理的产权结构，促进企业经营多元化和规模扩大化；

（3）资本经营为企业开辟了一条低成本扩张的成长途径；

（4）资本经营是企业高层领导者的主要职责，是企业的重大战略性课题。 （二）企业开展资本经营的途径

1.通过企业重组开展资本经营。企业重组主要是指企业之间进行重组，它是指优势企业通过收购、兼并、合并或联合等形式进行重组，转变成实力更强的集团公司，或组建新的企业集团，在更大规模上开展资本经营活动，进一步提升企业核心竞争力，满足更大范围的市场需要。企业收购、兼并、合并，一般是优势企业对劣势企业的重组；联合，可以是优势企业之间的重组；也可以是优势企业与实力稍弱的企业之间的重组，它们之间未发生产权的转移，只是在平等互利、优势互补基础上的联合。

2.通过企业内部资产重组开展资本经营。企业内部资产重组，实质上是通过企业资本结构的优化来更好地开展资本经营。企业经过一段时期的发展，它的各种形式的资产之间在数量比例关系上会发生变化，出现不平衡和不协调，将严重影响企业生产经营活动的正常开展。例如企业经过多次技术改造，增加了经营性固定资产的比例，生产能力大大提高。但自有的流动资金增加较少，用于购买原材料等的流动资金严重不足，使生产能力不能充分利用。因此，必须对固定资产和流动资产的结构进行适时地调整和重组，把自有流动资产的比重提高到合理的水平。又如企业开展多种经营，资产分布在很多经营领域，经过一定时期后，各个经营领域的收益出现很大差异，需要审时度势，对不同经营领域的资产进行调整和重组，提高效益好的经营领域资产所占比重，减少效益差的经营领域资产所占比重；撤出严重亏损的经营领域的资产，将其资产拍卖变现后转入有发展前景的新的经营领域。

3.通过产权重组开展资本经营。这是指通过调整企业产权结构，改变企业单一产权主体的状况。吸纳众多投资者，形成多元化的产权结构，从而更好地开展资本经营。由于企业生产经营规模逐步扩大，常受资本严重不足的影响，企业生产经营规模的扩大受到严重制约，而通过产权重组可以改变这一被动局面。总之，实施产权重组，可以使企业迅速扩大现有经营领域的经营规模，也可以使企业主动地、有步骤地逐步缩小或最后撤出某些不理想的经营领域，较快地进入发展前景很好的新的经营领域。

4.开展有形资本的经营。企业货币形态的资本已大量地转化为各种物质形态的资本，如机器设备、厂房设施、原材料、燃料动力、房地产等。企业的所有者或经营者可将上述资产中的一部分或整体当做投资分别与其他企业的资本所有者或经营者进行合资经营或合作经营。通过有形资本的经营，盘活企业的存量资产，将“死钱”变成“活钱”，即活化的资本，使之保值增值。

5.开展无形资本的经营。无形资本，也叫无形资产，是指资本要素中表现为专利、技术、诀窍、商标、品牌、商誉、著作权、企业文化、管理能力等知识产权形态的非物质化的生产要素，这些要素之所以成为资本，是因为企业多年不断投入货币资本，经过长期积累形成的具有巨大价值的，属于知识产权形态的生产要素。这些要素的合理利用会带来价值的增值。这些无形资本的经营主要有两个具体途径：

一是与本企业物质形态的资本相结合，能使本企业整个的资本运营效率大大提高，带来的资本增值程度更高；

二是利用本企业的无形资本作为投资，投入其他企业，盘活这些企业的存量资产，带来资本的增值。总之，无形资本运用得当，可以创造出比单纯实施有形资本经营高得多的价值。

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第四节 企业财务分析

一、财务分析的作用与要求 （一）财务分析及其作用

财务分析：是指企业经营者或利益相关者通过对企业会计报表、统计资料等提供的会计信息，利用专门的方法来了解和分析企业经营活动过程及其规律，掌握影响企业经营活动的积极因素和消极因素，客观评价企业的财务状况和经营结果，揭示企业未来发展趋势，为进行有关决策提供依据所开展的一项工作。

财务分析工作具有以下作用：

（1）通过财务分析，帮助企业经营者掌握企业财务状况和经营结果，及时发现有关重大问题，为正确进行经营决策，解决经营问题，提高企业经济效益，起着重大的促进作用。

（2）通过财务分析，可以使政府了解企业会计信息，为进行宏观决策，制定政策提供客观依据；为政府有关财政、税务、银行和审计等部门加强经济监督、正确引导企业起着调控作用。

（3）通过财务分析，帮助企业的投资者和债权人了解和掌握企业的经营活动过程与结果，为他们正确地进行投资决策和信贷决策，提供科学依据，为企业引资起着桥梁作用。 （二）财务分析的要求

为了发挥会计报表的作用，便于有关会计报表使用者进行财务分析的需要，还要做好以下工作：

1.明确报表使用者的要求。会计报表有不同的使用者，他们各有自己特定的目的。企业的投资者重点关心企业的经营成果、获利能力及其变动趋势；企业的债权人更为关心企业的偿债能力；企业经营管理者重点关心经营过程中所反映出的有关重大问题，以便采取措施，改善财务状况。因此，报表分析人员应当深入了解报表使用者的具体要求，尽可能有重点、有针对性地进行分析。

2.搜集必要的分析资料。为了确保报表使用者正确地评价企业的财务状况和经营成果，满足报表使用者决策的需要，报表分析人员应尽可能搜集其他方面的有关企业内、外两个方面的资料。为便于企业经营管理者分析，应具体地提供企业有关费用、成本的详细资料；为投资者、债权人分析使用，应较多提供公开会计报表之外的其他资料；对股票上市的公司，报表分析者还可以从证券交易管理机构取得有关资料；为便于商业银行考虑向企业贷款，还会要求企业提供较公开会计报表更为详细的资料。

3.选择正确的分析方法。在明确报表使用者使用报表目的的前提下，根据需要和可能，选择适当的分析方法，可供选择的方法有：金额变动与变动百分比法，趋势比例法，结构比例法，比率分析法等。

4.确定适当的评价标准。可供选择的常用的比较基准有两种：一是企业过去的绩效。将当期所分析的绩效数据同前期按同样方法所求得的绩效数据进行比较，可以评价企业某方面情况的变化趋势，是向好的方向发展，还是朝坏的方向变化，据此以预测未来。二是同行业先进或平均水平相比较。将企业某方面的绩效数据与同行业平均水平或先进水平进行比较，或同某种预定的标准进行比较，以判断和正确评价企业绩效水平，是理想还是不够理想，为企业继续提高绩效指明方向。 二、财务分析的基础

企业财务分析是以所依据的会计报表为基础，为了与国际惯例接轨，我国企业一般采用资产负债表、损益表、现金流量表三种报表进行分析。 （一）资产负债表

资产负债表（2010年04月名词解释）：是从总体上概括反映企业在一定期间全部资产、负债和所有者权益的会计报表。它反映企业在特定日期的财务状况，因而可称为企业财务状况表。

1.资产负债表的主要内容。资产负债表是根据“资产=负债+所有者权益”这一会计基本等式编制的，因此该表主要包括以下内容：

（1）企业所拥有的各种资产（经济资源）；

（2）企业所负担的债务（负债）以及企业的偿债能力（包括短期与长期的偿债能力）； （3）企业所有者在企业所持有的权益（所有者权益）；

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（4）企业未来财务状况的变动趋势。

2.资产负债表上项目的分类与排列。在资产负债表上一般分为三大部分：

其一是资产，它是按其流动性程度的高低顺序排列，即先流动资产，后非流动资产；而非流动资产再划分若干个大类；

其二是负债，按其到期日由近到远的顺序排列，即先流动负债，后非流动负债（指长期负债）；

其三是所有者权益，按其永久性递减的顺序排列，即先实收资本，后资本公积、盈余公积，最后是未分配利润。 （二）损益表

损益表，也叫利润表，是用来反映企业在一定会计期间内的经营成果及其分配情况的会计报表。它是以“利润=收入-费用”这一会计等式为依据编制而成的。

1.损益表的主要内容。这主要有三大块：

其一是收益（包括营业收入、投资收益和其他收益）； 其二是所有费用（包括营业费用、其他费用与损失）； 其三是报告期利润总额和净利润额。 2.损益表的作用。

其一是可以正确反映和评价企业的经营成果状况，掌握企业净利润增减的原因； 其二是准确评估企业投资的价值和获利能力，衡量在经营管理上成功的程度； 其三，判断投资者所投入资本的安全程度；

其四，判断企业在未来一定时期内的盈利趋势。 （三）现金流量表

现金流量表是反映企业在一定会计期间内从事经营活动、投资活动和筹资活动等对现金及现金等价物产生影响的会计报表。编制这一报表的目的是提供企业在一定的会计期间内现金流入与现金流出的有关信息。

l.现金流量表的作用。

（1）可供报表使用者评估企业在未来会计期间产生净现金流量的能力； （2）评估企业偿还债务及支付企业所有者的投资报酬（如股利）的能力； （3）分析企业的利润与营业活动所产生的净现金流量发生差异的原因； （4）会计年度内影响或不影响现金的投资活动者。 2.现金流量表的主要内容。这主要包括三大块： （1）经营活动产生的现金流量（现金流入量，现金流出量，经营活动产生的现金流量）。 （2）投资活动产生的现金流量（现金流入量，现金流出量，投资活动产生的现金流量净额）。

（3）筹资活动产生的现金流量（现金流入量，现金流出量，筹资活动产生的现金净流量）；此外还有汇率变动对现金的影响额，现金及现金等价物净增加额。 三、财务报表分析

财务报表分析是财务管理工作的重要一环，根据不同的目的和需要，对企业编制的资产负债表、损益表和现金流量表分别采用不同的分析方法和分析手段进行分析，以判断企业财务状况及其经营成果是否令人满意，找出存在的问题及时加以解决。 （一）企业财务安全状况分析

判断财务安全状况主要通过对企业资本结构的分析后作出评价。资本结构是指企业各种资本的构成及其比例关系。通过资产负债表提供的各个资本的有关数据，适用三个指标作出分析。

1.资产负债率（2006年04月计算）。运用这一指标衡量企业利用债权提供资金进行经营活动的能力，以及反映债权人发放贷款的安全程度。其计算公式为：

这一指标若为50%，说明举债适度，负债处于比较合理的水平，财务风险较小；若举债比重过大，处于70%以上，则财务风险较大。

2.负债比率（2005年04月计算）。这一指标反映了企业的借入资本与企业自有资本（即所有者权益）的比例关系。它是企业资产负债率指标的另一种表现形式，它反映企业生产经

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营活动所投入的资本的主要来源及其安全程度。其计算公式为：

这一指标如果是等于或小于100%时，说明企业主要依靠自有资本从事生产经营活动，具有较好的偿债能力和抗财务风险的能力。反之，负债比率大于100%，说明该企业将面临较大的债务压力和财务风险。

3.固定比率。这一指标是指企业固定资产所占用的资本被长期固定化的程度。其计算公式如下：

这一指标小于100%，即固定资产所占用的资金小于企业自有资本，说明企业投入的资本被长期固定化的程度较低，处于比较理想的状态，偿债的压力小，企业财务处于安全状态。假如这一指标大于100%，说明固定资产所占用的资金超过了企业自有资本，其超过部分是负债来提供的，而固定资产很难转化为现金，但是负债又必须以现金、商品或劳务来偿还。这说明企业的财务结构很脆弱，偿债压力大，企业财务处于不安全的状况下，财务风险大。 （二）企业偿债能力分析

企业债权人很关心企业偿债的能力，它是指企业偿还全部到期债务的现金保证程度。这种能力通过各种比率状况反映出来。

1.短期偿债能力分析。这是指偿还期在1年以内到期债务的偿还能力分析，主要计算以下指标：

（1）流动比率（2005年04月、2006年04月计算）。它用于表示流动资产与流动负债之间关系的比率，即

这一比率在正常情况下，应大于等于200%，即等于或大于2:1比较合适，表明企业具备到期偿还短期债务的能力。

（2）速动比率（2005年04月、2006年04月计算）。这是用来衡量企业流动资产中可以到期用于偿还现金的能力。其中速动资产是具有高度变现性的流动资产，包括现金，短期有价证券和应收款项净额。速动资产等于流动资产减去存货。速动比率的计算公式为：

在正常情况下企业的速动比率应该等于或大于l，表明企业具有按期偿还短期负债的能力。

（3）现金比率。这一指标反映企业具有立即或随时支付和偿债的能力。这一比率的计算公式为：

由于现金不是盈利性资产，这一比率过高将会给企业带来不利影响，容易造成巨大的机会损失。

2.长期偿债能力分析。这是指对企业偿还期超过1年以上到期债务的偿还能力的分析。反映这种能力的指标有：资产负债率、负债比率、固定比率、长期固定比率、已获得利息倍数。已获利息倍数这一指标是指息税前利润与利息支出的比值，反映企业获利能力对债务偿还的保证程度。其计算公式为：

其中：

息税前利润=利润总额+利息支出 企业进行长期偿债能力分析，特别是债权对企业长期偿债能力分析，应首先判断企业财务的安全状况，在此基础上再评价企业对债务偿还的保证程度，期望已获利息倍数越高越好，同时也要注意长期投资的风险。 （三）企业营运能力分析

营运能力分析，主要是衡量企业在资产管理方面的效率。一般用流动资产周转率、固定

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资产周转率、总资产周转率来评价。

1．流动资产周转率。流动资产周转率，可以反映流动资产的流动速度和利用效果。它有两种表现形式，其计算公式如下：

流动资产周转次数越多，其周转速度越快，流动资产利用效果越高。 （1）存货周转率（2010年04月计算），也称存货利用率，是指销货成本与平均存货的比率，其计算公式如下：

存货周转率主要衡量企业销货能力，说明企业的销售效率。存货周转越快，利润就越大，营运能力就越强，营运资金用于存货的金额就越小，企业的经营状况就越好。

（2）应收账款周转率，是反映企业应收账款的流动程度，它是赊销收入净额与平均应收账款余额的比率，其计算公式如下：

赊销收入净额=销售收入-现销收入-销售退回、折让、折扣

应收账款周转率高，说明企业应收账款回收速度快，坏账损失少，收账成本小。还可以计算应收账款的账龄：

应收账款账龄短，说明应收账款的流动性强，发生坏账损失的可能性小。 2.固定资产周转率（2010年04月计算）。固定资产周转率，也称固定资产利用率，是企业销售额与固定资产净值的比率，其计算公式如下：

这个比率主要衡量企业对厂房、设备等固定资产的利用水平。比率高，说明固定资产利用效率高，固定资产管理水平高；反之，利用效率低，会影响企业的获利能力。

3.总资产周转率。总资产周转率，也称总资产利用率，是企业销售额与资产总额的比率，其计算公式如下：

这个比率可以衡量企业全部资产的使用效率，如果比率低，说明企业利用其资产进行经营的效率差，会影响企业的获利能力。企业应采取措施提高销售额或处理闲置资产，以提高总资产利用率。

（四）企业获利能力分析

从企业投资者的角度看，特别关心企业的获利能力以及各期经营发生变动的原因，因此，获利能力分析可以从以下三个方面着手：

1.利润变动及其原因分析。一些企业通过分析损益表，发现销售收入虽然在增长，但发现利润与销售收入的比率都在下降。通过分析发现管理费用和财务费用大幅度增加，这两项费用的增长大大高于销售收入的增长，因而成本和费用的分析就成为利润变动分析的重点。

2.资产报酬率。这一指标用来评价企业管理者运用各种来源的资金赚取报酬的能力。全部资产报酬率的计算公式为：

式中的资产总额包括两部分：一是负债；二是所有者权益或叫企业自有资本。利息费用是债权人所提供资产的报酬；所得税是企业对国家应尽的义务，只有税后利润才是最终归属于企业所有者。因此在计算全部资产报酬率时，应在税前利润额的基础上加上利息费用、减去所得税，以便正确评价企业资产的运营效率。

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3.所有者权益报酬率。这一指标主要用来评价企业所有者权益的获利水平及其变动趋势。其计算公式为：

由于企业付给债权人的利息数额是一定的，它不受企业经营成果的影响，所以所有者权益报酬率可能大于或小于全部资产报酬率。

以上采用的任何比率或其他衡量方法所计算的指标，要真正发挥作用，都必须注意： （1）明确指标变动趋势，是向好的方向发展还是向不利的方向发展；

（2）明确指标数值与既定的标准或同行业平均水平的关系：是否达到了既定的标准，是高于或是低于同行业平均水平。以此对企业的获利能力、偿债能力作出正确的评价。

本章小结：

第一节 企业筹资及其管理 1.企业筹资的定义。 2.筹集资金的要求。 3.筹资渠道的类型。 4.筹资渠道的选择。

第二节 企业投资及其管理 1.企业投资的含义及作用

2.投资方向和投资项目方案的选择。 3.对投资方案的经济评价。

第三节 企业资产管理与资本经营 1.资产管理的五个方面。 2.流动资产的含义、特点。

3.流动资产管理的要求及主要内容。 4.固定资产的含义、特点。 5.无形资产的含义、特征 6.什么是递延资产？

7.企业资本经营的途径。 第四节 企业财务分析 1.什么是企业财务分析？ 2.企业财务分析的要求。

3.资产负债表、损益表、现金流量表 4.企业财务安全状况分析。 5.企业偿债能力分析。 6.企业营运能力分析。 7.企业获利能力分析。

第十五章 成本与费用管理

本章框架

第一节 成本与费用管理的作用和内容 一、成本与费用管理的作用

二、成本与费用管理的内容（重点） 三、生产经营费用的分类（重点）

第二节 成本与费用管理的基本要求（重点） 第三节 成本与费用的预测和计划 一、成本与费用预测（重点） 二、成本计划

第四节 成本与费用的控制 一、成本与费用控制的作用

二、成本与费用控制的步骤及组织要求

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三、产品生产成本的控制 四、期间费用的控制

第一节 成本与费用管理的作用和内容

一、成本与费用管理的作用 （一）成本、费用和成本管理

成本是指企业开展生产经营活动，生产产品或提供服务所付出的物化劳动和活劳动的耗费，它的货币表现叫生产费用。企业为了生产和提供一定种类和数量的产品或劳务所发生的生产费用就形成产品成本。

费用是指生产经营活动中所发生的各种劳动耗费（物化劳动和活劳动的耗费）的货币表现，也叫生产经营费用。即各种劳动耗费都表现为企业资金的耗费，它具体表现为生产费用、管理费用、财务费用、销售费用等。从生产经营费用中扣除生产费用，剩余的部分，即管理费用、财务费用、销售费用等，构成期间费用。

成本和费用管理：是指企业为实现企业经营目标，对企业各种劳动耗费即费用的预测、计划、使用、核算以及监督和控制等一系列工作的总称。 （二）成本与费用管理的作用

1.成本与费用是反映和监督劳动耗费的有力工具。在生产经营活动中要求以尽可能少的物化劳动和活劳动的耗费，开发和生产出尽可能多的物美价廉的产品或劳务，这是客观经济规律的要求，也是企业实现其经营目标，获得理想的经济效益的前提。为此，必须对生产经营过程中的各种劳动耗费进行计算和监督，而通过制定合理的成本与费用指标正是反映和监督各种劳动耗费的有力工具。通过制定合理的成本指标和费用指标，可以事先控制成本水平和监督生产费用、营销费用、财务费用、管理费用等的日常支出，促进企业及其各生产单位遵守劳动消耗定额、材料消耗定额、设备利用定额以及各种费用定额，使企业的人力、物力和财力的使用经济合理，产品的生产耗费不断降低。

2.利用产品成本指标作为补偿生产耗费的尺度，以确保企业再生产的顺利进行。任何生产活动都会产生生产耗费，一个生产过程结束其生产耗费必须得到补偿，下一个生产过程才能继续进行。生产耗费是用企业自己的生产成果来补偿的，成本就是衡量这一补偿份额大小的尺度。产品成本指标是划分生产耗费和企业纯收入的依据。

3.加强成本和费用管理，有利于增强企业产品价格的竞争优势。产品成本是制定产品价格的一项重要依据。产品价格是产品价值的货币表现，而产品价值是依据社会必要劳动来确定的，不是以个别企业的劳动耗费来确定的，只有当企业产品的劳动耗费等于或低于社会必要劳动量，企业产品价格才有竞争力，才能赚钱。

4.加强成本与费用管理，有利于建设节约型社会，为企业营造可持续发展的生态环境。 5.加强成本和费用管理，有利于促进企业减员增效，向生产经营领域的深度和广度开发。 二、成本与费用管理的内容

企业发生的全部费用支出，并不都是生产经营费用。不属于生产经营费用的支出不应全部计入产品成本和期间费用。根据财务制度的规定，作出正确处理： （一）计入企业的成本与费用的内容

1.生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料、动力、包装物、低值易耗品以及其他直接材料费用。

2.直接从事产品生产人员、各个生产单位管理人员、公司总部管理人员、供应和销售部门人员的工资、资金和计提的职工福利费（计提比例为职工工资总额扣除资金后的14%）。

3.各个生产单位、公司总部、专设销售机构房屋建筑物、机器设备的折旧费、租赁费（不包括融资租赁）和修理费，原油储量有偿使用和油田维护费。

4.各个生产单位和公司总部发生的办公费、水电费、取暖费、差旅费、董事会费、业务招待费、劳动保护费、待业保险费、劳动保险费。

5.各个生主单位的存货盘亏；

6.各个生产单位、公司总部，专设销售机构的机物料消耗、低值易耗品摊销费用，其他资产摊销费用；

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7.财产和运输保险费，运输费、咨询费、诉讼费、土地使用费或海域使费、土地损失补偿费、排污费、绿化费。

8.无形资产的摊销费。 9.进行科学研究、技术开发和新产品试制所发生的各个生产单位的设计制度费、设计检验费；公司部门发生的研究开发费。

10.按规定比例计算提取的工会经费（职工工资总额的2%）和职工教育经费（职工工资总额扣除奖金后的1.5%）。

11.坏账损失，产品销后所发生的运输费、装卸费、包装费、保险费、委托代销手续费、广告费、展览费、租赁费、销售服务费。

12.税金。

13.企业生产经营期间发生的利息支出、汇兑损失和金融机构手续费以及为筹集资金而发生的其它费用。

（二）不能计入成本、费用的支出

购置固定资产、无形资产和其他资产的支出；对外投资的支出以及分配给投资者的利润，包括支付的优先股股利和普通股股利；被没收的财物、支付的滞纳金、罚款罚息、违约金、赔偿金，以及企业赞助、捐献支出；应在公积金、公益金中开支的支出；国家法律、法规规定以外的各种付费；国家规定不得列入成本、费用的其他支出。这些支出不属于生产性支出，有的是投资支出，有的是利润分配支出，有的是惩罚性支出，还有的是不合法支出。 三、生产经营费用的分类

（一）生产经营费用按照经济用途分类

生产经营费用按经济用途可以划分为产品制造成本和期间费用两大类。这两类又可以按照成本和费用管理的需要加以细分，划分为若干项目。

1.工业企业产品制造成本，一般分为三个项目：

（1）直接材料，指企业生产经营过程中实际消耗并构成产品实体或有助于产品形成的各项原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料、动力、包装物以及其他直接材料。

（2）直接工资，指企业直接参加产品生产的生产工人工资（包括奖金、津贴和补贴）以及按生产工人工资总额和规定的比例计算提取的职工福利费。

（3）制造费用，企业各个生产单位（工厂、车间）为组织和管理生产所发生的各种间接费用。

2.企业的期间费用，是指在企业生产经营过程中发生的，不能直接归属于某个特定产品负担的费用。期间费用也就是归属某一会计期间的生产经营费用。按其经济用途，期间费用包括以下几项：

（1）管理费用，指企业行政管理部门为管理和组织经营活动的各项费用。

（2）财务费用，指企业为筹集资金而发生的各项费用，包括企业生产经营期间发生的利息支出（减利息收入）、汇兑损失（减汇兑收益）和银行手续费等。

（3）销售费用，指企业在销售产品、自制半成品和工业性劳务等过程中发生的各种费用以及专设销售机构的各项经费。

企业的期间费用从销售收入中扣除，不计入产品成本。因为期间费用与产品生产没有直接联系，这样做有利于考核企业生产经营单位进行成本管理的责任和正确进行成本的预测和决策。

（二）生产经营费用的其他分类

1.按照生产经营费用计入产品成本的方法，分为直接费用和间接费用。 2.按照生产经营费用与产品产量的关系，分为变动费用和固定费用。变动费用是随产品产量增减而按比例变动的费用，如原材料、燃料动力费用等。固定费用是不随产量增减而相对保持固定的费用。另外，有些费用虽与产量有联系，但费用总额不随产量增减变动而成比例变动，如设备维修费用，一般称为半变动费用。

3.按照生产经营费用与生产工艺的关系，分为基本费用和一般费用。

4.按照生产经营费用是否能被某一责任单位所控制，分为可控费用和不可控费用。

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第二节 成本与费用管理的基本要求

成本与费用管理应符合以下基本要求：

一、正确区分各种费用的性质，严格遵守成本与费用开支范围

企业从事各种生产经营活动都会发生多种不同的费用支出，既有生产经营费用，也有非生产经营费用。生产经营费用中，又有生产性耗费和非生产性耗费。这些费用的性质和用途不同，其资金来源也不同。用于产品生产的费用，需计入产品成本，由生产流动资金开支；用于固定资产的投资，计入工程成本，由长期投资基金开支，不应挤占生产性流动资金。总之，要正确区分所发生的各项费用的性质和用途，确定是否列入产品成本与费用。

企业只有严格按照规定范围掌握成本和费用开支，产品成本与费用才能真实地反映企业的生产耗费情况，才能利用成本与费用指标在同类企业之间，以及在本企业不同时期之间进行对比，从而使成本和费用指标达到反映企业经济效益，促进改善生产经营管理的作用，并确保投资者的利益。

二、正确处理生产经营耗费和生产经营成果的关系

降低成本、费用和增加产量有密切关系。增加产量可以使单位产品成本中的固定费用减少，而降低成本、费用，又可以把节约下来的劳动力和生产资料用于扩大生产。一定要做到增产和节约的统一。防止片面追求产量而过多地增加消耗，或者为降低成本而生产下降的状况。

降低成本、费用与提高质量也有密切关系。

企业在处理这种关系时，要通过功能分析，进行权衡，追求综合的经济效益。既要防止由于片面追求降低成本而使质量下降，损害消费者的利益；又要防止片面追求质量，形成过剩质量，而导致成本与费用不合理地大幅度上升的情况。 三、正确处理降低生产费用与保证安全生产的关系

安全生产是企业必须认真抓好的一项十分重要的工作，生产必须安全，安全确保生产，这是应贯彻执行的一个正确的生产方针。为此企业需要添置必要的安全设施和劳动保护用品，这种开支中有些部分按规定是应该计入成本和费用的，绝不能为了节约费用而不顾安全生产，任意减少安全设施和改善劳动条件方面的支出。 四、正确处理技术革新与成本费用管理的关系

正确处理技术革新与加强成本费用管理的关系，要以技术革新去带动成本费用管理，抓好那些以降低成本和费用为目标的技术革新；同时在强化成本与费用管理的基础上去促进技术革新的实现。

五、正确处理好成本、费用管理中的重点与一般的关系

由于企业生产类型不同，在企业产品成本结构和费用结构中，各成本要素与费用要素所占比重不同，因此各要素对整个成本和费用水平的影响也不同。因此，要根据企业的生产类型特点，掌握成本费用支出的重点，明确降低成本、费用的关键，有的放矢地加强成本费用管理。在抓住重点的同时，不可忽视抓好其他影响成本与费用的因素，抓好生产经营各个环节的费用开支和节约，才能使企业整体的成本、费用大幅下降，取得令人满意的效益。 六、实行成本与费用的全面管理，建立成本与费用管理责任制

成本与费用是在企业的生产经营过程中发生的。它涉及企业的方方面面，包括从企业总部的领导，各个职能科室、车间以及班组，直到每个职工。因此就必须对成本与费用进行全面管理。这主要有两项内容：一是对成本与费用实行全过程管理，从产品设计、工艺制定、材料供应、产品生产到产品销售直到用户使用，都要进行成本与费用的计算和管理；二是对成本和费用实行全员管理，要从上到下给每个单位、每个人员确定成本和费用目标，落实各级成本和费用管理的责任制。

第三节 成本与费用的预测和计划

一、成本与费用预测

成本与费用预测就是对成本与费用的未来变化做出测算和预计。这是成本与费用管理的起点，对搞好企业的经营管理，提高经济效益有重要意义。因为，成本与费用预测是企业生产经营决策的一个重要依据，也是编制成本和费用计划的基础。

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成本与费用预测的方法主要有三种，即定性分析法、历史成本法和因素分析法。下面介绍几种常用的成本、费用预测方法。 （一）产量成本预测法

产量成本预测法，是根据企业成本历史资料，利用成本与产量之间的依存关系预测产品成本的方法。

1.利用成本直线方程式预测产品成本，其计算公式为：

Y=a+b*x

式中：y为成本总额；a为固定成本；b为单位变动成本；x为产品产量。确定公式中的a、b值有高低点法、回归分析法。

（1）高低点法（2006年04月、2008年04月计算）。

（2）回归分析法（2003年04月、2007年04月、2010年04月计算）：是根据一系列历史资料，用数学上的最小二乘法原理，进行成本预测的方法。依据直线方程式y=a+bx和以前若干期（n）的历史资料，可建立一组线性联立方程式，经转换可以得下列两个公式：

有了a、b值，便可以代入直线方程式y=a+bx，就某一预测期的产量x，测算其成本额。 回归分析法：求a，b值， y=a+bx。

2.利用产值成本率预测产品成本

这是按照商品产值的一定比例测定产品成本的方法。其计算公式为： 产品成本=商品产值×产值成本率×（1-成本降低率） （二）目标成本预测法（2009年04月计算）

根据目标利润确定目标生产成本的方法，其计算公式如下：

目标生产成本=预测销售收入-销售税金-预测期间费用-目标利润

单位成品目标生产成本=预测单位产品价格×（1-税率）- （预测期间费用+目标利润）/预测销售量

（三）销售收入成本费用率预测法

产品生产成本预测数＝预测产品销售收入×预计产品生产成本占销售收入的百分比 期间费用预测数=预测产品销售收入×预计销售费用、财务费用、管理费用占销售收入的百分比

（四）因素分析预测法

因素分析预测法：是根据计划期影响成本、费用升降的各种因素来预测成本降低数额和降低程度的方法。其具体计算方法如下：

1.测算直接材料费用变动，影响产品成本降低的程度。产品成本中材料费用的大小由材料消耗定额高低和材料价格变动决定。

材料消耗定额降低影响成本降低率=材料费用占成本的百分率×材料消耗定额降低的百分率

价格变动影响成本降低（或升高）率=材料价格降低（或提高）的百分率×材料费用占产品成本的百分率

如果两个因素同时发生变动，按以下公式综合计算：

成本降低率=[1-（1-材料消耗定额降低的百分率）×（1-材料价格降低的百分率）] ×材料费用占产品成本的百分率

2.测算工资费用变动影响成本降低的程度，主要有以下几种情况：

（1）计算由于劳动生产率提高，生产工人人数和工资不变而形成的成本节约。

（2）计算由于劳动生产率的提高超过平均工资增长率而形成的成本节约。

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由于以产量表示的劳动生产率同以工时表示的劳动生产率互为倒数，所以当掌握了计划年度工时定额降低幅度的资料时，可以用下列公式计算成本降低率。

或=生产工人工资占成本的百分率×[1-（1-工时定额降低的百分率）（1+平均工资增长的百分率）]

3.测算生产增长超过制造费用的增加，影响产品成本降低的程度。企业制造费用中包括固定费用和一部分半变动费用。当企业产量增长超过制造费用增长时，就会使单位产品所分摊的制造费用减少，从而降低成本，按下列公式计算：

4.测算废品损失减少，影响产品成本降低的程度，按下列公式计算：

5.综合计算可比产品（指以前年度正式生产过的产品）成本降低率，按下列公式计算：

可比产品成本降低额=按计划产量上年实际平均单位成本计算的总成本×可比产品成本降低率 二、成本计划

（一）成本计划的作用

成本计划反映计划期内各种产品的成本水平和为完成预定生产经营任务所需要的生产费用预算。它是促进企业在计划期内挖掘潜力，节约生产费用支出的重要工具，是对成本指标进行分级归口管理，实行企业内部成本管理责任制的依据。 （二）成本计划编制的要求

1.要以先进合理的技术经济定额为依据来编制成本计划。这些定额包括物资消耗定额、劳动定额、费用开支定额等。

2.要以其他生产经营计划为依据编制成本计划。就是要依据生产计划、物资供应计划、劳动工资计划等为依据来编制成本计划。

3.要按照分级归口管理的原则来组织成本计划编制。由财务部门负责组织有关部门参与成本计划编制，保证成本计划符合实际。 （三）成本计划的内容和编制方法

成本计划的内容主要包括三项，即按产品计算的商品产品成本计划、制造费用计划、生产经营费用预算。其编制方法分述如下：

1.按产品计算的商品产品成本计划。该计划汇总反映了各种产品单位计划成本和计划总成本，以及产品成本的计划降低额和降低率。全部产品可以分为两部分，即可比产品和不可比产品。

可比产品部分可以根据上年预计（或实际）平均单位成本和计划年度计划单位成本，计算可比产品成本降低额和降低率，其计算公式如下：

可比产品成本降低额=（上年平均单位成本×计划产量）-（计划单位成本×计划产量） 可比产品成本降低率=[可比产品成本降低额/（上年平均单位成本×计划产量）]×100% 不可比产品部分，单位计划成本可以由以下方法确定：

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一是技术测定法，即根据不可比产品的设计图纸和工艺方法来分析人力、物力的消耗估算而定；

二是比较类推法，即根据同类产品单位成本的资料推算而定。 其计算公式如下：

某不可比产品单位成本=该产品预测单价×（同类产品单位成本/同类产品单价） 按产品计算的商品产品成本计划举例如下表所示： 商品产品成本计划表 产 品 单位成本 按上年预本年 计划 计平均单按本年计划单位位成本计成本计算 算 (4)＝ 3600000 1600000 5200000 (5)＝ 3500000 1520000 5020000 400000 1600000 2000000 (2)×(1) (3)×(1) (5) 100000 80000 180000 总成本 成本降 低额 成本降低率(%) 计划 上年预单位 名 产量 计平均称 成本 (1) 甲 件 乙 件 2000 8000 （2） （3） 1800 1750 200 190 (6)＝ (4)－ (7)=(6)/(4) 2.778 5.000 小 计 丙 件 丁 件 1000 2000 400 800 小 计 合 计 7020000 2.制造费用计划。这是按照制造费用构成的项目分别计算编制的。例如，各生产单位管理人员的工资及福利费，应根据定员标准、工资标准及福利费计提标准确定；房屋建筑物、机器设备等的折旧费，应根据折旧计划确定；修理费用应根据房屋设备的修理计划确定等。对于找不到计算依据的项目可根据以往的支出水平和变动因素分析确定。制造费用计划确定以后，还要按照一定的标准和方法，分摊到各种产品上去，以计算产品成本计划。

3.生产经营费用预算。这是反映企业在计划年度内全部生产经营费用，反映各项主要生产经营费用要素的数额与比例关系，是进行资金控制和成本日常控制的依据。生产经营费用要素是按各种费用的原始形态分类的。

生产经营费用预算表中全部项目合计，是工业企业一定时期的全部经营费用，从全生产经营费用中减去非产品生产费用，再加上或减少预提费用或待摊费用的期末、期初差额，可得出产品生产费用。产品生产费用加上或减去在产品、自制半成品期末期初差额，即为商品产品生产技术成本。生产经营费用举例如表15-4所示。

生产经营费用预算表 生产经营费用要素 外购材料 外购燃料 外购动力 工资 职工福利费 折旧费

行次 1 2 3 4 5 6 计划数 991000 65400 41470 428800 47160 53600 130

租赁费 利息支出 税金支出 其他支出 生产经营费用合计 减：非产品生产费用 产品生产费用 7 8 9 10 11 12 13 4000 12000 8000 93730 1745160 45670 1699490 14260 20750 1693000 加：在产品、自制半成品期 14 初余额 减：在产品、自制半成品期末余额 商品产品生产成本 15 16 表15-4可按以下两种方法编制： （1）根据企业的综合经营计划的有关指标，按生产经营费用预算表的费用要素加以分类汇总编制。

（2）先编各车间的生产经营费用预算，然后按费用要素分析汇总，扣除厂内重复计算部分。

第四节 成本与费用的控制

一、成本与费用控制的作用

成本与费用控制：是指在企业生产经营过程中，按照成本与费用的计划，对构成产品成本和期间费用的一切耗费进行严格计算、调节和监督，及时发现差异，并采取措施纠正，使产品实际成本被限制在预定的计划范围内。

它的作用主要有两点：

（1）可以及时限制各项不合理的成本和费用的发生，使成本和费用不超过事先制定的标准，促使企业降低成本，增加利润；

（2）对成本与费用进行日常控制，按计划支出，可以保证企业更好地完成成本与费用计划。

二、成本与费用控制的步骤及组织要求

成本与费用控制的步骤，即：制定成本与费用控制标准；执行标准；确定差异，分析原因，清除差异；考核奖惩。

成本与费用控制的组织要求，就是要建立成本与费用控制体系，实行成本与费用分级分口管理责任制。具体包括两项内容：

（1）从纵向上明确从厂部到车间、班组以至个人在成本与费用控制方面的内容； （2）从横向上明确各个职能部门成本与费用管理的内容。这就要求把成本与费用分解为各项具体指标层层下达，使成本与费用计划落实到部门，实行岗位责任制。 三、产品生产成本的控制

产品生产成本的控制可以采用标准成本控制法。标准成本是在一定条件下制定的直接材料、直接工资和制造费用的控制标准。这种方法的特点是把事前计划、事中控制和事后分析考核结合起来，主要工作有以下几项。 （一）标准成本的制定

1.直接材料标准成本的制定，其计算公式为： 材料标准成本=用量标准×价格标准

用量标准即材料消耗定额,价格标准由财务部门和采购部门共同制定,内容包括发票价格、运费、检验费、正常损耗费等组成的材料完全成本，同时考虑市场物价趋势等情况而定。

2. 直接工资标准成本的制定，其计算公式如下： 直接工资标准成本=工时标准×工资率标准

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式中：工时标准即工时定额，工资率标准是指每小时支付的工资额。 3. 制造费用标准成本的制定，其计算公式如下： 制造费用标准成本=工时标准×制造费用分摊率标准 制造费用分摊率标准=制造费用预算/生产量标准 （二）标准成本的执行

1.直接材料成本标准的执行。直接材料占产品成本较大比重，是成本控制的重点。这项成本标准的执行主要有两项内容：

（1）控制材料的消耗量，即要严格实行限额发料，及时对生产中材料耗用情况进行核算，把实际和标准进行对比，发现偏差，分析原因，及时纠正，废品余料要回收利用；

（2）控制材料价格，即在保证质量的情况下，尽可能采用廉价材料，并要就近采购，减少运费。

2.直接工资成本标准的执行。这项成本标准的执行主要有三项内容： （1）控制人员数量，严格执行定员标准；

（2）控制工时消耗，严格执行劳动定额，并要鼓励职工降低工时消耗，提高劳动生产率；

（3）控制工资水平，严格执行企业工资、福利费用等方面的规定。 3.制造费用标准的执行。制造费用应按项目分别控制，对固定费用按固定费用预算控制，对于变动费用按变动费用预算控制。

（三）成本差异分析和考核 首先通过核算发现直接材料、直接工资和制造费用的实际与成本标准的差异状况，然后分析原因，消除差异，考核各部门成本指标的执行情况。 四、期间费用的控制

期间费用的控制主要是搞好预算管理，建立各项费用的管理制度，按制度审核控制费用支出。

对管理费用的控制方法，主要是事先做出预算，然后按预算控制支出。这就要编制管理费用预算表，根据项目分部门确定费用限额，然后由各个部门负责审批和控制支出。

财务费用的控制应结合资金成本的控制来研究。 销售费用的控制，也应事先编制销售费用预算，然后由销售部门负责人按销售费用限额审批控制支出。为鼓励销售人员增加销售额，降低销售费用，可以事先规定销售收入、销售费用、贡献额等几项指标之间的比例，作出奖惩标准。如表15-6所示。

表15-6 利益贡献表 营业部 销售收入 销售成本 毛利 销售费用 利益贡献

本章总结

第一节 成本与费用管理的作用和内容 1.期间费用的构成

2.成本和费用管理的定义 3.成本与费用管理的作用 4.成本与费用管理的内容 5.生产经营费用的分类

企业的期间费用从销售收入中扣除，不计入产品成本。 第二节 成本与费用管理的基本要求

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实 际 千元 500 375 125 40 85 % 100 75 25 8 17 预算 千元 400 300 100 40 60 % 100 75 25 lO 15

第三节 成本与费用的预测和计划

1.成本与费用预测的方法有三种，即定性分析法、历史成本法和因素分析法。 2.利用成本直线方程式预测产品成本 3.利用产值成本率预测产品成本 4.成本计划的内容和编制方法 第四节 成本与费用的控制 1.成本与费用控制的作用 2.成本与费用控制的步骤 3.标准成本的制定与执行 4.期间费用的控制

第十六章 企业管理基础工作

本章框架：

第一节 企业管理基础工作的特点、作用与要求 一、企业管理基础工作的特点与作用 二、企业管理基础工作的要求

第二节 企业管理基础工作的主要内容与方法（重点） 一、标准化工作 二、定额工作 三、计量工作 四、信息工作

五、建立以责任制为基础的规章制度

第三节 企业管理基础工作新兴领域的探索 一、知识管理 二、流程管理

第一节 企业管理基础工作的特点、作用与要求

企业管理基础工作：是企业在生产经营活动中，为了实现企业的经营目标和管理职能， 提供资料依据、共同准则、基本手段和前提条件等所必不可少的工作。它一般包括：标准化工作，定额工作，计量工作，信息传递，数据处理，资料储存等信息工作，建立以责任制为基础的规章制度和员工技术业务培训工作等内容。 一、企业管理基础工作的特点与作用 （一）企业管理基础工作的特点

1.科学性。基础工作要体现和反映企业生产经营活动的客观规律，是一项科学性较强的工作。

2.群众性。基础工作涉及面较广，工作量较大，而且要求持之以恒，需要依靠广大职工去落实，是一项群众性很强的工作。

3.先行性。基础工作要为专业管理提供资料、准则和手段，是搞好企业管理的一项先行性的工作。

（二）管理基础工作的作用（2002年04月简答）

企业管理基础工作的完善程度，直接关系到企业管理水平的高低和经济效益的好坏。 基础工作的重要作用具体表现在以下几个方面：

（1）基础工作是对企业生产经营活动进行计划、组织和控制的依据。

（2）基础工作是建立正常的生产秩序，提高生产效率和产品质量的重要手段。 （3）基础工作是推行经济责任制，贯彻按劳分配原则的依据。

（4）基础工作是搞好经济活动分析，促进经济效益提高的重要保证。 （5）基础工作是企业全面实施信息化的基本前提条件。 与企业信息化密切相关的管理基础工作包括基础数据管理、基本业务流程设计、内部控制设计和人的行为规范四个方面：

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（1）基础数据管理是反映企业经营管理活动状态的第一手资料，是业务处理和决策的依据。要建立统一、完整、操作性强的代码编制系统。要扩大一线信息的自动采集，建立规范化的数据采集、录入制度，确保数据采集的高效、真实、统一。先进的硬件设备和软件程序，只是提供企业信息化的手段和工具，及时、准确、全面的信息，才是科学决策的可靠依据。

（2）基本业务流程科学化、规范化和信息化，保证了部门内部的信息沟通顺畅，同时保证了决策过程的透明度和科学性。

（3）内部控制设计是企业管理者对业务处理过程中需要遵循的策略、制度、政策、法规的具体设计。

（4）规范管理不能只是一套形式上的规范，它更有存在于人性中和业务发展中的内在的根据和逻辑。

二、企业管理基础工作的要求

第一，必须提高对基础工作的认识，并不断克服小生产习惯势力的影响。要对员工进行尊重科学、按客观规律办事的教育，使他们明白，在现代化大生产条件下，为了合理组织生产力的各个要素，使人力、物力、财力得到有效利用，提高经济效益，就要用科学管理代替经验管理，就要相应地建立和健全管理的基础工作。

第二，必须围绕提高经济效益这个中心，根据提高生产经营活动的水平，推进各项专业管理的要求，不断地加强管理的基础工作。要把搞好基础工作同推行经济责任制结合起来，同员工的物质利益挂起钩来，促使企业把基础工作搞好。

第三，必须加强员工队伍的思想作风建设和技术业务培训。再好的制度和方法，也要通过人来执行。因此，只有做好提高人的素质的工作，才能真正夯实企业管理的基础。

第四，必须与信息化建设工作密切结合起来。适应企业内、外部经营环境和技术条件的发展变化，在企业管理活动中运用网络化信息技术已经成为大势所趋。信息化建设要以扎实有效的管理基础工作为前提，而基础工作也可以借助现代信息技术得以巩固和提高。

第五，必须有长远、系统的打算，扎扎实实地抓好基础工作，讲求实效，不要搞形式主义。

第二节 企业管理基础工作的主要内容与方法

企业管理基础工作的内容主要包括：标准化工作，定额工作，计量工作，信息传递、数据处理、资料储存等信息工作，建立以责任制为基础的规章制度和员工技术业务培训工作等。 一、标准化工作

标准化（2009年04月名词解释）：就是指制定标准和实施标准的过程。对于企业来说。标准化工作包括技术标准和管理标准的制定、执行和管理。技术标准是对生产对象、生产条件、生产方法以及包装、储运等方面所规定的标准。管理标准是关于企业各项管理工作的职责、程序、方法和要求等方面的规定。

根据标准适用领域和有效范围的不同，标准一般划分为国际标准、国家标准和企业标准三级。

我国的标准分为国家标准、部颁标准（专业标准）和企业标准三级。某些企业还制定有企业内控标准。

（一）标准化工作的重要性

企业推行标准化工作的主要目的是：获取全面的、最佳的经济效果。搞好标准化管理工作的重要意义是：

（1）标准化是合理组织企业生产经营活动的科学依据。 （2）标准化是组织专业化生产的可靠技术基础。

（3）标准化能从技术上保障产品高质量、低消耗、高速度、低成本，从而使产品具有较强的竞争能力。

（4）标准化是改造陈旧设备、合理发展品种、提高劳动生产率的有效手段。 （5）标准化是企业生产经营与管理同国际标准接轨，从而适应经济全球化、实施“走出去”的国际化经营战略的重要途径。

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总之，标准化是一项综合性的基础工作，对提高经济效益具有重要作用。特别是采用国际标准和国外先进标准，将使我国产品在激烈的国际市场竞争中取得有利地位。同时，标准化水平也是衡量一个国家和企业的生产技术与管理水平高低的尺度，是现代化的一个重要标志。

（二）工作标准化

在企业标准化体系中，技术标准要靠各项工作去贯彻落实，因此，对工作制定标准，以规范人们的工作行为，确保工作效率和质量，这是标准化的一项重要内容。工作标准化属于管理标准范畴，它的具体方式可分为三种情况：

1. 工作过程标准化。对那些常规的、重复进行的生产作业活动和管理业务工作，将其工作内容、程序、方法、时间和质量要求等做出具体规定，形成标准化的工艺操作规程和管理工作规程（标准），并加以贯彻实施，以实现各项业务活动的高效率、高质量，使彼此协调一致。

2.工作成果（产出）标准化。对于工作过程不易分解的活动，可对工作结果进行控制，即对工作过程的最后成果做出标准化的规定。这样，只要这些工作的产出结果都能达到一定要求，就可以保证前后工序的活动协调一致，提高整体效率和质量。

3.工作技能标准化。如果活动的过程和结果都无法标准化，这时只能控制工作过程的投入这一头，即对工作人员的技能素质包括知识、能力、经验等实施控制。作出标准化的规定，在招聘、使用、培训时加以贯彻，定期进行检查和考核，由此来保证工作过程和成果达到统一要求。

（三）企业标准化的新趋势

在经济全球化的竞争环境下，标准化已经成为企业赢得竞争优势的重要手段，因此，企业标准化呈现出新的趋势：

（1）标准化领域不断增加； （2）标准不断升级；

（3）国际竞争的标准障碍； （4）抢占制定标准的制高点；

（5）用动态标准引导企业（从静态的标准到动态的标准）。 对某些企业来说，标准化不仅是赢得竞争优势的手段，而且进一步上升为企业的核心竞争力，正如时下流行的说法那样：“三流企业卖苦力，二流企业卖产品，一流企业卖技术、卖服务，超一流企业卖规则、卖标准。”这种现象在计算机行业表现得十分突出。例如，计算机行业的芯片厂商之间打的就是标准战。他们每推出一种新型的芯片，能够在几个月之内覆盖全世界的计算机市场。如果哪家供应商不能跟进，并提供相应的新的配套零部件，就会被淘汰出局。在计算机行业，新标准制胜的关键在于：性能上有大幅度提高；新一代与旧一代兼容；价格上与原产品基本持平。

总之，从市场竞争的角度看，标准的本质意义不是技术，而是权力；标准的运用不是针对产品和用户的，而是针对竞争对手和协作厂商的。 二、定额工作

定额：是企业在一定的生产技术条件下，为合理利用人力、物力、财力等经营资源，所规定的消耗标准与占用标准。定额是编制计划的依据，是科学地组织生产的手段，也是进行经济核算、厉行节约、提高经济效益的有效工具。定额工作是包括制定、贯彻和修订各类定额在内的一系列工作的总称。

定额的种类，主要有劳动定额、物资消耗定额、储备定额、流动资金定额等。 加强定额工作的要求是：

（1）应建立和健全完善的、先进的定额体系，并认真地贯彻实施。

（2）企业制定的各种定额，必须有充分的技术和经济依据，既要先进，又要合理，符合大多数工人经过一定努力即可以达到的水平。

（3）企业制定定额时，应采用科学方法。

（4）当企业的生产技术条件发生了变化，生产组织和劳动组织得到改进，职工的业务技术水平和熟练程度有了提高，原有定额就需要及时修订。 三、计量工作

（一）计量工作的重要性

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计量是指用一种标准的单位量，去测定另一同类量的量值。计量工作包括测试、检验、对各种合理化性能的测定与分析工作。

如果没有健全的计量工作，就不会有真实可靠的原始记录，就不能提供正确的核算资料，也就无法分清企业与企业、企业内部各部门以至个人之间的经济责任。因此，企业必须从原材料、燃料等物资进厂，经过生产过程，一直到产品出厂，在供、产、销各个环节，都要配置必须的计量器具，保证其准确性，健全计量工作制度，提高计量工作水平。 （二）计量工作的要求

1.计量器具一定要准确可靠。

怎样才能使计量器具得到正确合理的使用？ （1）要经常对员工进行爱护计量器具有教育,使取工群众了解保持计量器具质量的重要性,做到精心维护和正确使用,克服与消除种种错误操作习惯、违章使用量具的现象。（2）要提高工人技术水平，帮助工人熟悉和掌握量具有性能、结构和维护保养技术。（3）要正确制定和严格贯彻执行有关量具使用和维护方面的堆积和制度。

2.执行计量器具的严格检定。为了确保量具的质量，对企业所有的计量器具，都必须按照国家鉴定规程规定的检定项目和方式进行鉴定。这些检定包括：入库检定、入室检定以及返还检定。

3.计量器具的及时修理或报废。

4.对工具库（室）储藏的计量器具，要妥善存放保管。

5.改革落后的计量工具和计量测试技术，逐步实现检测手段、计量技术的现代化。 6.计量工作必须认真。凡是需要计量的，都要严格地加以计量，不能为图省事，采取估计、测算的办法。

7.原材料等物资的购进、领用、发放、运输、生产过程中的转移、产品入库、销售，都要严格地按照计量验收的有关规定和制度办理，堵塞各种漏洞。

8.应设置计量管理人员或机构，负责组织全厂基准传递、计量器具检定与维修以及开展各项计量工作。 四、信息工作

信息工作：在企业管理基础工作中，一般把包括原始记录、统计分析、技术经济情报、科技档案工作以及数据和资料的收集、处理、传递、储存等管理工作，统称为信息工作。 （一）信息工作的主要内容

1.原始记录和统计工作。

原始记录指实际对企业生产技术经济活动情况的最初的直接记录，如企业使用的领料单、考勤表、工作进度表、入库单等。原始记录是建立各种台账和进行统计分析的依据，是考核企业各项经济技术指标的依据，是实行经济核算的基本条件，也是车间、班组进行日常生产管理的工具。

统计工作是对原始记录进行收集、整理和分析的工作。它从原始记录取得资料以后，要进行分类、汇总和综合分析，从中发现企业生产技术经济活动的规律性和内在联系，一直到企业生产技术经济活动的正常进行。搞好统计工作，是企业掌握生产技术经济活动的实际情况，作出决策，制定以及检查计划执行情况的依据；是根据历史资料，对未来发展趋势作出科学预测的依据；也是科学地检验企业采取的技术组织措施所取得经济效果的重要工具。

对原始记录和统计工作的要求，就是要做到准确、及时、全面。准确，指原始记录和统计资料的数据及反映的情况，一定要符合实际。及时，指原始记录和统计工作既要系统反映企业生产经营活动的情况与成果，又要尽量简化，讲求实效，及时将有关信息提供给各部门使用。全面，指凡是企业需要的数据、统计资料，都要尽量记录和收集起来，并加以系统整理，以利于掌握企业生产经营的全面情况，防止发生某些疏忽而给企业造成损失。

2.科技经济情报工作。情报是指为了一定目的而收集的、比较有系统的、经过分析和加工的资料。企业所需情报就其性质来划分，有经济情报和科技情报两类。

经济情报是指那些能反映各企业内、外部情况变化的各种情报资料。

科技情报是有关技术水平、技术潜力、新技术前景预测、替代技术预测、专利动向、新技术影响预测等方面的情报。

科技档案就是根据本企业的实际需要，以及工程建设中形成并作为历史记录保存起来以备查考的文件资料，它包括技术图纸、图片、影片、报表、文字材料等。

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科技档案工作的基本内容包括档案的收集、整理、鉴定、保管、统计和提供利用六项工作。

3.数据管理和资料储存工作。数据，一般是指企业在生产经营活动中所获得的有关数据的凭证。数据管理，就是收集积累各种数据，按照不同的使用要求，进行归纳、整理、分类、统计、分析、绘制图表，以及运用电子计算机系统进行加工、储存、传递和使用。为了搞好数据管理，企业首先要搞好原始记录、统计和计量工作，以保证数据的准确性；要逐步扩大计量范围和充实检测设施，把企业管理所需要的数据统计完全；要培训有关的专业管理人员，落实数据管理责任制；要注意数据的统一，为应用电子计算机创造条件。 （二）信息工作的重要意义

企业信息工作就是指对企业生产经营中各个环节所涉及的所有信息进行收集、整理、分析及提供利用的工作。企业是整个社会经济信息网络中的一个节点。现代企业管理的本质，就是通过对所有有关信息的选择、判断和处理，作出最优决策，完成资源的优化配置。一方面，它充分地处理企业外部的信息，如宏观经济政策的变动、市场环境的变化等；另一方面，必须妥善地处理企业内部的信息，如资金、劳动力的配置、原料的提供等。只有在对企业内外部信息作了充分的分析之后，才能找到最佳的匹配方式，才能使企业保持良好的运行状态。因此可以说，企业信息化的程度，决定了它在国内、国际市场上竞争力的高低。 信息化是当代经济发展的一个基本特征，它表现在两个方面：一是企业内部信息化的普及和提高；二是企业外部信息产业的形成和发展。我国企业信息工作在市场需求的推动下，近十几年来得到很大发展。这主要表现在：就企业内部而言，相当一部分大中型企业建立了自己的信息中心和MIS（管理信息系统）。

（三）企业管理信息系统建设（2007年04月简答）

1.企业要转变传统观念，增强全体员工的信息意识，积极开展信息情报活动。信息意识主要表现为对信息具有敏锐的感受力和持久的注意力，对信息价值的判断力和洞察力。在新信息浪潮下，是否拥有巨大的信息量和信息转换能力是未来企业生存发展的关键要素。据国外经验，企业得到的所有竞争信息中约有95%可通过合法的途径获得，而其中高达80%的信息就蕴藏在职工的办公抽屉、文件柜和他们的头脑里。所以，现代企业必须增强员工的信息意识，充分发掘和利用企业内部潜在的信息。而专职的企业信息工作人员，则应最大限度地利用各种渠道搜集经济、技术信息。

要求信息“快、精、准”，即信息搜集、分析处理、传递速度快，信息内容精练扼要、准确、有指导性，价值转化率高；同时，信息搜集要有针对性，即针对企业产品有关的市场区域，针对同行业竞争对手。

2.重视信息技术人才的培养。信息管理人员应是一种高度复合型人才，知识面要广，对于信息学、公关学、科技史、营销学、心理学、文学、经济学、法律、国际商法等都有一定程度的掌握；同时，还要对国外、国内经济技术商品信息方面及市场行情有比较多的了解。除此之外，还要有敏锐的洞察力，能迅速、准确地对所得到的信息作出判断、分析。企业应把专业人员培养和员工培训结合起来，造就一批自己的经济信息情报人员。

3.建立强有力的高科技、高效率、高保密的企业信息系统。现代企业要在竞争中取得胜利，光重视信息还不够，必须建立完整的信息管理系统。从组织规模上看，信息系统直接受决策者领导，对决策者负责。系统人员应按少而精的原则组建；信息开发系统应与国际接轨，充分利用国际信息网络，同时加强信息的分析和处理能力，预测国际市场走势，迅速为决策者提供决策建议；信息系统工作按信息搜集、信息分析、决策建议、提交决策者、信息存档五步进行，始终处于开放状态，随时为决策者提供决策建议。

4.现代企业信息管理系统还应国际化。现代企业管理既应包括企业内部生产、销售、技术、管理、财务等子系统之间的信息传递，也应包括与外部环境的信息交流，构成一个相互关联、相互制约的信息网络。事实上，人们称之为“信息高速公路”，90%的信息需求都可以通过互联网上获取，并可通过互联网进行经济活动。

5.加强自律，强化保密意识。信息资源一方面要全社会共享，另一方面也要注意信息的保密问题，每一个法人、每一个企业，都有自己独立的权益，这些权益一方面应有国家法律的保护，另一方面企业自身也应建立严密的防范机制，完善防范措施。加强内部人员的管理和教育，实行保密文件的责任化管理。 五、建立以责任制为基础的规章制度

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企业的规章制度：是用文字的形式，对各项管理工作和生产作业的要求所作的规定，是全体职工行动的规范和准则。建立和健全企业规章制度，是企业管理的一项极其重要的基础工作。

企业需要建立的规章制度大体可划分为三类：

（1）基本制度。其中最重要的是企业领导制度，如有关企业法人治理结构的基本制度、厂长（经理）负责制、职工民主管理制度等。

（2）工作制度。这是有关计划、生产、技术、物资、销售、人事、财务等专业管理方面的工作制度。

（3）责任制度。它是根据社会化大生产对劳动分工和协作的要求制定的，规定了企业每个成员在自己的岗位上所应承担的任务、责任以及相应的权利。

在这些规章制度当中，岗位责任制是基础。通过这一制度，把企业每一项工作落实到各个职工身上，从领导到工人，人人都有确定的岗位，人人都有明确的责任，事事都有人负责，这样才能建立良好的生产秩序，各项技术经济指标的实现才有保证。

企业的岗位责任制有操作人员岗位责任制和管理人员岗位责任制。

在企业中，建立健全岗位责任制，应从企业实际出发，搞好调查研究，拟订方案，进行试点。要发动职工群众，揭露矛盾，针对问题总结行之有效的经验，在此基础上建立制度。制度经过试行，在比较成熟时，统一定型，然后再全面推广。制度从内容到形式，一定要简明扼要，便于执行，切忌搞繁琐哲学。

在建立健全企业各项规章制度的过程中，要注意处理好以法治厂、严格管理和以人为本、充分调动全体员工积极性两者之间的关系。

第三节 企业管理基础工作新兴领域的探索

一、知识管理 （一）知识

为了正确地认识知识管理的意义，这里首先有必要对数据、信息和知识这三个概念加以区分和理解。这是三个既有联系又有区别的概念，见表l6～l。

表16—1 数据、信息与知识 定义 说明 特点 1.数据本身不具有任何意义。 载荷信息按一定规则排列的物可存储性 2.数据管理的关键是建立标准和数据 理符号，它可以是数字、文字、图可传输性 质量控制机制，以保证数据的可靠形、图像、标记，也可以是声音。 可复制性 性与准确性。 1.通过数据载荷和传递。 2.数据通过加入语境、分类、计算、可理解性 改正、压缩等操作转化为信息。 多义性 3.数据+背景=信息。 复杂性 4.告诉人们：“这组符号表示什么？” 1.知识传输模式：传输者的知识—数据—信息—接收者的知识。 是信息接收者通过对信息的提2.知识只有智能体才具有。 智能相关性 炼和推理而获得的有用的结论，知3.具有相关经验的人才能从信息共享性 知识 识可以用符号（文字、语音、图像中提炼出知识。 收益递增性 等各种记号）表达。 4.信息+经验=知识。 永恒变化性 5.告诉人们：“这组数据意味着什么？” 按照经济合作与发展组织（OECD）的定义，知识可分为四大类：知道是什么即知事（Know

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信息 数据载荷的内容。

—What,又称事实知识）；知道为什么即知因（Know—How，又称技能知识）；知道谁有知识即知人（Know—Who，又称为人力知识）

事实知识和原理知识都是显性知识，技能知识和人力知识是隐性知识。

一般来讲,隐性知识比显性知识更完善、更能创造价值，挖掘和利用隐性知识的能力，将成为个人和组织成功的关键。

另一方面，显性知识必须能很快地再转换为隐性知识，否则它的真实价值就不复存在。因为显性知识转换为企业员工隐性知识的过程，一般都是知识应用的过程或知识成为生产力的过程。

（二）知识管理的概念与职能

知识管理：是以增强组织竞争能力为目标的生产、加工、传播和利用知识（资源）的过程。知识的共享性、收益递增性和永恒变化性是实施知识管理的基础。知识管理的目的是实现知识共享和提高企业竞争力。

一般来说，显性知识相对来说易于管理，而隐性知识则较难管理。 对于知识管理的职能有多种说法。国外学者将知识管理职能归纳为以下五个方面，这是一种有代表性的见解。

（1）外化：将员工头脑的隐含知识转化为可供共享的公司知识库中的知识。 （2）内化：从外部知识库中提取知识进行过滤，从而为知识寻求者提供高度相关的知识，发现与特定需求相关的知识结构。

（3）中介：也称为知识经纪，旨在实现知识拥有者和知识寻求者之间有效的知识传播，以使后者获取最切合其需要的知识。

（4）认识：认识是在前三项功能的基础上对知识的运用，是知识管理的终极目标，旨在现有知识的基础上进行决策。

（5）评测：评估、量化和描绘组织知识资源及知识管理活动的业绩，是组织知识管理的一项重要职能。

（三）知识管理的原则与组织

知识管理要遵循以下三条原则：

（1）积累原则。知识积累是实施知识的管理基础。

（2）共享原则。知识共享，是指一个组织内部的信息和知识要尽可能公开，使每一个员工都能接触和使用公司的知识和信息。

（3）交流原则。知识管理的核心就是要在公司内部建立一个有利于交流的组织结构和文化氛围，使员工之间的交流毫无障碍。

知识积累是实施知识管理的基础；知识共享是使组织的每个成员都能接触和使用公司的知识和信息；知识交流则是使知识体现其价值的关键环节，它在知识管理的三个原则中处于最高层次。

按照上述原则进行知识管理，首先就要明确知识管理涉及组织的所有层面和所有部门，一个组织要进行有效的知识管理，关键在于建立起系统的知识管理组织体系。这一体系所实现的功能主要包括以下几个方面：组织能够清楚地了解它已有什么样的知识和需要什么样的知识；组织知识一定要能够及时传递给那些日常工作中需要它们的人；组织知识一定要使那些需要它们的人能够获取；不断生产新知识，并要使整个组织的人能够获取它们；对可靠的、有生命力的知识的引入进行控制；对组织知识进行定期的检测和合法化；通过企业文化的建立和激励措施使知识管理更容易进行。 二、流程管理 （一）流程的概念

业务流程是一系列业务活动，通过这一系列的活动可以利用一种或多种要素投入，创造出对顾客有价值的产出。流程的复杂程度差异很大。在企业中，发一份文件可以看做是一个小的流程；而企业的全部活动，也就是以输入顾客需求和各种生产要素为起点，到创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动，都可以看做是一个大的流程。 （二）流程管理的内涵

流程管理：是系统地识别、理解和管理企业的业务流程，追求组织整体绩效改善的管理活动。

流程管理以满足最终顾客的需要为目标。业务流程本身并不是目的。流程管理的目的

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是把流程上所有的活动整合起来，形成一个有机的整体。它要超越每个活动实现的单个目标，共同指向流程的最终目标——满足顾客的需要。

流程管理把企业看做是由众多流程构成的流程体系，流程中的活动以及流程之间是有机联系在一起的。因此，它强调横向整合和协调。 （三）流程管理的内容

流程管理包括两项核心工作，流程改进和流程规范化。 1.流程改进。流程管理是以流程为着眼点的整体改善活动。对企业的现有流程进行分析和改进，是流程管理的核心活动。

2.流程规范化。流程规范化是流程管理的一项重要工作内容。流程规范化管理包括流程规范的制定和实施。改进之后的流程，最终要用于指导业务活动的具体实践。为了保证新流程的严格贯彻和实施，就需要以规范化的方式把流程固定下来。

（1）流程规范设计的要求。由于业务活动不同管理目的不同，各企业所设计的流程图，可能在内容和形式上会有所差异。

（2）流程规范的内容。根据流程再造的实际需要，一个完整的、有效的、能对实际工作起具体作用的流程规范，应该包括以下十二个要素：流程负责人、事项承担者、事项、程序、职责、工作标准、协作要求、考核办法、信息流载体、相关制度、工作方法和流程名称与编码。

（3）流程图的符号。

本章总结

第一节 企业管理基础工作的特点、作用与要求 1.企业管理基础工作的定义、特点 2.企业管理基础工作的作用 3.企业管理工作的要求

第二节 企业管理基础工作的主要内容与方法

1.标准化工作的含义、种类；标准化工作的重要性 2.新标准制胜的关键

3.定额工作的含义；定额的种类；加强定额工作的要求 4.计量工作的含义

5.信息工作的含义；信息工作的内容

6.对原始记录和统计工作的要求：准确、及时、全面 7.企业管理信息系统的建设

8.企业需要建立的规章制度可以分为三类 第三节 企业管理基础工作新兴领域的探索 1.知识的分类

2.知识管理的含义；知识三性；知识管理的职能；知识管理的原则 3.业务流程的含义；流程管理的内涵和内容

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